Drive

Kiedy pie­nią­dze wyko­rzy­sty­wa­ne są jako zewnętrz­na nagro­da za jakieś dzia­ła­nie, bada­ni tra­cą zain­te­re­so­wa­nie nim. Bardzo zaska­ku­ją­ca ana­li­za dzia­ła­nia moty­wa­cji. Motywacja zewnętrz­na i wewnętrz­na. Praca i zaba­wa. Niezbędna dla każ­de­go mana­ge­ra.

Kiedy pie­nią­dze wyko­rzy­sty­wa­ne są jako zewnętrz­na nagro­da za jakieś dzia­ła­nie, bada­ni tra­cą zain­te­re­so­wa­nie nim.

Nagrody mogą zapew­nić krót­ko­ter­mi­no­wy przy­pływ ener­gii – tak, jak zastrzyk kofe­iny, dzię­ki któ­re­mu będzie­my na cho­dzie kil­ka dodat­ko­wych godzin. Jednak efekt tra­ci na sile – i, co gor­sza, może zmniej­szyć dłu­go­ter­mi­no­wą moty­wa­cję danej oso­by do kon­ty­nu­owa­nia pro­jek­tu.

Ludzie mają wro­dzo­ną skłon­ność do wyszu­ki­wa­nia nowo­ści i wyzwań, do roz­wi­ja­nia i ćwi­cze­nia swo­ich moż­li­wo­ści, do odkry­wa­nia i do nauki. Jednak ten trze­ci popęd jest bar­dziej kru­chy niż pozo­sta­łe dwa; by prze­trwać, potrze­bo­wał wła­ści­we­go śro­do­wi­ska.

Ten, kto jest zain­te­re­so­wa­ny roz­wi­ja­niem i wzmac­nia­niem moty­wa­cji wewnętrz­nej u dzie­ci, pra­cow­ni­ków, stu­den­tów itp., nie powi­nien kon­cen­tro­wać się na sys­te­mach kon­tro­li zewnętrz­nej, jak na przy­kład nagro­dy pie­nięż­ne.

Zbyt dłu­go ist­nie­je nie­spój­ność pomię­dzy tym, co wie nauka a tym, co robi biz­nes.

System ope­ra­cyj­ny Motywacja 2.0 prze­trwał dłu­gi czas. W rze­czy samej, jest on tak głę­bo­ko zako­rze­nio­ny w naszym życiu, że więk­szość nas wła­ści­wie nie wie, że ist­nie­je. Odkąd pamię­ta­my, kon­fi­gu­ro­wa­li­śmy orga­ni­za­cje i kon­stru­owa­li­śmy nasze życie według tego fun­da­men­tal­ne­go zało­że­nia: spo­so­bem na polep­sza­nie wydaj­no­ści, zwięk­sza­nie pro­duk­tyw­no­ści i zachę­ca­nie do dosko­na­ło­ści jest nagra­dza­nie tych dobrych i kara­nie złych.

Ludzie z ruchu open-sour­ce nie zło­ży­li ślu­bów ubó­stwa. Dla wie­lu z nich udział w tych pro­jek­tach może stać się poły­skiem dla ich repu­ta­cji i pod­szli­fo­wać ich umie­jęt­no­ści, co może polep­szyć per­spek­ty­wę zarob­ków.

Lakhani i Wolf odkry­li wie­le rodza­jów moty­wa­cji, ale oka­za­ło się, że moty­wa­cja wewnętrz­na opar­ta na przy­jem­no­ści, tzn. jak kre­atyw­na czu­je się oso­ba pra­cu­ją­ca nad pro­jek­tem, to naj­sil­niej­sza i naj­bar­dziej per­swa­zyj­na pobud­ka.

Zabawa, jaką nie­sie ze sobą spro­sta­nie wyzwa­niu dane­go pro­ble­mu z opro­gra­mo­wa­niem i pra­gnie­nie ofia­ro­wa­nia daru spo­łecz­no­ści pro­gra­mi­stów.

W kwiet­niu 2008, stan Vermont stał się pierw­szym ame­ry­kań­skim sta­nem, któ­ry zezwa­lał na pro­wa­dze­nie nowe­go rodza­ju biz­ne­su, zwa­ne­go „low-pro­fit limi­ted lia­bi­li­ty cor­po­ra­tion” [kor­po­ra­cja niskie­go zysku z ogra­ni­czo­ną odpo­wie­dzial­no­ścią]. Mianowany L3C, ten pod­miot jest kor­po­ra­cją – ale nie taką, o jakiej zwy­kle myśli­my. L3C dzia­ła jak biz­nes komer­cyj­ny, gene­ru­jąc przy­naj­mniej skrom­ne zyski, jed­nak jego głów­nym celem jest ofe­ro­wa­nie korzy­ści spo­łecz­nych. Trzy inne ame­ry­kań­skie sta­ny podą­ży­ły za przy­kła­dem sta­nu Vermont.

Muhammad Yunus roz­po­czął two­rze­nie, jak to okre­śla, „biz­ne­su spo­łecz­ne­go”. To fir­my, któ­re gro­ma­dzą kapi­tał, roz­wi­ja­ją pro­duk­ty i sprze­da­ją je na otwar­tym ryn­ku, ale robią to w służ­bie więk­szej misji spo­łecz­nej – albo, jak to for­mu­łu­je „zastę­pu­jąc zasa­dę mak­sy­ma­li­za­cji zysków zasa­dą korzy­ści spo­łecz­nych”.

Organizacje „dla korzy­ści”, kor­po­ra­cje B i kor­po­ra­cje niskich zysków z ogra­ni­czo­ną odpo­wie­dzial­no­ścią prze­kształ­ca­ją cele tra­dy­cyj­nych przed­się­wzięć biz­ne­so­wych.

Ekonomia to nie bada­nie pie­nię­dzy. To bada­nie zacho­wań. W cią­gu dnia każ­dy z nas sta­le usta­la kosz­ty i korzy­ści pły­ną­ce z naszych dzia­łań, a potem decy­du­je, jak dzia­łać. Ekonomiści bada­ją to, co ludzie robią, a nie to, co mówią.

Bruno Frey, eko­no­mi­sta z Uniwersytetu w Zurichu.

Zadanie algo­ryt­micz­ne to takie zada­nie, któ­re wyko­nu­je się zgod­nie z zesta­wem usta­lo­nych instruk­cji, docho­dząc jed­ną okre­ślo­ną ścież­ką do jed­nej kon­klu­zji. To ozna­cza, że ist­nie­je algo­rytm, któ­ry pro­wa­dzi do roz­wią­za­nia zada­nia. Zadanie heu­ry­stycz­ne jest jego prze­ci­wień­stwem. Ponieważ nie ist­nie­je do nie­go algo­rytm, musi­my eks­pe­ry­men­to­wać z róż­ny­mi moż­li­wo­ścia­mi i wymy­ślić nowe roz­wią­za­nie.

Rutynowa pra­ca może być zle­co­na pod­wy­ko­naw­cy lub zauto­ma­ty­zo­wa­na; arty­stycz­na, emfa­tycz­na, nie­ru­ty­no­wa pra­ca, ogól­nie rzecz bio­rąc, nie może zostać ani zle­co­na ani zauto­ma­ty­zo­wa­na.

Ludzie dużo chęt­niej infor­mu­ją o „opty­mal­nych doświad­cze­niach” w pra­cy niż w trak­cie roz­ryw­ki.

Praca-waka­cje. To bran­ża, w któ­rej ludzie wyda­ją swo­je cięż­ko zaro­bio­ne pie­nią­dze, by wyko­ny­wać inną pra­cę. Wykorzystują urlop, by spró­bo­wać swych sił w zawo­dzie kucha­rza, pro­wa­dze­niu skle­pu rowe­ro­we­go czy pro­wa­dze­niu schro­ni­ska dla zwie­rząt.

W samej Ameryce, według Biura ds. Spisu Ludności, jest ponad 18 milio­nów firm typu nonem­ploy­er, tzn. takich, któ­re nie mają opła­ca­nych pra­cow­ni­ków.

W Stanach Zjednoczonych 33,7 milio­nów ludzi przy­naj­mniej jeden dzień w mie­sią­cu pra­cu­je zdal­nie, a 14,7 milio­nów robi to każ­de­go dnia.

Mówimy swo­im poten­cjal­nym pra­cow­ni­kom: „Jeśli to my musi­my was moty­wo­wać, to chy­ba nie chce­my was zatrud­niać”.

Ludzie muszą zara­biać na życie. Pensja, płat­no­ści wyni­ka­ją­ce z umów, świad­cze­nia, kil­ka dodat­ków to coś, co nazy­wam „pod­sta­wo­wy­mi nagro­da­mi”. Jeśli czy­jeś pod­sta­wo­we nagro­dy nie odpo­wia­da­ją wyko­ny­wa­nej pra­cy lub są nie­spra­wie­dli­we, to ta oso­ba będzie sku­piać się na nie­spra­wie­dli­wo­ści swo­jej sytu­acji i na nie­po­ko­ju wyni­ka­ją­cym z takich warun­ków. Nie uda nam się uzy­skać ani prze­wi­dy­wal­no­ści moty­wa­cji zewnętrz­nej, ani ory­gi­nal­no­ści moty­wa­cji wewnętrz­nej. W ogó­le będzie­my mieć do czy­nie­nia z bar­dzo nie­wiel­ką moty­wa­cją. Gdy już jed­nak prze­kro­czy­my ten próg, mar­chew­ki i kije mogą wywo­łać efekt dokład­nie odwrot­ny od zamie­rzo­ne­go. Mechanizmy zapro­jek­to­wa­ne, by zwięk­szać moty­wa­cję mogą ją stłu­mić. Taktyki celu­ją­ce w popra­wie­nie kre­atyw­no­ści mogą ją zre­du­ko­wać. Programy pro­mu­ją­ce dobre uczyn­ki mogą spra­wić, że one znik­ną. W mię­dzy­cza­sie, zamiast powstrzy­my­wać nega­tyw­ne zacho­wa­nie, nagro­dy i kary mogą je czę­sto uwol­nić – i powo­do­wać oszu­stwa, uza­leż­nia­nia i nie­bez­piecz­ne krót­ko­wzrocz­ne myśle­nie.

Kluczowa zasa­da moty­wa­cji: „Praca to to, co cia­ło MUSI zro­bić. Zabawa skła­da się z tego, cze­go cia­ło nie musi robić.”

Latem boga­ci ludzie pro­wa­dzą czte­ro­kon­ne powo­zy 20-30 mil dzien­nie, ponie­waż ten przy­wi­lej kosz­tu­je ich znacz­ną kwo­tę pie­nię­dzy. Gdyby jed­nak zaofe­ro­wać im pen­sję za tę usłu­gę, przy­jem­ność zamie­ni­ła­by się w pra­cę i ludzie by zre­zy­gno­wa­li.

Tylko uwa­run­ko­wa­ne nagro­dy – jeśli zro­bisz to, to dosta­niesz tam­to – mia­ły nega­tyw­ny wpływ. Dlaczego? Nagrody „jeże­li – to” wyma­ga­ją, by ludzie zrze­kli się czę­ści swo­jej auto­no­mii.

Nagrody przez swój cha­rak­ter zawę­ża­ją pole nasze­go sku­pie­nia. Jest to pomoc­ne, gdy do roz­wią­za­nia pro­wa­dzi wyraź­na ścież­ka. Pomagają nam patrzeć naprzód i biec szyb­ciej.

Im mniej dowo­dów na moty­wa­cję zewnętrz­ną w trak­cie szko­ły arty­stycz­nej, tym wię­cej suk­ce­sów w pro­fe­sjo­nal­nej sztu­ce, zarów­no kil­ka lat po ukoń­cze­niu szko­ły, jak i dwa­dzie­ścia lat póź­niej.

Malarze i rzeź­bia­rze, któ­rzy byli moty­wo­wa­ni wewnętrz­nie, ci, dla któ­rych radość z odkry­wa­nia i wyzwa­nie two­rze­nia było nagro­dą samą w sobie, byli w sta­nie prze­trwać cięż­kie cza­sy – i brak wyna­gro­dze­nia, i uzna­nia – któ­re nie­od­łącz­nie towa­rzy­szą karie­rze arty­sty.

Artyści, któ­rzy zaj­mo­wa­li się malo­wa­niem i rzeź­bie­niem bar­dziej dla przy­jem­no­ści, jaką dawa­ła im sama czyn­ność, a nie dla zewnętrz­nych nagród, two­rzy­li dzie­ła spo­łecz­nie uzna­wa­ne za lep­sze. To wła­śnie ci, któ­rzy byli naj­mniej zmo­ty­wo­wa­ni, by otrzy­mać zewnętrz­ne nagro­dy, w koń­cu je dosta­wa­li.

Cele poświę­co­ne osią­gnię­ciu mistrzo­stwa, któ­re wyzna­cza­ją sobie ludzie, zwy­kle są zdro­we. Jednak cele narzu­co­ne przez innych – odbior­ców sprze­da­ży, zwro­ty kwar­tal­ne, ustan­da­ry­zo­wa­ne wyni­ki testów i tak dalej – mogą nie­kie­dy mieć nie­bez­piecz­ne efek­ty ubocz­ne. Jak wszyst­kie moty­wa­to­ry zewnętrz­ne, cele zawę­ża­ją pole nasze­go sku­pie­nia. Dlatego mogą być sku­tecz­ne; kon­cen­tru­ją umysł. Jednak, jak już widzie­li­śmy, mniej­sze pole sku­pie­nia wyma­ga kosz­tów. W przy­pad­ku skom­pli­ko­wa­nych czy kon­cep­cyj­nych zadań, ofer­ta nagro­dy może unie­moż­li­wić szer­sze myśle­nie, nie­zbęd­ne do wymy­śle­nia inno­wa­cyj­ne­go roz­wią­za­nia. Podobnie, gdy zewnętrz­ny cel jest olbrzy­mi – w szcze­gól­no­ści taki krót­ko­ter­mi­no­wy, moż­li­wy do zmie­rze­nia, któ­re­go osią­gnię­cie jest bar­dzo opła­cal­ne – obec­ność nagro­dy może ogra­ni­czyć to, jak postrze­ga­my szer­szy wymiar nasze­go zacho­wa­nia.

Problem z uwa­ża­niem zewnętrz­nej nagro­dy za jedy­ny cel, któ­ry ma zna­cze­nie, pole­ga na tym, że nie­któ­rzy ludzie wybio­rą naj­krót­szą dro­gę pro­wa­dzą­cą do celu, nawet jeśli ozna­cza to pój­ście na łatwi­znę.

Gdy ofe­ru­je­my nagro­dę, głów­nym sygna­łem, któ­ry wysy­ła­my jest infor­ma­cja, że zada­nie jest nie­przy­jem­ne.

W śro­do­wi­skach, w któ­rych naj­bar­dziej cha­rak­te­ry­stycz­ne są zewnętrz­ne nagro­dy, wie­lu ludzi pra­cu­je tyl­ko do momen­tu, któ­ry gwa­ran­tu­je nagro­dę – i ani kro­ku dalej.

MARCHEWKI I KIJE: Siedem wad głów­nych

1. Mogą zga­sić moty­wa­cję wewnętrz­ną.

2. Mogą zmniej­szyć wydaj­ność.

3. Mogą zmiaż­dżyć kre­atyw­ność.

4. Mogą wyprzeć dobre zacho­wa­nie.

5. Mogą zachę­cać do oszu­ki­wa­nia, cho­dze­nia na skró­ty i nie­etycz­ne­go zacho­wa­nia.

6. Mogą uza­leż­niać.

7. Mogą sprzy­jać krót­ko­ter­mi­no­we­mu myśle­niu.

Upewnijmy się, że pod­sta­wo­we nagro­dy – pen­sje, pakiet socjal­ny i tym podob­ne – są odpo­wied­nie i spra­wie­dli­we. Bez zdro­wych pod­staw, jaka­kol­wiek moty­wa­cja jest trud­na do osią­gnię­cia, a czę­sto nawet nie­moż­li­wa.

Nagrody nie pod­wa­ża­ją wewnętrz­nej moty­wa­cji ludzi w przy­pad­ku nud­nych zadań, ponie­waż wte­dy moty­wa­cji wewnętrz­nej jest nie­wie­le lub nie ma jej wca­le.

W przy­pad­ku nie­któ­rych ludzi, duża część tego, co robią przez cały dzień, skła­da się z ruty­no­wych, nie­zbyt zaj­mu­ją­cych zadań. W takich sytu­acjach naj­le­piej spró­bo­wać uwol­nić pozy­tyw­ną stro­nę Efektu Sawyera, pró­bu­jąc zamie­nić pra­cę w zaba­wę – spra­wić, by było bar­dziej zróż­ni­co­wa­ne, by bar­dziej przy­po­mi­na­ło grę lub wyko­rzy­stać je do opa­no­wa­nia innych umie­jęt­no­ści.

Gdy arty­ści uwa­ża­li swo­je zle­ce­nia za „umoż­li­wia­ją­ce” – to zna­czy, że zle­ce­nie umoż­li­wia­ło arty­ście zro­bie­nie cze­goś inte­re­su­ją­ce­go lub eks­cy­tu­ją­ce­go – oce­na kre­atyw­no­ści tego, co stwo­rzył, zno­wu gwał­tow­nie rosła. Tak samo było w przy­pad­ku zle­ceń, w trak­cie któ­rych arty­stom wyda­wa­ło się, że otrzy­ma­li przy­dat­ne infor­ma­cje i opi­nie doty­czą­ce ich zdol­no­ści.

Najlepszym podej­ściem, jakie może­my zasto­so­wać, jest usta­le­nie warun­ków praw­dzi­wie moty­wu­ją­ce­go śro­do­wi­ska. Podstawowe nagro­dy muszą być wystar­cza­ją­ce. To zna­czy, pod­sta­wo­we wyna­gro­dze­nie zespo­łu musi być odpo­wied­nie do wyko­ny­wa­nej pra­cy i spra­wie­dli­we – szcze­gól­nie w porów­na­niu z ludź­mi, któ­rzy wyko­nu­ją podob­ną pra­cę w podob­nych orga­ni­za­cjach. Nasza orga­ni­za­cja non pro­fit musi być przy­jem­nym miej­scem pra­cy. A człon­ko­wie nasze­go zespo­łu muszą być nie­za­leż­ni, mieć wie­le moż­li­wo­ści, by dążyć do mistrzo­stwa, a ich codzien­ne obo­wiąz­ki muszą być zwią­za­ne z więk­szym celem. Jeśli te ele­men­ty są na miej­scu, naj­lep­szą stra­te­gią jest upew­nie­nie się, że pra­cow­ni­cy pra­cu­ją pil­nie i czu­ją, że i pra­ca ma zna­cze­nie – a potem zej­ście talen­tom z dro­gi.

Każda nagro­da zewnętrz­na powin­na być nie­spo­dzie­wa­na i ofe­ro­wa­na dopie­ro, gdy zada­nie jest ukoń­czo­ne. Wyciąganie nagro­dy na począt­ku pro­jek­tu – i ofe­ro­wa­nie jej jako jed­nej z moż­li­wo­ści – z pew­no­ścią spo­wo­du­je, że ludzie sku­pią uwa­gę na uzy­ska­niu nagro­dy, a nie wal­ce z pro­ble­mem.

Deci i Ryan stwo­rzy­li coś, co nazy­wa­ją teo­rią samo­okre­śle­nia.

Mamy trzy wro­dzo­ne potrze­by psy­cho­lo­gicz­ne – kom­pe­ten­cję, auto­no­mię i pokre­wień­stwo. Gdy te potrze­by są zaspo­ko­jo­ne, jeste­śmy zmo­ty­wo­wa­ni, pro­duk­tyw­ni i szczę­śli­wi. Gdy ich reali­za­cja jest nie­moż­li­wa, to nasza moty­wa­cja, pro­duk­tyw­ność i szczę­ście piku­ją w dół.

Gdy ludzie wyko­rzy­stu­ją nagro­dy do moty­wo­wa­nia, to są one naj­bar­dziej demo­ty­wu­ją­ce. Deci i Ryan mówią, że powin­ni­śmy naszych wysił­kach sku­pić się na stwo­rze­niu śro­do­wi­ska, w któ­rym nasze wewnętrz­ne, psy­cho­lo­gicz­ne potrze­by będą zaspo­ko­jo­ne.

Setki prac badaw­czych wska­zu­ją na ten sam wnio­sek. Istoty ludz­kie mają wewnętrz­ny popęd do auto­no­mii, samo­okre­śle­nia i kon­tak­tu ze sobą nawza­jem. I gdy ten popęd jest uwol­nio­ny, ludzie osią­ga­ją wię­cej i żyją bogat­szym życiem.

Osoba typu B też może mieć duży popęd, jed­nak jej cha­rak­ter wyda­je się ją powstrzy­my­wać, dawać pew­ność sie­bie i poczu­cie bez­pie­czeń­stwa, a nie pod­ju­dzać, iry­to­wać i roz­wście­czać, jak w przy­pad­ku oso­by typu A.

Podjęcie zain­te­re­so­wa­nia pra­cą jest rów­nie natu­ral­ne, co zaba­wa czy odpo­czy­nek, dla­te­go kre­atyw­ność i pomy­sło­wość zosta­ły sze­ro­ko roz­dzie­lo­ne w spo­łe­czeń­stwie, a w odpo­wied­nich warun­kach ludzie będą akcep­to­wać odpo­wie­dzial­ność, a nawet jej szu­kać.

Ludzie moty­wo­wa­ni wewnętrz­nie zwy­kle osią­ga­ją wię­cej niż ich łase na nagro­dy odpo­wied­ni­ki. Niestety, nie zawsze spraw­dza się to na dłuż­szą metę. Intensywne sku­pie­nie na zewnętrz­nych nagro­dach może rze­czy­wi­ście spo­wo­do­wać szyb­kie rezul­ta­ty. Kłopot w tym, że takie podej­ście jest trud­ne do utrzy­ma­nia. I nie poma­ga w mistrzo­stwie, któ­re jest źró­dłem dłu­go­fa­lo­wych osią­gnięć. Jak wyka­za­ły bada­nia, więk­szość ludzi, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces, czę­sto nie podą­ża bez­po­śred­nio za kon­wen­cjo­nal­nym poję­ciem suk­ce­su. Pracują cięż­ko i nie ustę­pu­ją trud­no­ściom, ponie­waż ich wewnętrz­nym pra­gnie­niem jest kon­tro­lo­wa­nie swo­je­go życia, pozna­nie świa­ta i osią­gnię­cie cze­goś, co prze­trwa.

Ludzie zorien­to­wa­ni na auto­no­mię i moty­wa­cję wewnętrz­ną mają wyż­szą samo­oce­nę, utrzy­mu­ją lep­sze rela­cje z inny­mi i, ogól­nie rzecz bio­rąc, mają się lepiej od tych, któ­rzy są nasta­wie­ni na moty­wa­cję zewnętrz­ną. Dla porów­na­nia, ludzie któ­rych pod­sta­wo­wy­mi aspi­ra­cja­mi są reali­za­cje typu X, takie jak pie­nią­dze, sła­wa czy pięk­no, mają skłon­ność do słab­sze­go zdro­wia psy­chicz­ne­go.

Zachowanie typu I zale­ży od trzech skład­ni­ków odżyw­czych: auto­no­mii, mistrzo­stwa i celu. Zachowanie typu I jest skie­ro­wa­ne na sie­bie. Jest poświę­co­ne cią­głe­mu dosko­na­le­niu się w czymś, co ma zna­cze­nie. I łączy poszu­ki­wa­nie dosko­na­ło­ści z więk­szym celem.

W śro­do­wi­sku pra­cy nasta­wio­nym wyłącz­nie na wynik (ang. Result-Only Work Environment) ludzie nie mają har­mo­no­gra­mów. Przychodzą, kie­dy chcą. Nie muszą być w biu­rze o okre­ślo­nej godzi­nie – jeśli już o tym mowa, wca­le nie muszą być w biu­rze. Muszą po pro­stu wyko­nać swo­ją pra­cę. Od nich zale­ży, jak, kie­dy i gdzie to zro­bią.

Ludzie wciąż mają kon­kret­ne cele, któ­re muszą osią­gnąć – na przy­kład ukoń­czyć pro­jekt przed okre­ślo­nym cza­sem, czy zadzwo­nić pod kon­kret­ne nume­ry sprze­da­żo­we. I jeśli­by potrze­bo­wa­li pomo­cy, mana­ger może im pomóc. Jednak zre­zy­gno­wa­no z łącze­nia tych celów z rekom­pen­sa­tą. „To kreu­je kul­tu­rę, któ­ra mówi, że wszyst­ko krę­ci się wokół pie­nię­dzy, a nie za bar­dzo wokół pra­cy”. Wiąże się to z wia­rą, że pie­nią­dze są tyl­ko „moty­wa­to­rem pro­go­wym”.

Idea zarzą­dza­nia (zarzą­dza­nia ludź­mi, a nie powiedz­my zarzą­dza­nia łań­cu­cha­mi dostaw) opie­ra się na okre­ślo­nych zało­że­niach doty­czą­cych pier­wot­nej natu­ry zarzą­dza­nych. Zakłada, że żeby pod­jąć dzia­ła­nie czy posu­nąć się naprzód, potrze­bu­je­my impul­su – że bez nagro­dy lub kary będzie­my szczę­śli­wie i w bez­ru­chu stać w miej­scu. Zakłada ona tak­że, że gdy ludzie zosta­ną już wpra­wie­ni w ruch, potrze­bu­ją wska­zó­wek – że bez twar­de­go i god­ne­go zaufa­nia prze­wod­ni­ka będą się gubić. Jednak czy jest to napraw­dę nasza pier­wot­na natu­ra? Albo, by zno­wu użyć meta­fo­ry kom­pu­te­ro­wej, czy to nasze „usta­wie­nia domyśl­ne”? Czy gdy przy­cho­dzi­my na świat, jeste­śmy zapro­gra­mo­wa­ni, by być pasyw­ni i obo­jęt­ni? Czy może jeste­śmy zapro­gra­mo­wa­ni, by być aktyw­ni i zaan­ga­żo­wa­ni?

Być może zarzą­dza­nie to jed­na z sił, któ­re prze­łą­cza­ją nasze domyśl­ne usta­wie­nia i wywo­łu­ją ten stan.

Oprzyjmy się poku­sie kon­tro­lo­wa­nia ludzi – i zamiast tego zrób­my wszyst­ko, co może­my, by obu­dzić w nich głę­bo­ko ukry­te poczu­cie auto­no­mii.

Autonomia róż­ni się od nie­za­leż­no­ści. To nie szorst­ki, indy­wi­du­alizm samot­ne­go wędro­wa­nia i nie pole­ga­nia na nikim, jaki pre­zen­tu­ją ame­ry­kań­scy kow­bo­je. Oznacza dzia­ła­nie z wybo­rem – co ozna­cza, że może­my być zarów­no auto­no­micz­ni, jak i szczę­śli­wie zależ­ni od innych. I pod­czas gdy idea nie­za­leż­no­ści ma naro­do­wy i poli­tycz­ny wydźwięk, auto­no­mia wyda­je się być bar­dziej kon­cep­tem ludz­kim niż zachod­nim.

Poczucie auto­no­mii ma potęż­ny wpływ na indy­wi­du­al­ną wydaj­ność i nasta­wie­nie. Zgodnie z nie­daw­ny­mi bada­nia­mi nauk beha­wio­ral­nych, moty­wa­cja auto­no­micz­na powo­du­je więk­sze zro­zu­mie­nie kon­cep­cyj­ne, lep­sze stop­nie, lep­sze radze­nie sobie w szko­le i spo­rcie, wyż­szą pro­duk­tyw­ność, mniej­sze wypa­le­nie i więk­sze psy­cho­lo­gicz­ne dobre samo­po­czu­cie.

Badacze z Uniwersytetu Cornella prze­ba­da­li 320 małych biz­ne­sów, z któ­rych poło­wa zagwa­ran­to­wa­ła pra­cow­ni­kom auto­no­mię, a dru­ga poło­wa pole­ga­ła na zarzą­dza­niu odgór­nym. Firmy, któ­re ofe­ro­wa­ły auto­no­mię, roz­wi­nę­ły się czte­ry razy szyb­ciej niż fir­my nasta­wio­ne na kon­tro­lę, a ich obrót wyno­sił jed­ną trze­cią.

„Jako przed­się­bior­ca zosta­łem pobło­go­sła­wio­ny 100% auto­no­mią w zakre­sie zadań, cza­su, tech­ni­ki i zespo­łu. Chodzi o to, że jeśli zacho­wam tę auto­no­mię, ponio­sę poraż­kę. Nie uda mi się dostar­czyć pro­duk­tu. Nie uda mi się być dosko­na­łym. Nie uda mi się sku­pić. Nieuchronnie skoń­czę nie mając żad­ne­go pro­duk­tu lub mając pro­dukt, któ­ry rynek odrzu­ci. Największą ze sztuk jest wybór swo­ich ogra­ni­czeń. To auto­no­mia, któ­rą cenię naj­bar­dziej. Wolność wybo­ru moich gra­nic.” – SETH GODIN

Nowozatrudnieni pra­cow­ni­cy w Zappos prze­cho­dzą tygo­dnio­we szko­le­nie. Potem, pod koniec tych sied­miu dni, Hsieh skła­da im ofer­tę, jeśli czu­ją, że Zappos to nie miej­sce dla nich i chcą odejść, zapła­ci im 2 000$ – nie żywi do nich ura­zy. Hsieh hac­ku­je sys­tem ope­ra­cyj­ny Motywacja 2.0 jak bystry i życz­li­wy nasto­let­ni geniusz kom­pu­te­rów. Wykorzystuje nagro­dę „jeże­li – to” nie po to, by zmo­ty­wo­wać ludzi do lep­szej wydaj­no­ści, ale żeby odrzu­cić tych, któ­rzy nie nada­ją się do pra­cy w śro­do­wi­sku Motywacji 3.0.

Homesourcing: Zamiast wyma­gać, by pra­cow­ni­cy obsłu­gi klien­ta sta­wia­li się w poje­dyn­czym call cen­ter, roz­mo­wy są prze­kie­ro­wy­wa­ne do ich domów. Eliminuje to czas dojaz­dów pra­cow­ni­ków, usu­wa fizycz­ny moni­to­ring i zapew­nia dużo więk­szą auto­no­mię tego, w jaki spo­sób wyko­nu­ją swo­ją pra­cę. (JetBlue).

Po tym, jak kan­dy­dat na sta­no­wi­sko prze­pra­cu­je trzy­dzie­sto­dnio­wy okres prób­ny w zespo­le, poten­cjal­ni kole­dzy z zespo­łu gło­su­ją, czy zatrud­nić tę oso­bę na peł­ny etat. W W.L. Gore & Associates, wytwór­ni tka­ni­ny GORE-TEX i kolej­nym przy­kła­dzie zasto­so­wa­nia Motywacji 3.0 w akcji, każ­dy, kto chce piąć się w ran­kin­gu i kie­ro­wać zespo­łem musi zebrać ludzi, któ­rzy będą chcie­li z nim pra­co­wać.

Ludzie pra­cu­ją­cy w zor­ga­ni­zo­wa­nych przez sie­bie zespo­łach są bar­dziej zado­wo­le­ni niż ci, któ­rzy odzie­dzi­czy­li swój zespół.

Ludzie chcą być odpo­wie­dzial­ni – i upew­nia­nie się, że mają kon­tro­lę nad zada­niem, cza­sem, tech­ni­ką i zespo­łem to dro­ga do tego celu.

Historia ludzi zawsze poru­sza­ła się w kie­run­ku więk­szej wol­no­ści. I jest ku temu powód – w naszej natu­rze leżą sta­ra­nia o wol­ność.

Mistrzostwo: pra­gnie­nie cią­głe­go sta­wa­nia się coraz lep­szym w czymś, co ma zna­cze­nie.

„W trak­cie mojej karie­ry spor­to­wej, głów­nym celem zawsze było bycie lep­szym spor­tow­cem niż byłem w danym momen­cie – czy to w przy­szłym tygo­dniu, przy­szłym mie­sią­cu czy w przy­szłym roku. Celem była popra­wa. Medal był po pro­stu koń­co­wą nagro­dą za osią­gnię­cie tego celu.” SEBASTIAN COE, bie­gacz śred­nio­dy­stan­so­wy i dwu­krot­ny zdo­byw­ca zło­te­go meda­lu igrzy­skach olim­pij­skich.

W sta­nie flow [prze­pły­wu], rela­cja pomię­dzy tym, co dana oso­ba ma zro­bić a tym, co potra­fi zro­bić, jest ide­al­na. Wyzwanie nie jest zbyt łatwe. Nie jest też zbyt trud­ne. Jest o sto­pień lub dwa powy­żej jej obec­nych moż­li­wo­ści, co wysi­la cia­ło i umysł w taki spo­sób, że sam wysi­łek jest naj­lep­szą nagro­dą. Równowaga wywo­łu­je spo­re sku­pie­nie i satys­fak­cję.

Zamiast spo­ty­kać się z pra­cow­ni­ka­mi raz w roku, by omó­wić wydaj­ność, mana­ge­ro­wie zasia­da­li z nimi sam na sam, sześć razy w roku, czę­sto nawet na dzie­więć­dzie­siąt minut, by prze­dys­ku­to­wać poziom ich zaan­ga­żo­wa­nia i ścież­kę do mistrzo­stwa.

Jenova Chen, mło­dy pro­jek­tant gier, któ­ry w 2006 roku napi­sał pra­cę magi­ster­ską z zakre­su sztuk pięk­nych doty­czą­cą teo­rii Csikszentmihalyi’ego. Chen wie­rzył, że gry wideo zawie­ra­ją obiet­ni­cę dostar­cze­nia fun­da­men­tal­nych doświad­czeń flow. Podczas gdy więk­szość gier wyma­ga­ła od gra­czy prze­cho­dze­nia przed sta­łe i usta­lo­ne wcze­śniej serie pozio­mów umie­jęt­no­ści, gry Chena pozwa­la­ły im na awan­so­wa­nie i poszu­ki­wa­nia w taki spo­sób, w jaki mie­li na to ocho­tę. I w prze­ci­wień­stwie do gier, w któ­rych poraż­ka koń­czy sesję, w grze Chena poraż­ka jedy­nie prze­no­si­ła gra­cza do pozio­mu bar­dziej odpo­wia­da­ją­ce­go jego umie­jęt­no­ściom. Chet nazy­wa swo­ją grę flOw.

Teoretycy przy­ro­sto­wi (ang. incre­men­tal the­ori­sts) uwa­ża­ją inte­li­gen­cję za coś podob­ne­go do siły. (Chcesz być sil­niej­szy i bar­dziej musku­lar­ny? Zacznij pod­no­sić cię­ża­ry.)

Teoretycy jed­nost­ko­wi (ang. enti­ty the­ori­sts) postrze­ga­ją ją za coś bar­dziej podob­ne­go do wzro­stu. (Chcesz być wyż­szy? Masz pecha.)

Jeśli wie­rzy­my, że inte­li­gen­cja to war­tość sta­ła, to każ­da edu­ka­cyj­na i zawo­do­wa pró­ba sta­je się dla nas spo­so­bem zmie­rze­nia tego, jak wie­le jej posia­da­my.

Jeśli wie­rzy­my, że inte­li­gen­cja jest czymś, co może­my zwięk­szyć, to te same pró­by sta­ją się dla nas oka­zją do roz­wo­ju.

Według jed­ne­go z poglą­dów, inte­li­gen­cja jest czymś, co może­my zapre­zen­to­wać; według dru­gie­go jest czymś, co może­my roz­wi­nąć.

Teoria jed­nost­ko­wa to sys­tem, któ­ry wyma­ga die­ty zło­żo­nej z łatwych suk­ce­sów. W tym sche­ma­cie, jeśli musi­my cięż­ko pra­co­wać, to zna­czy, że nie jeste­śmy zbyt dobrzy. Dlatego ludzie wybie­ra­ją łatwe cele, a gdy tra­fią, potwier­dza­ją swo­je ist­nie­ją­ce umie­jęt­no­ści, ale robią nie­wie­le, by je roz­sze­rzyć.

Ci, któ­rzy radzi­li sobie naj­le­piej, zazwy­czaj spę­dza­li więk­szość cza­su i wysił­ku na przy­ziem­nych czyn­no­ściach.

Gdy ludzie są świa­do­mi tego, co spra­wia, że znaj­du­ją się w sta­nie flow, mają jaśniej­szy obraz tego, na cze­go opa­no­wa­nie powin­ni poświę­cać czas i odda­nie.

Wysiłek, to jed­na z rze­czy, któ­re nada­ją życiu sens. Wysiłek ozna­cza, że czymś się przej­mu­je­my, to coś jest dla nas waż­ne i chce­my dla tego cze­goś pra­co­wać.

Mistrzostwo to asymp­to­ta.

Po co się­gać po coś, cze­go nigdy nie będzie­my w sta­nie w peł­ni osią­gnąć? Jednak jest to też źró­dło przy­cią­ga­nia. Dlaczego by po to nie się­gnąć? Radość pły­nie bar­dziej ze sta­rań niż z reali­za­cji. W koń­cu mistrzo­stwo przy­cią­ga ludzi dokład­nie dla­te­go, że nam umy­ka.

Podążajmy za celem – i wyko­rzy­stuj­my zyski raczej jako kata­li­za­tor niż cel.

Wyobraźmy sobie na przy­kład orga­ni­za­cję, któ­ra wie­rzy w akcję afir­ma­tyw­ną – któ­ra chce spra­wić, by świat był lep­szym miej­scem dzię­ki stwo­rze­niu bar­dziej zróż­ni­co­wa­nej siły robo­czej. Poprzez zre­du­ko­wa­nie ety­ki do listy kon­tro­l­nej, akcja afir­ma­tyw­na nagle sta­je się tyl­ko gar­ścią wyma­gań, któ­re orga­ni­za­cja musi speł­nić, by poka­zać, że niko­go nie dys­kry­mi­nu­je. Teraz orga­ni­za­cja nie sku­pia się na dąże­niu do zróż­ni­co­wa­nia, ale na upew­nia­niu się, że wszyst­kie pola są odfaj­ko­wa­ne, by poka­zać, że to, co zosta­ło zro­bio­ne jest w porząd­ku (tak, by nie zostać pozwa­nym). Wcześniej jej pra­cow­ni­cy mie­li wewnętrz­ną moty­wa­cję, by zro­bić coś dobre­go, jed­nak teraz mają moty­wa­cję zewnętrz­ną do upew­nie­nia się, że fir­ma nie zosta­nie pozwa­na ani nie zosta­nie na nią nało­żo­na kara.

Ryan dodał: „Są zaję­ci zara­bia­niem pie­nię­dzy i zaj­mo­wa­niem się sobą, a to ozna­cza, że w ich życiu jest mniej miej­sca na miłość i uwa­gę, i tro­skę, i empa­tię, i te rze­czy, któ­re napraw­dę się liczą”. I jeśli ogól­ne zało­że­nia tych badań spraw­dza­ją się w przy­pad­ku poje­dyn­czych osób, dla­cze­go mia­ły­by być nie­praw­dzi­we w przy­pad­ku orga­ni­za­cji – któ­re są oczy­wi­ście zbio­rem poje­dyn­czych osób?

Zdrowe spo­łe­czeń­stwa – i zdro­we orga­ni­za­cje biz­ne­so­we – zaczy­na­ją się od celu i ana­li­zu­ją zyskow­ne spo­so­by przy­bli­ża­nia się do tego celu lub szczę­śli­we­go pro­duk­tu ubocz­ne­go z jego uzy­ska­nia.

Wspaniały czło­wiek to jed­no zda­nie.

Pod koniec każ­de­go dnia zadaj­my sobie pyta­nie, czy byli­śmy dziś lep­si niż byli­śmy wczo­raj.

Czy nauczy­li­śmy się obie­ca­nych dzie­się­ciu słó­wek, wyko­na­li­śmy osiem tele­fo­nów sprze­da­żo­wych, zje­dli­śmy pięć por­cji owo­ców i warzyw, napi­sa­li­śmy obie­ca­ne czte­ry stro­ny?

Sprawmy sobie wła­sną oce­nę wydaj­no­ści. Oto ja. Ustalmy swo­je cele – w więk­szo­ści przed­sta­wia­ją­ce to, cze­go chce­my się nauczyć, ale tak­że kil­ka celów wydaj­no­ścio­wych – i każ­de­go mie­sią­ca wzy­waj­my sie­bie do swo­je­go biu­ra i wyda­waj­my sobie oce­nę. Jak nam idzie? Gdzie nam się nie uda­je? Jakich narzę­dzi, infor­ma­cji lub wspar­cia mogli­by­śmy potrze­bo­wać, by osią­gnąć lep­sze wyni­ki?

Poszukujmy sta­łych kry­tycz­nych opi­nii. Jeśli nie wie­my, jak nam idzie, nie będzie­my wie­dzieć, co popra­wić. Bezwzględnie skup­my się na tym, gdzie potrzeb­na jest nam pomoc.

Jeśli ktoś jest znu­dzo­ny swo­im obec­nym zada­niem, sprawdź­my, czy może wyszko­lić kogoś inne­go w umie­jęt­no­ści, któ­rą już opa­no­wał. Potem sprawdź­my, czy może prze­jąć jakąś część pra­cy bar­dziej doświad­czo­ne­go człon­ka zespo­łu.

Weźmy wyna­gro­dze­nie – a potem wyrzuć­my je z pamię­ci. Skuteczne orga­ni­za­cje wypła­ca­ją wyna­gro­dze­nie w taki spo­sób i w takich ilo­ściach, któ­re pozwa­la­ją poje­dyn­czym oso­bom pra­wie zapo­mnieć o wyna­gro­dze­niu i zamiast tego sku­pić się na samej pra­cy.

Najważniejszym aspek­tem każ­de­go sys­te­mu wyna­gro­dzeń jest spra­wie­dli­wość. W tym przy­pad­ku spra­wie­dli­wość wystę­pu­je w dwóch warian­tach – wewnętrz­nym i zewnętrz­nym. Wewnętrzna spra­wie­dli­wość ozna­cza pła­ce­nie ludziom pro­por­cjo­nal­nie do ich współ­pra­cow­ni­ków. Zewnętrzna spra­wie­dli­wość ozna­cza pła­ce­nie ludziom zgod­nie z tym, ile otrzy­mu­ją inni ludzie wyko­nu­ją­cy podob­ną pra­cę w podob­nych orga­ni­za­cjach.

Akerlof i Yellen odkry­li, że pła­ce­nie wspa­nia­łym ludziom nie­co więk­szych pie­nię­dzy niż wyma­ga rynek może przy­cią­gnąć lep­szy talent, zre­du­ko­wać fluk­tu­ację kadr i zwięk­szyć pro­duk­tyw­ność i mora­le.

Płace wyno­szą­ce wię­cej niż śred­nia mogą dać nam dobry spo­sób na obej­ście nagród „jeże­li – to”, wyeli­mi­no­wać pro­blem nie­spra­wie­dli­wo­ści i pomóc usu­nąć pro­blem z pie­niędz­mi.

Zapewnienie pra­cow­ni­ko­wi wyso­kie­go pozio­mu pła­cy pod­sta­wo­wej bar­dziej polep­sza wydaj­ność i przy­wią­za­nie do orga­ni­za­cji niż atrak­cyj­ny sys­tem pre­mii.

Wyobraźmy sobie, że jeste­śmy pro­duct mana­ge­rem i nasza pen­sja zależ­na jest od tych czyn­ni­ków:

nasza sprze­daż w przy­szłym kwar­ta­le,

nasza sprze­daż w obec­nym kwar­ta­le,

dochód i zysk fir­my w kolej­nych dwóch latach,

poziom zado­wo­le­nia wśród klien­tów,

pomy­sły na nowe pro­duk­ty

i oce­na naszych współ­pra­cow­ni­ków.

Jeśli jeste­śmy mądrzy, praw­do­po­dob­nie będzie­my pró­bo­wać sprze­dać pro­dukt, słu­żyć klien­tom, poma­gać człon­kom zespo­łu i, w sumie, robić dobrą robo­tę. Gdy spo­so­by oce­nia są zróż­ni­co­wa­ne, trud­niej jest je oszu­kać. W dodat­ku, zysk z osią­gnię­cia celów nie powi­nien być zbyt duży. Gdy zapła­ta za doj­ście do celu jest skrom­na, a nie olbrzy­mia, mniej praw­do­po­dob­ne jest, że ludzie zawę­żą swo­je sku­pie­nie, albo że zachę­ci ich to do pój­ścia na łatwi­znę.

Collins suge­ru­je czte­ry pod­sta­wo­we prak­ty­ki, któ­re pomo­gą stwo­rzyć kul­tu­rę, w któ­rej może roz­kwit­nąć auto­mo­ty­wa­cja:

1. Kierujmy za pomo­cą pytań, nie odpo­wie­dzi.

2. Angażujmy się w dia­log i deba­tę, nie wymu­sza­nie.

3. Przeprowadzajmy autop­sje, niko­go nie winiąc.

4. Twórzmy mecha­ni­zmy alar­mo­we.

Innymi sło­wy, spraw­my, by pra­cow­ni­kom i klien­tom łatwiej było prze­mó­wić, gdy znaj­dą pro­blem. Więcej infor­ma­cji: stro­na inter­ne­to­wa Collinsa: jimcollins.com

Ludzie na każ­dym pozio­mie prze­sta­ną wyko­ny­wać czyn­ność, któ­ra mar­nu­je ich czas, czas klien­tów lub czas fir­my.