Crowd Sourcing.

Wspaniałe spoj­rze­nie na inny spo­sób wyko­na­nia pro­jek­tu: nie obcią­ża­niem out­so­ur­cin­giem jed­nej oso­biy, ale stwo­rze­nie sys­te­mu, w któ­rym tysią­ce ludzi mogą mieć swój drob­ny wkład.

Ludzie będą pra­co­wać do póź­na w nocy nad jakimś kre­atyw­nym zada­niem w nadziei, że ich spo­łecz­ność – na przy­kład pro­jek­tan­tów, naukow­ców czy hake­rów kom­pu­te­ro­wych – doce­ni ich wkład w for­mie uzna­nia i, być może, jakimś stop­niu sła­wy.

Threadless (spo­łecz­ność pro­wa­dzo­na przez por­tal sprze­da­ją­cy T-shir­ty) tak napraw­dę nie jest w bran­ży pod­ko­szul­ko­wej. Sprzedaje spo­łecz­ność.

Ross Zeitz, 27-let­ni pro­jek­tant Threadless został zatrud­nio­ny do pomo­cy w zarzą­dza­niu spo­łecz­no­ścią po tym, jak jego pro­jekt wygrał osiem razy, pobi­ja­jąc rekord na por­ta­lu spo­łecz­no­ścio­wym.

Pracę czę­sto moż­na zor­ga­ni­zo­wać efek­tyw­niej w kon­tek­ście spo­łecz­no­ści niż w kon­tek­ście kor­po­ra­cji. Najlepszą oso­bą do wyko­na­nia pra­cy jest ten, kto naj­bar­dziej chce ją wyko­nać; a naj­lep­szy­mi ludź­mi do oce­ny ich wyni­ków są ich przy­ja­cie­le i współ­pra­cow­ni­cy, któ­rzy przy oka­zji, z rado­ścią przy­czy­nią się do ulep­sze­nia pro­duk­tu koń­co­we­go tyl­ko dla czy­stej przy­jem­no­ści poma­ga­nia sobie nawza­jem i two­rze­nia cze­goś pięk­ne­go, z cze­go wszy­scy sko­rzy­sta­ją.

Powstanie pra­cy w sie­ci pozwa­la nam wyko­rzy­stać fakt, że ludz­ka pra­ca powsta­ła dłu­go przed Internetem. Umiejętność podzie­le­nia przy­tła­cza­ją­co wiel­kie­go zada­nia – jak na przy­kład napi­sa­nie obszer­nej ency­klo­pe­dii – na wystar­cza­ją­co małe kawał­ki tak, że jego ukoń­cze­nie sta­je się nie tyl­ko wyko­nal­ne, ale i zabaw­ne.

Crowdsourcing posia­da moż­li­wo­ści stwo­rze­nia swe­go rodza­ju ide­al­nej mery­to­kra­cji. Jakość pra­cy jest waż­niej­sza od pocho­dze­nia, rasy, płci, wie­ku i kwa­li­fi­ka­cji.

Crowdsourcing poka­zał, że w prze­ci­wień­stwie do tego, co od zawsze sły­sze­li­śmy, ludzie nie zawsze zacho­wu­ją się w prze­wi­dy­wal­nie ego­istycz­ny spo­sób.

Niektórymi ludź­mi kie­ru­je potrze­ba przy­czy­nie­nia się z powo­du zło­żo­nej sie­ci moty­wów, łącz­nie z pra­gnie­niem stwo­rze­nia cze­goś, z cze­go mogła­by sko­rzy­stać więk­sza spo­łecz­ność, a tak­że by ćwi­czyć sztu­kę, w któ­rej się wyróż­nia­ją. Z powo­du podob­nych moty­wów ludzi inspi­ru­ją pró­by crowd­so­ur­cin­gu, cho­ciaż czyn­ni­ki finan­so­we też odgry­wa­ją waż­ną rolę, szcze­gól­nie wte­dy, gdy uczest­ni­cy pocho­dzą z kra­jów roz­wi­ja­ją­cych się.

To co łączy wszyst­kie wysił­ki crowd­so­ur­cin­go­we to olbrzy­mie odda­nie dla spo­łecz­no­ści.

Atrakcyjne zdję­cia o dużej roz­dziel­czo­ści sta­ły się wszech­obec­ne, jed­nak pro­fe­sjo­nal­ne agen­cje foto­gra­ficz­ne trak­tu­ją je jako rzad­kość (iStockPhoto zmie­nia to rów­na­nie).

Dwie cechy wspól­ne nie­mal wszyst­kich pro­jek­tów crowd­so­ur­cin­go­wych:

- uczest­ni­ków nie moty­wu­ją przede wszyst­kim pie­nią­dze,

- swój czas na roz­ryw­kę poświę­ca­ją spra­wie.

W tym śro­do­wi­sku „pro­fe­sjo­na­lizm” nigdy nie był trak­to­wa­ny bar­dziej podejrz­li­wie, a okre­śle­nie „ama­tor­ski” przyj­mo­wa­ne rado­śniej.

Crowdsourcing nie zwra­ca więk­szej uwa­gi na pro­fe­sjo­nal­ne kwa­li­fi­ka­cje niż na naro­do­wość. Takie fir­my jak InnoCentive i iStock to mery­to­kra­cje; zna­cze­nie ma jedy­nie pro­dukt koń­co­wy. To jed­na z jego naj­moc­niej­szych stron.

Niewprawne oko jest też nie­zbru­ka­ne. Największą war­to­ścią fir­my InnoCentive jest świe­ża para oczu, co jest po pro­stu prze­for­mu­ło­wa­niem tru­izmu, że dzię­ki wie­lu oczom wszyst­kie wady sta­ją się widocz­ne i łatwo moż­na je napra­wić.

Ken Thompson stwo­rzył sys­tem Unix z małych, nie­za­leż­nych pro­gra­mów, któ­re mia­ły robić tyl­ko jed­ną rzecz, ale robić ją dobrze. Taka kon­struk­cja w koń­cu pozwo­li­ła­by set­kom pro­gra­mi­stów pra­co­wać razem w cał­ko­wi­cie zde­cen­tra­li­zo­wa­ny spo­sób – w bar­dzo podob­ny, zde­cen­tra­li­zo­wa­ny spo­sób tysią­ce uczest­ni­ków współ­pra­cu­je, by stwo­rzyć jed­ną ency­klo­pe­dię, Wikipedię. Podział pra­cy na małe jed­nost­ki lub modu­ły jest jed­ną z cech cha­rak­te­ry­stycz­nych crowd­so­ur­cin­gu.

„By zbu­do­wać nowy sys­tem nie kon­ku­ru­je­my ze sta­rym, ale budu­je­my nowy, któ­ry spra­wia, że ten sta­ry jest prze­sta­rza­ły.” – Buckminster Fuller

Hawthorne Heights (zespół Indie) – każ­dy muzyk spę­dzał każ­de­go dnia od czte­rech do pię­ciu godzin on-line, prze­ko­ma­rza­jąc się z fana­mi i ogól­nie rzecz bio­rąc udo­stęp­nia­jąc sie­bie. Fani to uwiel­bia­li! Nie mogli uwie­rzyć, że fak­tycz­nie otrzy­mu­ją jakąś odpo­wiedź, byli z tego powo­du fana­mi na całe życie! Przez czę­stą aktu­ali­za­cję swo­je­go blo­ga i wrzu­ca­nie nowych pio­se­nek na pro­fi­lu na MySpace, zespół Hawthorne Hights dawał swo­im fanom powód, by wra­ca­li.

Opłacanym pra­cow­ni­kom moż­na powie­dzieć, co mają robić, spo­łecz­no­ści inter­ne­to­we robią to, co chcą – to czę­sto cena, któ­rą war­to zapła­cić.

Linda Parker („redak­tor spo­łecz­no­ści inter­ne­to­wych” Cincinnati Post) – „Kiedyś pisa­li­śmy „Bądź dzien­ni­ka­rzem oby­wa­tel­skim” i nikt nie kli­kał, póź­niej napi­sa­li­śmy „Opowiedz nam swo­ją histo­rię” i dalej nic. Z jakie­goś powo­du zwrot „opu­bli­kuj się” stał się magicz­ny.”

Von Hippel (prze­wod­ni­czą­cy Grupy Innowacji i Przedsiębiorstwa w MIT Sloan School of Management) zade­mon­stro­wał, że w dzie­dzi­nach tak sze­ro­ko zakro­jo­nych jak przy­rzą­dy nauko­we, rowe­ry gór­skie, i chi­py kom­pu­te­ro­we, wpro­wa­dza­nie inno­wa­cji prze­cho­dzi z pro­du­cen­ta na użyt­kow­ni­ka, któ­ry ma zarów­no więk­szą potrze­bę i więk­sze umie­jęt­no­ści, by ulep­szyć wydaj­ność pro­duk­tu. Firmy, któ­re przyj­mu­ją tę zmia­nę nawią­zu­ją kre­atyw­ną rela­cję ze swo­imi klien­ta­mi, nie­kie­dy zapew­nia­jąc im nawet narzę­dzia do pro­jek­to­wa­nia pro­duk­tów koń­co­wych.

Są dwa rodza­je moty­wa­cji:

- Zewnętrzna – mar­chew­ka (nagro­da finan­so­wa) i kij (bycie zbesz­ta­nym przez sze­fa),

- Wewnętrzna – cele: kre­atyw­ne speł­nie­nie, wia­ra w pro­jekt, poczu­cie obo­wiąz­ku wobec spo­łecz­no­ści, moż­li­wość polep­sze­nia swo­jej repu­ta­cji.

Co spra­wia, że spo­łecz­ność inter­ne­to­wa jest bar­dziej wydaj­ną siłą robo­czą niż ta zarzą­dza­na przez fir­mę? Krótka odpo­wiedź jest taka, że spo­łecz­no­ści lepiej radzą sobie zarów­no z roz­po­zna­wa­niem uta­len­to­wa­nych ludzi, jak i z oce­ną wyni­ków swo­jej pra­cy.

Właściwa oso­ba z wła­ści­wą mie­szan­ką talen­tu, chę­ci i kil­ku wol­nych godzin podej­mie się pra­cy. (Kontekst – Wikipedia – kto napi­sał­by każ­dą z 2,2 milio­na pozy­cji na por­ta­lu)

TopCoder – uni­ka­to­wy model roz­wo­ju opro­gra­mo­wa­nia w opar­ciu o spo­łecz­no­ści. Zadania dzie­lo­ne na jak naj­mniej­sze oddziel­ne czę­ści; im mniej­szy frag­ment, tym wię­cej spo­so­bów, któ­re mogli wyko­rzy­stać. Zadanie musia­ło być dosto­so­wa­ne do „wol­ne­go cyklu” danej oso­by albo do nad­mia­ru moż­li­wo­ści – godzin pomię­dzy pra­cą a snem.

„The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools and Societies” [Różnica: jak siła róż­no­rod­no­ści two­rzy lep­sze gru­py, fir­my, szko­ły i spo­łe­czeń­stwa] (Książka wyda­na w 2007 r.)

- Teoria „róż­no­rod­ność prze­bi­ja umie­jęt­ność” – W okre­ślo­nych warun­kach loso­wo wybra­na gru­pa osób roz­wią­zu­ją­cych pro­blem poko­nu­je gru­pę osób, któ­re są naj­lep­sze w roz­wią­zy­wa­niu pro­ble­mów indy­wi­du­al­nie.

Typy crowd­so­ur­cin­gu, któ­re korzy­sta­ją ze inte­li­gen­cji zbio­ro­wej przyj­mu­ją trzy głów­ne posta­cie:

-Pierwszą kate­go­rią jest rynek prze­wi­dy­wań albo rynek infor­ma­cji, w któ­rym inwe­sto­rzy kupu­ją „przy­szłość” zwią­za­ną z jakimś spo­dzie­wa­nym wyni­kiem, jak na przy­kład wygra­na Oscara za naj­lep­szy film albo wygra­na w wybo­rach pre­zy­denc­kich.

- Drugą kate­go­rią jest roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów albo crowd­ca­sting, sieć, w któ­rej ktoś, kto ma pro­blem prze­ka­zu­je go dużej, nie­okre­ślo­nej sie­ci ludzi, któ­rzy poten­cjal­nie mogą go roz­wią­zać.

- Trzecią kate­go­rią jest „natłok pomy­słów” [ang. idea jam], któ­ry jest w zasa­dzie burzą mózgów, któ­ra trwa przez kil­ka tygo­dni, a nie kil­ka godzin.

Inteligencja zbio­ro­wa dzia­ła lepiej w prak­ty­ce niż w teo­rii.

U pod­staw crowd­so­ur­cin­gu jest zało­że­nie rów­no­upraw­nie­nia: każ­da oso­ba posia­da jakąś wie­dzę lub talent, któ­ry ktoś inny może uznać za cen­ny. W naj­ogól­niej­szym zna­cze­niu crowd­so­ur­cing obej­mu­je nawią­za­nie kon­tak­tu pomię­dzy tymi dwo­ma oso­ba­mi.

Mathworks (fir­ma, któ­ra stwo­rzy­ła MATLAB) – Gdy jed­na oso­ba roz­wią­że pro­blem, wszy­scy inni pod­cho­dzą, by zoba­czyć, jak uda­ło się to zro­bić, zro­zu­mieć i wyko­rzy­stać to we wła­snym kodzie. (Kontekst: w latach 70-tych Mathworks zor­ga­ni­zo­wa­ło kon­kurs na roz­wią­za­nie „pro­ble­mu podró­żu­ją­ce­go sprze­daw­cy”, na któ­ry ludzie nad­sy­ła­li algo­ryt­my, któ­re mia­ły roz­wią­zać pro­blem i naj­bar­dziej sku­tecz­ny algo­rytm miał być ogło­szo­ny zwy­cię­skim. Jednak uczest­ni­kom pozwo­lo­no kraść kod od sie­bie nawza­jem, by stwo­rzyć lep­sze roz­wią­za­nie.)

Na pod­sta­wie powyż­sze­go doświad­cze­nia w Mathworks zauwa­żo­no, że pod koniec kon­kur­su naj­lep­szy algo­rytm tysiąc razy prze­wyż­szył algo­rytm z dnia pierw­sze­go.

Średniacy poko­na­li Mensę!

Postęp doko­ny­wa­ny jest w wiel­kich sko­kach, po któ­rych nastę­pu­ją dłuż­sze okre­sy drob­nych popra­wek.

Jeśli zbie­rze­my razem wystar­cza­ją­cą licz­bę ludzi – czy to w barze, czy w cha­tro­omie – to zacznie dzia­łać tajem­ni­cza dyna­mi­ka. Ludzie albo pod­kre­śla­ją róż­ni­ce mię­dzy sobą i sku­pia­ją się w prze­ciw­nych obo­zach albo cał­kiem baga­te­li­zu­ją róż­ni­ce, by dojść do poro­zu­mie­nia. Oba zja­wi­ska mają ten sam efekt: w tłu­mie zmniej­sza się róż­no­rod­ność.

By róż­no­rod­ność prze­bi­ła umie­jęt­ność muszą być speł­nio­ne jesz­cze inne warun­ki:

- Po pierw­sze, pro­blem musi być spo­ry.

- Po dru­gie, tłum musi mieć pew­ne kwa­li­fi­ka­cje, by roz­wią­zać dany pro­blem. Musi ist­nieć meto­da wzmac­nia­nia i prze­twa­rza­nia wkła­du pra­cy każ­dej oso­by.

- Po trze­cie, uczest­ni­ków nale­ży przy­cią­gnąć z wystar­cza­ją­co dużej puli, by zagwa­ran­to­wać róż­no­rod­ny zestaw podejść i umie­jęt­ność wyra­ża­nia swo­jej indy­wi­du­al­no­ści – ich „wie­dza lokal­na” nie może zostać osła­bio­na.

Grupa jest mądrzej­sza niż jej naj­mą­drzej­szy czło­nek. Błędy wza­jem­nie się anu­lu­ją, a pra­wi­dło­we odpo­wie­dzi, jak oli­wa, wypły­wa­ją na powierzch­nię.

Szanse na suk­ces roz­wią­zu­ją­cych pro­blem rosły w dzie­dzi­nach, w któ­rych nie mie­li oni for­mal­nej wie­dzy spe­cja­li­stycz­nej. Im dalej od ich wie­dzy spe­cja­li­stycz­nej był pro­blem, tym bar­dziej praw­do­po­dob­ne było, że zosta­nie on roz­wią­za­ny.

Projekt IdeaStorm fir­my Dell wyko­rzy­stu­je inny nie­zwy­kle waż­ny ele­ment crowd­so­ur­cin­gu – zbio­ro­wą opi­nię tłu­mu.

Duża licz­ba nie­sku­tecz­nych roz­wią­zań nie zmniej­sza osta­tecz­ne­go suk­ce­su jed­ne­go roz­wią­za­nia. Jeśli wię­cej ludzi sto­su­je róż­ne meto­dy roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów, to nie mogą nie wzro­snąć szan­se, że ktoś z nich tra­fi w sed­no. A jeśli są roz­wią­za­nia są nie­pra­wi­dło­we, może­my je po pro­stu zigno­ro­wać. Tę zasa­dę moż­na jed­nak zasto­so­wać tyl­ko w przy­pad­ku pro­jek­tów crowd­so­ur­cin­go­wych, jak Nagroda Netflix i InnoCentive. Gdy wyko­rzy­stu­je­my tłum do prze­wi­dy­wa­nia przy­szło­ści, każ­da odpo­wiedź liczy się w osta­tecz­nym zesta­wie­niu. W tych przy­pad­kach, rola róż­no­rod­no­ści jest dużo bar­dziej zło­żo­na.

Microsoft, Eli Lilly, Goldman Sachs i Deutsche Bank – wszyst­kie te kor­po­ra­cje wyko­rzy­sta­ły ryn­ki prze­wi­dy­wań, by usta­lić swo­ją stra­te­gię.

Powodem, dla któ­re­go róż­no­rod­ność prze­bi­ja umie­jęt­ność w sce­na­riu­szu roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mu jest to, że zawsze może­my wyrzu­cić idio­tów z nasze­go auto­bu­su.

Przed wzro­stem zna­cze­nia pro­duk­cji maso­wej róż­ni­ca pomię­dzy odbior­cą i twór­cą była dużo mniej­sza. Nowe kom­po­zy­cje muzycz­ne były roz­pro­wa­dza­ne w for­mie zapi­sów nuto­wych, któ­re mogły być inter­pre­to­wa­ne zgod­nie z regio­nal­ny­mi upodo­ba­nia­mi i indy­wi­du­al­ny­mi zachcian­ka­mi. Rozrywka była pry­wat­ną spra­wą ludzi, któ­rzy zaba­wia­li sie­bie nawza­jem. Bardzo nie­wie­le pro­duk­tów kul­tu­ral­nych tam­tych cza­sów mogli­by­śmy nazwać „hita­mi” według dzi­siej­szych stan­dar­dów. Sytuacja zmie­ni­ła się szyb­ko i gwał­tow­nie wraz z nasta­niem nowo­cze­snych tech­no­lo­gii. Produkcja maso­wa i dys­try­bu­cja kul­tu­ry wyma­ga­ła bar­dziej pasyw­nej for­my kon­sump­cji.

Crowdsourcing opie­ra się na wyjąt­kach – daj­my apa­rat foto­gra­ficz­ny set­ce ludzi, a otrzy­ma­my 99 roz­ma­za­nych ujęć i jed­no nie­za­po­mnia­ne lub moż­li­we do sprze­da­nia zdję­cie. Istotą crowd­so­ur­cin­gu w takiej kre­atyw­nej pra­cy jest oddzie­le­nie genial­no­ści od bana­łu.

Kreatywna pra­ca w crowd­so­ur­cin­gu wią­że się z utrzy­my­wa­niem roz­bu­do­wa­nej spo­łecz­no­ści, skła­da­ją­cej się z ludzi z głę­bo­kim i trwa­łym przy­wią­za­niem do swo­jej dzie­dzi­ny i do sie­bie nawza­jem.

Najlepsze pomy­sły skut­ku­ją lep­szą pozy­cją ich auto­rów. Inni oczy­wi­ście pró­bu­ją dorów­nać usta­lo­nym stan­dar­dom lub je prze­wyż­szyć. Ta skłon­ność sku­tecz­nie zwięk­sza ogól­ną jakość pra­cy wytwa­rza­nej przez spo­łecz­ność. Wiele z inte­rak­cji pomię­dzy człon­ka­mi spo­łecz­no­ści krę­ci się wokół popra­wia­nia umie­jęt­no­ści. Ludzie lubią się uczyć i lubią uczyć innych. Społeczność posia­da bez­błęd­ną umie­jęt­ność roz­po­zna­wa­nia swo­ich naj­bar­dziej uta­len­to­wa­nych człon­ków i wyróż­nia­nia ich pra­cy.

Crowdsourcing w tym, co ludzie robią – w prze­ci­wień­stwie do tego, co już wie­dzą – gro­zi zakłó­ce­nia­mi i osta­tecz­nie znisz­cze­nia­mi w fir­mach o usta­lo­nej pozy­cji.

iStocker (por­tal foto­gra­ficz­ny do prze­cho­wy­wa­nia zdjęć) wykształ­cił sys­tem kre­dy­tów – użyt­kow­nik może pobrać jed­no zdję­cie na każ­de zdję­cie, jakie zosta­ło pobra­ne od nie­go przez kogoś inne­go.

Ludzie reagu­ją dużą wro­go­ścią na pomysł, że crowd­so­ur­cing ozna­cza mniej­sze kosz­ty. Nikt nie chce być wyko­rzy­sty­wa­ny.

Jeśli zapra­sza­my spo­ro ludzi na przy­ję­cie, może­my rów­nie dobrze popro­sić ich, by pomo­gli w pla­no­wa­niu i sprzą­ta­niu. Tłum lubi być zaan­ga­żo­wa­ny.

Chodzi nie tyle o przy­dzie­le­nie tłu­mo­wi łatwiej­szych zadań, co o budo­wa­nie stra­te­gii wokół fak­tu, że róż­ni ludzie są dobrzy w róż­nych rze­czach, mają róż­ną ilość cza­su do dys­po­zy­cji albo po pro­stu mają róż­ne zain­te­re­so­wa­nia.

Pionierzy – to ci ze strza­ła­mi w ple­cach.

Mieliśmy dużo więk­szą licz­bę gości niż się spo­dzie­wa­li­śmy i nie mie­li­śmy niko­go, kto mógł­by ich powi­tać. To był brze­mien­ny w skut­kach błąd. (Kontekst – AssignmentZero, współ­pra­ca pomię­dzy Wired i NewAssignment.net zało­ży­ła por­tal, ale uru­cho­mi­ła go, nie mając kogoś, kto mógł­by zarzą­dzać spo­łecz­no­ścią.)

Nie pró­buj­my kon­tro­lo­wać dys­ku­sji; zapew­nij­my tyl­ko pomiesz­cze­nie, w któ­rym może się ona odby­wać.

Nie może­my dawać spo­łecz­no­ści wytycz­nych, może­my jedy­nie zapro­po­no­wać suge­stie. Jeżeli ludzie podą­żą za nami, wspa­nia­le. Jeżeli nie, to my musi­my podą­żać za spo­łecz­no­ścią.

Społeczność dzien­ni­ka­rzy AssignmentZero zapew­ni­ła, że prze­pro­wa­dza­ją­cy wywiad był dobrze poin­for­mo­wa­ny, zada­wał wyma­ga­ją­ce pyta­nia i zdo­łał wydo­być inte­re­su­ją­ce komen­ta­rze.

Większość uczest­ni­ków będzie przy­czy­niać się w bar­dzo nie­wiel­kim stop­niu – zada­nia muszą być skon­stru­owa­ne tak, by dosto­so­wać się do róż­nych pozio­mów zaan­ga­żo­wa­nia.

Amerykańska wer­sja pro­gra­mu „Idol” roz­po­czę­ła nową erę. Głosowanie nie było już czymś, co robi się co kil­ka lat; to było coś, co robi się co kil­ka dni za pośred­nic­twem tele­fo­nu komór­ko­we­go. Głosowanie sta­ło się czę­ścią kul­tu­ry. Dziś ludzie mają moż­li­wość gło­so­wa­nia na wszyst­ko.

Wkład tłu­mu jest o wie­le za duży, by ktoś poza tłu­mem był w sta­nie go prze­fil­tro­wać.

Tylko zbio­ro­wa uwa­ga tłu­mu i jego entu­zja­stycz­ne przy­ję­cie pię­cio­gwiazd­ko­we­go sys­te­mu ma na tyle dużą siłę robo­czą by stwo­rzyć sku­tecz­ny filtr.

Zbiorowe decy­zje podej­mo­wa­ne przez milio­ny użyt­kow­ni­ków Internetu są wyko­rzy­sty­wa­ne do stwo­rze­nia sze­ro­kie­go sys­te­mu kla­sy­fi­ka­cji, w któ­rym użyt­kow­ni­cy gło­su­ją, któ­re wia­do­mo­ści w danym dniu zasłu­gu­ją na uwa­gę. (Kontekst – Digg.com)

Prawo Sturgeona – 90% wszyst­kie­go to śmie­ci.

Zasada 1:10:89 – na każ­dych 100 osób, jed­na fak­tycz­nie coś stwo­rzy, 10 zagło­su­je na to, co tam­ta stwo­rzy, a pozo­sta­łe 89% będzie jedy­nie kon­su­mo­wać.

Threadless (pro­du­cent T-shir­tów) – Wszystkie pro­duk­ty sprze­da­wa­ne przez Threadless są spraw­dza­ne i akcep­to­wa­ne przez użyt­kow­ni­ków zanim doko­na­na zosta­nie więk­sza inwe­sty­cja w nowy pro­dukt. Użytkownicy mają tak­że moż­li­wość zazna­cze­nia opcji „kupił­bym to!” w okien­ku obok ska­li ocen – stra­te­gia ta nazy­wa­na jest „zbio­ro­wym anga­żo­wa­niem klien­tów”. Podwójne korzy­ści, jakie pły­ną z umoż­li­wie­nia klien­tom gło­so­wa­nia, są nastę­pu­ją­ce: otrzy­mu­je­my ich zaan­ga­żo­wa­nie, a fir­ma wie, jak duży jest popyt na każ­dą z pro­du­ko­wa­nych koszu­lek. Nie ma się co dzi­wić, że wszyst­kie koszul­ki się sprze­da­ją.

Crowdfunding – bez­po­śred­nie łącze­nie ludzi, któ­rzy mają pie­nią­dze z ludź­mi, któ­rzy ich potrze­du­ją.

Matt i Jessica Flannery, zało­ży­cie­le Kiva.org (stro­ny z mikro­po­życz­ka­mi).

Kto lepiej zade­cy­du­je, co powin­no zostać stwo­rzo­ne niż oso­ba, któ­ra będzie osta­tecz­nie korzy­stać z pro­duk­tu?

Dziesięć zasad crowd­so­ur­cin­gu:

- Wybór odpo­wied­nie­go mode­lu (sku­tecz­ne pro­jek­ty crowd­so­ur­cin­go­we wyko­rzy­stu­ją zestaw tych podejść)

- Zbiorowa inte­li­gen­cja lub mądrość tłu­mu

- Tworzenie tłu­mu

- Głosowanie tłu­mu

- Fundusze tłu­mu

- Wybór odpo­wied­nie­go tłu­mu

- Zaoferowanie wła­ści­wych bodź­ców

Przyciąganie tłu­mu jest łatwiej­sze niż utrzy­ma­nie go przy sobie. Najważniejszym ele­men­tem sku­tecz­ne­go crowd­so­ur­cin­gu jest entu­zja­stycz­nie nasta­wio­na, poświę­co­na spra­wie spo­łecz­ność i zro­zu­mie­nie tego, co moty­wu­je ludzi do uczest­nic­twa. Ludzie muszą czuć się nagra­dza­ni za swo­je wysił­ki.

- Schowaj do szu­fla­dy wypo­wie­dze­nia z pra­cy.

- Rolą redak­to­ra jest pro­wa­dze­nie roz­mo­wy, a nie pro­wa­dze­nie mono­lo­gu.

- Głu­po­ta tłu­mów albo Zasada Życzliwego Dyktatora.

Ludzie mogą być entu­zja­stycz­nie nasta­wie­ni i zdol­ni do pew­ne­go stop­nia samo­or­ga­ni­za­cji, ale wyma­ga­ją tak­że wska­zó­wek i rad, i kogoś, kto odpo­wie na ich pyta­nia. Większość sku­tecz­nych wysił­ków crowd­so­ur­cin­go­wych to wynik roz­wi­nię­tej współ­pra­cy pomię­dzy tłu­ma­mi i jed­nost­ka­mi, któ­re nimi kie­ru­ją. Ci ludzie sku­pia­ją gru­pę i popra­wia­ją błę­dy wyni­ka­ją­ce ze wspól­ne­go try­bu myśle­nia.

- Uproszczenie i roz­bi­ja­nie na czę­ści.

- Moduły, któ­re mogą być stwo­rzo­ne nie­za­leż­nie od sie­bie, zanim zosta­ną zło­żo­ne w całość.

- Pamiętaj o pra­wie Sturgeona.

- Prawdziwy talent pozo­sta­nie rzad­kim dobrem.

- Pamiętaj o 10%, Antidotum na pra­wo Sturgeona.

Jeśli poczu­je­my, że zale­wa­ją nas doku­men­ty do spraw­dze­nia, nie prze­sie­waj­my ich sami. Pozwólmy tłu­mo­wi zna­leźć naj­lep­sze i naj­ja­śniej­sze dia­men­ty.

- Społeczność ma zawsze rację

Społeczności potrze­bu­ją oso­by podej­mu­ją­cej decy­zję (jak rów­nież pomoc­nej dło­ni, kogoś, komu moż­na się wyża­lić i, od cza­su do cza­su, kogoś, kto zapro­wa­dzi dys­cy­pli­nę). Możemy pró­bo­wać kie­ro­wać spo­łecz­no­ścią, ale w koń­cu i tak skoń­czy­my podą­ża­jąc za nią.

- Nie pytaj­my, co tłum może zro­bić dla nas, ale co my może­my zro­bić dla tłu­mu.

Crowdsourcing dzia­ła naj­le­piej, gdy indy­wi­du­al­ne oso­by lub fir­my dają tłu­mo­wi coś, cze­go chce. Ludzi przy­cią­ga uczest­nic­two, ponie­waż speł­nia­ne są pew­ne psy­cho­lo­gicz­ne, spo­łecz­ne lub emo­cjo­nal­ne potrze­by. A jeśli potrze­ba nie zosta­je speł­nio­na, nie bio­rą udzia­łu.