Realizacja

Egzekwowanie: Brakujące ogni­wo, głów­ny powód tego, że fir­my nie dotrzy­mu­ją swo­ich obiet­nic, prze­paść pomię­dzy tym, co chcą osią­gnąć lide­rzy fir­my i zdol­no­ścia­mi orga­ni­za­cji do wyko­na­nia. Dogłębne spoj­rze­nie na brud­ną dys­cy­pli­nę dopro­wa­dza­nia rze­czy do koń­ca w dużej orga­ni­za­cji.

Egzekwowanie to sys­tem dopro­wa­dza­nia rze­czy do końca poprzez pyta­nia, ana­li­zę, prze­my­śle­nia, zesta­wia­nie stra­te­gii z rze­czy­wi­sto­ścią, przy­dzie­la­nie ludziom celów, osią­ga­nie obie­cy­wa­nych rezul­ta­tów,

- naj­ważniej­sza część stra­te­gii fir­my i głów­ne zada­nie każ­de­go lide­ra w biz­ne­sie.

Przyczyna: stra­te­gie najczęściej pono­szą poraż­ki, jeśli nie są dobrze wpro­wa­dzo­ne w życie. Rzeczy, któ­re mają się dziać, nie dzie­ją się.

Dopóki nie zamie­ni­my dużych myśli w kon­kret­ne dzia­ła­nia, są one bez sen­su. Bez wyko­na­nia, prze­ło­mo­we myśle­nie się zała­mu­je, nauka nie doda­je war­to­ści, ludzie nie osią­ga­ją dale­ko­sięż­nych celów, a bieg rewo­lu­cji zatrzy­mu­je się. Otrzymujemy zmia­nę na gor­sze, ponie­waż poraż­ka wysy­sa ener­gię z naszej orga­ni­za­cji. Powtarzające się poraż­ki nisz­czą ją.

Egzekwowanie musi być naj­waż­niej­szym ele­men­tem kul­tu­ry orga­ni­za­cji.

Egzekwowanie to sys­te­ma­tycz­ny pro­ces rygo­ry­stycz­ne­go dys­ku­to­wa­nia o wszyst­kich „co” i „jak”, kwe­stio­no­wa­nia, wytrwałych prze­my­śleń i upew­nia­nia się o odpo­wie­dzial­no­ści.

Łączenie nagro­dy z wyni­kiem.

Obejmuje mecha­ni­zmy zmie­nia­nia założeń, w mia­rę, jak zmie­nia się śro­do­wi­sko, i polep­sza­nia zdol­no­ści fir­my, by spro­stać wyzwa­niom ambit­nej stra­te­gii.

Egzekwowanie to sys­te­ma­tycz­ny spo­sób odkry­wa­nia rze­czy­wi­stości i dzia­ła­nia zgod­nie z nią. Większość firm nie­zbyt dobrze sta­wia czo­ła rze­czy­wi­sto­ści.

Potrzeba zde­ter­mi­no­wa­ne­go dia­lo­gu, by odkryć realia biz­ne­su.

Potrzeba odpo­wie­dzial­ności za wyni­ki – otwar­cie omó­wio­nej i zaak­cep­to­wa­nej przez oso­by odpo­wie­dzial­ne – by dopro­wa­dzić rze­czy do koń­ca i nagro­dzić tych, któ­rzy spra­wi­li się naj­le­piej.

Potrzeba prze­myśleń, by upew­nić się, że pla­ny są na wła­ści­wej dro­dze.

Którzy ludzie będą wyko­ny­wać pra­cę i w jaki spo­sób będą za nią oce­nia­ni i odpo­wie­dzial­ni?

Jakie zaso­by ludz­kie, tech­nicz­ne, pro­duk­cyj­ne i finan­so­we będą potrzeb­ne do wyeg­ze­kwo­wa­nia stra­te­gii?

Czy za dwa lata, gdy stra­te­gia prze­nie­sie się na kolej­ny poziom, orga­ni­za­cja będzie posia­dać zaso­by, któ­rych będzie potrze­bo­wać?

Czy stra­te­gia przy­no­si zarob­ki wyma­ga­ne do suk­ce­su?

Czy można ją roz­bić na mniej­sze, wyko­nal­ne ini­cja­ty­wy?

Strategia bie­rze pod uwagę ludzi i realia ope­ra­cyj­ne. Ludzie są wybie­ra­ni i awan­so­wa­ni w świe­tle pla­nów ope­ra­cyj­nych i stra­te­gicz­nych. Operacje są połą­czo­ne z cela­mi stra­te­gicz­ny­mi i moż­li­wo­ścia­mi ludzi.

Lider biz­ne­su i jego zespół kie­ru­ją­cy są głę­bo­ko zaan­ga­żo­wa­ni we wszyst­kie trzy ele­men­ty. To ONI są wła­ści­cie­la­mi pro­ce­sów, a nie pla­ni­ści stra­te­gicz­ni czy dział HR albo pra­cow­ni­cy finan­so­wi.

Lider musi oso­biście i dogłęb­nie anga­żo­wać się w biz­nes. Egzekwowanie wyma­ga cało­ścio­we­go zro­zu­mie­nia biz­ne­su, jego ludzi i śro­do­wi­ska.

Tylko lider, poprzez dogłęb­ne oso­bi­ste zaan­ga­żo­wa­nie w sed­no i szcze­gó­ły egze­kwo­wa­nia, może spra­wić, że egze­kwo­wa­nie będzie mia­ło miej­sce,.

Lider musi być odpo­wie­dzial­ny za dopro­wa­dza­nie rze­czy do koń­ca poprzez pro­wa­dze­nie trzech naj­waż­niej­szych pro­ce­sów: wybie­ra­nie lide­rów, usta­la­nie kie­run­ku stra­te­gicz­ne­go i prze­pro­wa­dza­nie ope­ra­cji.

Jaka byłaby dru­ży­na spor­to­wa, jeśli jej tre­ner spę­dzał­by cały swój czas w biu­rze, pod­pi­su­jąc umo­wy z nowy­mi gra­cza­mi, a fak­tycz­ne tre­no­wa­nie przy­dzie­lał­by asy­sten­to­wi?

Tylko lider może zada­wać trud­ne pyta­nia, na któ­re każ­dy musi odpo­wie­dzieć, a następ­nie zarzą­dzać pro­ce­sem deba­to­wa­nia nad infor­ma­cja­mi i doko­ny­wa­nia wła­ści­wych kom­pro­mi­sów.

Dialog to ser­ce kul­tu­ry i pod­sta­wo­wa jed­nost­ka pra­cy. To, jak ludzie roz­ma­wiają ze sobą nawza­jem, abso­lut­nie okre­śla to, jak będzie funk­cjo­no­wać orga­ni­za­cja.

Zbyt wie­lu lide­rów uni­ka na zebra­niach grup otwar­tych debat na temat ludzi.

Mikromanagerowie rzad­ko wiedzą tyle, co ludzie, któ­rych gnę­bią, na temat tego, co trze­ba zro­bić.

Lider, któ­ry prze­chwa­la się swo­ich bez­ob­słu­go­wym sty­lem albo pokła­da nadzie­ję w upo­waż­nie­niach nie radzi sobie z pro­ble­ma­mi dnia codzien­ne­go, nie sta­je twa­rzą w twarz z ludź­mi odpo­wie­dzial­ny­mi za kiep­skie wyni­ki, ani nie szu­ka pro­ble­mów do roz­wią­za­nia, by potem upew­nić się, że zosta­ną one roz­wią­za­ne.

Lider, któ­ry egze­kwu­je, two­rzy struk­turę egze­kwo­wa­nia, wdra­ża kul­tu­rę i pro­ces egze­kwo­wa­nia, awan­su­je ludzi, któ­rzy szyb­ciej dopro­wa­dza­ją rze­czy do koń­ca i daje im więk­sze nagro­dy. Jego oso­bi­stym zaan­ga­żo­wa­niem w takiej struk­tu­rze jest przy­dzie­la­nie zadań, a potem ich kon­ty­nu­acja. To ozna­cza upew­nia­nie się, że ludzie rozu­mie­ją swo­je prio­ry­te­ty, któ­re mają pod­sta­wy w cało­ścio­wym zro­zu­mie­niu biz­ne­su i zada­wa­niu prze­ni­kli­wych pytań. Lider, któ­ry egze­kwu­je czę­sto nie musi nawet mówić ludziom, co mają robić – zada­je pyta­nia, by mogli sami usta­lić, co powin­ni zro­bić. Trenowanie, prze­ka­zy­wa­nie doświad­cze­nia jako lider, ucze­nie ludzi myśle­nia w spo­sób, w jaki nigdy wcze­śniej nie myśle­li. To poma­ga im roz­wi­nąć wła­sne zdol­no­ści przy­wód­cze.

Pasja w osiąga­niu wyni­ków.

Egzekwowanie musi być włą­czo­ne w sys­tem nagród i norm zacho­wa­nia, któ­re wszy­scy ćwi­czą.

Przepaść pomię­dzy pożą­da­nym a rze­czy­wi­stym wyni­kiem we wszyst­kim, od mar­ży do wybo­ru ludzi, któ­rzy mają awan­so­wać. Zlikwidujmy prze­paść i pod­no­śmy poprzecz­kę coraz wyżej.

Lider nie pod­pi­su­je się na pla­nie tak po pro­stu. Chce wyja­śnień i będzie drą­żył, dopó­ki odpo­wie­dzi nie będą jasne.

(Historia lide­ra, któ­ry nawa­lił): Joe wszyst­ko zro­bił dobrze. Ale według stan­dar­dów egze­kwo­wa­nia, nie­mal nicze­go nie zro­bił wła­ści­wie. Przepaść pomię­dzy cela­mi a wyni­ka­mi odzwier­cie­dla­ła otchłań pomię­dzy ambi­cja­mi Joego i realia­mi orga­ni­za­cji. Pomimo, że drę­czył swo­ich dyrek­to­rów wyko­naw­czych, gdy nie osią­gnę­li zakła­da­nych celów, nigdy nie pytał ich, DLACZEGO im się to nie uda­ło. Lider, któ­ry znał­by się na egze­kwo­wa­niu, zadał­by to pyta­nie natych­miast. A potem sku­pił na spra­wie.

Dalekosiężne cele mogą być uży­tecz­ne w zmu­sza­niu ludzi do łama­nia sta­rych zasad i robie­nia rze­czy lepiej. Gorzej, jeśli nie są reali­stycz­ne, albo jeśli ludzie, któ­rzy muszą je zre­ali­zo­wać, nie mie­li szan­sy, by nad nimi wcze­śniej pode­ba­to­wać i prze­jąć je na wła­sność.

W kształto­wa­nie pla­nu stra­te­gicz­ne­go nale­ży zaan­ga­żo­wać wszyst­kich ludzi odpo­wie­dzial­nych za wynik tego pla­nu – łącz­nie z naj­waż­niej­szy­mi ludź­mi odpo­wie­dzial­ny­mi za pro­duk­cję.

Zapytajmy ludzi o wszyst­kie „jak” egze­kwo­wa­nia: jak, dokład­nie, mają zamiar osią­gnąć swo­je pla­no­wa­ne wyma­ga­nia w cza­sie.

Ustalmy kamie­nie milo­we pla­nu, z usta­loną suro­wą odpo­wie­dzial­no­ścią dowo­dzą­cych. Umówmy się, że X% będzie ukoń­czo­ne do daty Y, a w trak­cie zosta­nie wyszko­lo­nych Z% ludzi.

Stwórzmy pla­ny, by radzić sobie z tym, co nie­spo­dzie­wa­ne.

Szczególnie wte­dy, gdy biz­nes doko­nu­je większych zmian, naj­waż­niej­szy­mi zada­nia­mi wła­ści­wi ludzie muszą zająć się, a naj­waż­niej­sze pro­ce­sy muszą być na tyle sil­ne, by spra­wić, że opór znik­nie, a pla­ny zosta­ną wyeg­ze­kwo­wa­ne.

Dyrektorzy wyko­naw­czy nie mogli otrzy­mać infor­ma­cji na temat zysku przy­pa­da­ją­ce­go na klien­ta, linię pro­duk­cyj­ną lub kanał, więc nie było spo­so­bu, by pod­jąć dobre decy­zje doty­czą­ce tego, jak przy­dzie­lić zaso­by.

Dylemat inno­wa­to­ra: fir­my z naj­większą siłą w doj­rza­łych tech­no­lo­giach osią­ga­ją zazwy­czaj naj­mniej­sze suk­ce­sy w opa­no­wy­wa­niu nowych tech­no­lo­gii.

Słucha­nie jutrzej­szych klien­tów tak, jak dzi­siej­szych, i pla­no­wa­nie zwią­za­ne z ich potrze­ba­mi.

Rozmowy kon­fe­ren­cyj­ne w ponie­działek rano: cią­gły prze­gląd ope­ra­cyj­ny: wydaj­ność za poprzed­ni mie­siąc porów­ny­wa­na ze zobo­wią­za­nia­mi. Wczesne ostrze­że­nia o pro­ble­mach zaszcze­pia­ją poczu­cie pil­no­ści. Ludzie, któ­rym nie uda­ją się wyja­śnie­nia i to, co mają zamiar z tym zro­bić.

Pokażcie mi orga­ni­za­cję, któ­ra zała­mu­je ręce, słu­cha plo­tek, boi się o swo­ją przy­szłość, a poka­żę wam, że kie­row­nic­two zacho­wu­je się w ten sam spo­sób. Ludzie naśla­du­ją swo­ich lide­rów.

Należy wykształ­cić sys­tem rekom­pen­su­ją­cy, któ­ry łączy nagro­dy z osią­gnię­cia­mi, a tak­że inter­ne­to­wy zestaw narzę­dzi oce­nia­ją­cych, któ­re pomo­gą mana­ge­rom wyostrzyć oce­nę pra­cow­ni­ków.

7 naj­ważniej­szych zacho­wań, któ­re sta­no­wią fun­da­ment egze­kwo­wa­nia:

* - Znaj swo­ich ludzi i swój biz­nes.

* - Upieraj się przy reali­zmie.

* - Ustal jasne cele i prio­ry­te­ty.

* - Monitoruj postępy.

* - Nagradzaj wyko­naw­ców.

* - Rozwijaj zdol­ności ludzi.

* - Znaj same­go sie­bie.

Trudne pyta­nia: dobrzy ludzie lubią, gdy im się zada­je pyta­nia, ponie­waż wie­dzą o biz­ne­sie wię­cej niż lider.

Gdy prze­pro­wa­dza­my bada­nia, dowia­du­je­my się cze­goś zarów­no my, jak i nasi ludzie wraz z naszy­mi ludź­mi. Wszyscy zysku­ją na dia­lo­gu. Uwznioślamy poziom kie­row­nic­twa na pozio­mie zarzą­dza­nia, pozwa­la­jąc im wyja­śniać biz­nes.

Obie stro­ny zga­dzały się co do tego, co powi­nien zro­bić mana­ger, by fir­ma mia­ła się lepiej. Trudne pyta­nia spra­wi­ły, że mana­ger wyraź­niej zoba­czył realia swo­je­go biz­ne­su i połą­czył je ze śro­do­wi­skiem zewnętrz­nym. Dialog nauczył ich, jak myśleć o biz­ne­sie w bar­dziej rygo­ry­stycz­ny i ana­li­tycz­ny spo­sób. Zachęcanie i moty­wo­wa­nie zespo­łu, two­rze­nie ener­gii.

Jako lide­rzy, musi­my się poka­zy­wać. Musimy prze­pro­wa­dzać oce­ny biz­ne­su. Nie może­my być nie­za­leż­ni, ode­rwa­ni i nie­obec­ni.

Po prze­pro­wa­dze­niu oce­ny biz­ne­su, napisz­my do mana­ge­ra list for­mal­ny pod­su­mo­wujący rze­czy, któ­re zgo­dził się zro­bić, ale napisz­my tak­że oso­bi­stą notat­kę, by powie­dzieć: „Dobra robo­ta. Mogłoby być lepiej i musisz jesz­cze popra­co­wać, ale mimo to wszyst­ko jest świet­nie.”

Osobisty kon­takt jest szcze­gól­nie ważny, gdy lider zaczy­na coś nowe­go.

Osobiste zaan­gażowa­nie lide­ra, zro­zu­mie­nie i poświę­ce­nie są nie­zbęd­ne do prze­zwy­cię­że­nia pasyw­ne­go opo­ru. Ogłoście ini­cja­ty­wę. Jasno ją okre­śl­cie. Określcie, jak waż­na jest dla orga­ni­za­cji. Nie może­cie tego zro­bić, dopó­ki nie zro­zu­mie­cie, jak będzie dzia­łać, i co ozna­cza, jeśli cho­dzi o korzy­ści. Potem moni­to­ruj­cie postę­py, by upew­nić się, że wszy­scy trak­tu­ją ją poważ­nie. Nie może­cie tego zro­bić, jeśli nie rozu­mie­cie pro­ble­mów, jakie nie­sie ze sobą wdra­ża­nie: roz­ma­wiaj­cie o nich z ludź­mi odpo­wie­dzial­ny­mi za wdra­ża­nie i wyja­śniaj­cie – przez cały czas – że ocze­ku­je­cie od nich egze­kwo­wa­nia.

Realizm to ser­ce egze­kwo­wa­nia, ale wie­le orga­ni­za­cji jest wypełnio­nych ludź­mi, któ­rzy pró­bu­ją unik­nąć rze­czy­wi­sto­ści lub ja przy­ćmić. Dlaczego? Ponieważ spra­wia, że życie jest nie­wy­god­ne. Ludzie chcą ukryć błę­dy lub kupić czas, by wymy­śleć roz­wią­za­nie, zamiast przy­zna­wać się, że w tej chwi­li nie mają odpo­wie­dzi. Chcą unik­nąć kon­fron­ta­cji. Nikt nie chce być posłań­cem, któ­re­go zastrze­lo­no, albo wichrzy­cie­lem, któ­ry pod­wa­ża auto­ry­tet prze­ło­żo­nych.

Przyjęcie reali­zmu zawsze ozna­cza przy­ję­cie reali­stycz­ne­go spoj­rze­nia na fir­mę i porów­na­nie jej z inny­mi fir­ma­mi.

Skupmy się na 3 lub 4 prio­ry­te­tach.

Uprośćmy wszyst­ko tak, by inni mogli to zro­zu­mieć, oce­nić, dzia­łać zgod­nie z tym, żeby to, co mówią, sta­ło się oczy­wi­ste i zdro­wo­roz­sąd­ko­we.

Wiele kor­po­ra­cji tak kiep­sko łączy nagro­dy z wyni­ka­mi, że ist­nie­je pomię­dzy nimi nie­wiel­ka kore­la­cja. Nie odróż­nia­ją tych, któ­rzy osią­ga­ją wyni­ki od tych, któ­rzy tego nie robią, albo w pła­cy pod­sta­wo­wej albo w for­mie pre­mii.

„Gdy widzę fir­my, któ­re nie egze­kwu­ją, ist­nie­je szan­sa, że nie prze­pro­wa­dza­ją badań, nie nagra­dza­ją i nie awan­su­ją ludzi, któ­rzy wie­dzą, jak dopro­wa­dzać rze­czy do koń­ca. Podwyżki płac tych, któ­rzy osią­ga­ją naj­lep­sze wyni­ki, są pro­cen­to­wo zbyt podob­ne do tych, któ­rzy tego nie robią. Nie ma wystar­cza­ją­ce­go zróż­ni­co­wa­nia w pre­miach. Liderzy potrze­bu­ją pew­no­ści, by wyja­śnić pra­cow­ni­ko­wi, dla­cze­go otrzy­mał wyna­gro­dze­nie niż­sze od tego, któ­re­go się spo­dzie­wał.”

W prze­ciw­nym wypad­ku ludzie myślą, że tkwią z socja­li­zmie. To nie to, cze­go nam potrze­ba, jeśli sta­ra­my się stwo­rzyć kul­tu­rę dla egze­kwo­wa­nia. Wyjaśnijmy wszyst­kim, że wyna­gro­dze­nie i sza­cu­nek zale­żą od wyni­ków.

COACHING

Coaching to naj­ważniej­sza część roz­wi­ja­nia zdol­no­ści innych.

Różni­ca pomię­dzy wyda­wa­niem roz­ka­zów, a ucze­niem ludzi, jak dopro­wa­dzać rze­czy do koń­ca.

Dobrzy lide­rzy trak­tują każ­de spo­tka­nie jako oka­zję do szko­le­nia.

Obserwujmy ludzi w akcji, a potem zapre­zen­tuj­my kon­kretną, uży­tecz­ną opi­nię. Wskażmy przy­kła­dy zacho­wa­nia i wyni­ków, któ­re są dobre lub muszą się zmie­nić.

Gdy lider na spo­tka­niu zespołu oma­wia pro­ble­my biz­ne­so­we i orga­ni­za­cyj­ne, wszy­scy się uczą. Wspólne zma­ga­nia z wyzy­wa­ją­cy­mi pro­ble­ma­mi, odkry­wa­nie wad i zalet, alter­na­tyw­nych roz­wią­zań, decy­do­wa­nie, któ­re z nich mają sens, roz­wi­ja­nie zdol­no­ści ludzi, zarów­no indy­wi­du­al­nych, jak i zbio­ro­wych – jeśli robi się to z uczci­wo­ścią i zaufa­niem.

Zadajcie pyta­nia, któ­re odkryją realia i zapew­nią ludziom pomoc, któ­rej potrze­bu­ją, żeby popra­wić pro­ble­my.

4 naj­ważniej­sze cechy, któ­re skła­da­ją się na emo­cjo­nal­ny hart ducha:

* - auten­tycz­ność,

* - samoświa­do­mość,

* - samo­do­sko­na­le­nie,

* - poko­ra.

Większość wysił­ków, mają­cych na celu zmia­nę kul­tu­ry, pono­si poraż­kę, ponie­waż nie są zwią­za­ne z ulep­sza­niem wyni­ków biz­ne­su.

STWÓRZMY KULTURĘ W KTÓREJ RZECZY DOPROWADZA SIĘ DO KOŃCA:

* - Powiedzmy ludziom jasno, jakich wyni­ków ocze­ku­je­my.

* - Omówmy to, jak takie wyni­ki uzy­skać.

* - Nagródźmy ludzi za uzy­ska­nie tych wyni­ków.

* - Jeśli im się nie uda, zapew­nij­my im dodat­ko­we szko­le­nie, wyco­faj­my nagro­dy, daj­my im inne sta­no­wi­sko albo ich zwol­nij­my.

Myśle­niem nie spra­wia­my, że będzie­my ina­czej dzia­łać, ale dzia­ła­niem spra­wia­my, że ina­czej myśli­my.

Gdy ludzie naru­szają jed­ne z pod­sta­wo­wych war­to­ści fir­my, lider musi wystą­pić, by publicz­nie potę­pić te naru­sze­nia. Jakiekolwiek mniej rady­kal­ne dzia­ła­nie będzie inter­pre­to­wa­ne jako brak emo­cjo­nal­ne­go har­tu ducha.

Przekonanie, że zacho­wa­nia doty­czą­ce wpły­wów praw­do­po­dob­nie będą musia­ły zostać zmie­nio­ne.

Jeśli pra­cow­ni­cy uwa­ża­ją, że inni, któ­rzy robią mniej niż oni, otrzy­ma­ją takie samo wyna­gro­dze­nie, to takie prze­ko­na­nie wyssie ich ener­gię.

PRZYKŁADOWE STARE PRZEKONANIA:

Jesteśmy fir­mą towa­ro­wą. Nie potra­fi­my zwięk­szyć wskaź­ni­ków ryn­ko­wych. Zyski idą za docho­da­mi. Każdy lider posia­da wszyst­kie zaso­by – kon­tro­la jest klu­czo­wa. Mój współ­pra­cow­nik jest moim kon­ku­ren­tem. Ludzie nie odpo­wia­da­ją za swo­je dzia­ła­nie.

PRZYKŁADOWE NOWE PRZEKONANIA:

Możemy roz­wi­jać się szyb­ciej niż rynek – zyskow­nie i efek­tyw­nie wyko­rzy­stu­jąc kapi­tał. Możemy zwięk­szać pro­duk­tyw­ność co roku. Poświęcamy się dla suk­ce­su naszych klien­tów. Współpraca jest klu­czo­wa.

Plan zmia­ny nasta­wie­nia.

Zachowania to prze­ko­na­nia zamie­nio­ne w działanie.

Tu mniej cho­dzi o indy­wi­du­al­ne zacho­wa­nie, a bar­dziej o nor­my zacho­wa­nia: akcep­to­wa­ny, ocze­ki­wa­ny spo­sób, w jaki zacho­wują się gru­py ludzi.

Podstawą zmia­ny zacho­wa­nia jest łącze­nie nagród z osią­gnię­cia­mi i spra­wia­nie, by te połą­cze­nia były jasne.

Kultura biz­ne­so­wa określa, co jest doce­nia­ne, sza­no­wa­ne i nagra­dza­ne. Mówi ludziom w orga­ni­za­cji, co jest war­to­ścio­we i uzna­wa­ne, i na tym wła­śnie będą się kon­cen­tro­wać ludzie, by spró­bo­wać spra­wić, że ich karie­ra będzie peł­na suk­ce­sów. Jeśli fir­ma nagra­dza i awan­su­je ludzi za egze­kwo­wa­nie, zmie­nia się jej kul­tu­ra.

Ludzie uwiel­biają przy­zna­wać nagro­dy. Uwielbiają być uwiel­bia­ni. Ale nie mają emo­cjo­nal­ne­go har­tu ducha, by wydać szcze­re opi­nie i wstrzy­mać przy­zna­nie nagro­dy albo uka­rać ludzi.

Proces musi być uczci­wy: odpo­wied­nie infor­ma­cje muszą być zgro­ma­dzo­ne i wyko­rzy­sta­ne na pod­sta­wie kry­te­riów zacho­wa­nia i wyni­ków.

Jeśli w tym roku wyko­nu­je­my tę samą pra­cę, jeste­śmy niżej oce­nia­ni, ponie­waż nie sta­li­śmy się ani tro­chę lep­si, a wszy­scy inni to zro­bi­li. Musimy zdać sobie spra­wę, że fir­ma się roz­wi­ja, każ­dy musi ulep­szyć wyko­ny­wa­ną pra­cę, a jeśli jeste­śmy tacy sami, to zosta­je­my w tyle.

Inni lide­rzy wymyśla­ją nagro­dy za nowe prze­ja­wy egze­kwo­wa­nia, ale wdra­ża­ją je bru­tal­nie. Nie podej­mu­ją waż­nych kro­ków, któ­re poma­ga­ją ludziom opa­no­wać nowe wyma­ga­ne zacho­wa­nia. Nie szko­lą ich. Nie uczą ludzi roz­bi­ja­nia głów­nej kon­cep­cji na mniej­sze klu­czo­we zada­nia, któ­re mogą zostać wyeg­ze­kwo­wa­ne w krót­kim cza­sie, co dla nie­któ­rych ludzi jest trud­ne. Nie prze­pro­wa­dza­ją roz­mów, któ­re przed­sta­wia­ją realia, nie uczą ludzi, jak myśleć, albo jak dopro­wa­dzić spra­wy do zamknię­cia.

To spo­tka­nia, pod­czas któ­rych nie ma żywych debat, a w trak­cie nikt nie wyra­ża swo­ich obaw. Zamiast tego po pro­stu pozwa­la­ją, by pro­jekt, któ­ry im się nie podo­ba, z cza­sem umarł cichą śmier­cią.

Liderzy, któ­rzy tworzą nie­pro­por­cjo­nal­ne nagro­dy dla tych, któ­rzy osią­ga­ją dobre wyni­ki i tych, któ­rzy mają duży poten­cjał, two­rzą spo­łecz­ne opro­gra­mo­wa­nie, któ­re kie­ru­je zacho­wa­nia­mi: ludzie pra­cu­ją cię­żej i wyróż­nia­ją się.

Pozwalają ludziom, któ­rzy zazwy­czaj nie mają ze sobą nawza­jem zbyt wiel­kie­go kon­tak­tu, na wymia­nę poglą­dów, dzie­le­nie się infor­ma­cja­mi i pomy­sła­mi, i naucze­nie się poj­mo­wa­nia fir­my jako cało­ści.

Rozpowszechniajmy prze­ko­na­nia, zacho­wa­nia i spo­sób roz­mo­wy lide­ra w całej orga­ni­za­cji. Inni lide­rzy nauczą się sto­so­wać te prze­ko­na­nia i zacho­wa­nia na spo­tka­niach naj­niż­sze­go szcze­bla i w inte­rak­cjach z inny­mi, włącz­nie z coachin­giem i wyda­wa­niem opi­nii. Staną się ich prze­ko­na­nia­mi, zacho­wa­nia­mi i spo­so­ba­mi roz­mo­wy.

Jak pra­co­wać wspól­nie w kon­struk­tyw­nej deba­cie? Nikt nie posia­da wszyst­kich pomy­słów czy wszyst­kich odpo­wie­dzi. Jeśli będzie­my mieć w czymś pro­blem, ludzie zare­agu­ją zbie­ra­jąc się razem i znaj­du­jąc roz­wią­za­nie, a nie sie­dząc w kole i jęcząc, że nie mają roz­wią­za­nia, albo decy­du­jąc się zatrud­nić kon­sul­tan­ta.

Ćwiczenie takich kon­struk­tyw­nych debat z cza­sem spra­wia, że ludzie nabie­ra­ją pew­no­ści sie­bie w radze­niu sobie z nie­zna­ny­mi pro­ble­ma­mi, gdy te się poja­wia­ją.

Żywy dia­log koń­czy się zamknię­ciem. Na koniec spo­tka­nia ludzie zga­dza­ją się co do tego, co i kie­dy każ­dy musi robić. Zobowiązali się do tego na otwar­tym forum. Odpowiadają za wyni­ki.

Żywy dia­log wydo­by­wa rze­czy­wi­stość, nawet gdy ta rze­czy­wi­stość spra­wia, że ludzie czu­ją się nie­kom­for­to­wo, ponie­waż ma swój cel i zna­cze­nie. Jest otwar­ty, twar­dy, sku­pio­ny i nie­ofi­cjal­ny. Celem jest przy­ję­cie wie­lu punk­tów widze­nia, zoba­cze­nie wszyst­kich „za” i „prze­ciw” każ­de­go z nich oraz uczci­wa i szcze­ra pró­ba stwo­rze­nia nowych punk­tów widze­nia. To dyna­mi­ka, któ­ra sty­mu­lu­je nowe pyta­nia, nowe idee i nowe poglą­dy, zamiast mar­no­wać ener­gię na obro­nę sta­re­go porząd­ku.

By zbu­do­wać orga­ni­za­cję egze­kwu­ją­cą, lider musi być obec­ny, two­rzyć i wzmac­niać spo­łecz­ne opro­gra­mo­wa­nie pożą­da­ny­mi zacho­wa­nia­mi i żywym dia­lo­giem.

Zatrudniamy uta­len­to­waną oso­bę, oni też zatrud­nia­ją uta­len­to­wa­ną oso­bę.

Jakie są trzy kry­te­ria wybo­ru pra­cow­ni­ka na dane sta­no­wi­sko, któ­rych nie moż­na nego­cjo­wać?

Każdy biz­nes potrze­bu­je dys­cy­pli­ny, któ­ra zawie­ra się w pro­ce­sie ludz­kim, ze szcze­ry­mi roz­mo­wa­mi na temat dopa­so­wa­nia ludzi do sta­no­wisk i moni­to­ro­wa­nia, któ­re poma­ga­ją upew­nić się, że ludzie podej­mą odpo­wied­nie dzia­ła­nia.

Większość ludzi zna kogoś w orga­ni­za­cji, kto nie osią­ga dobrych wyni­ków, a mimo to uda­je mu się utrzy­mać na sta­no­wi­sku. Zwykle powo­dem jest to, że lider tej oso­by nie ma na tyle emo­cjo­nal­ne­go har­tu ducha, by skon­fron­to­wać się z nią i pod­jąć sta­now­czą decy­zję. Takie poraż­ki mogą sta­no­wić znacz­ne zagro­że­nie dla fir­my. Jeśli oso­ba nie osią­ga­ją­ca wyni­ków stoi wystar­cza­ją­co wyso­ko w orga­ni­za­cji, może ją znisz­czyć.

Niewłaści­wi ludzie znaj­du­ją się na wie­lu sta­no­wi­skach, ponie­waż lide­rzy, któ­rzy ich awan­su­ją, czu­ją się przy nich kom­for­to­wo. Dla lide­rów natu­ral­ne jest wykształ­ca­nie w sobie poczu­cia lojal­no­ści wobec tych, z któ­ry­mi pra­co­wa­li przez dłuż­szy czas, szcze­gól­nie, jeśli nauczy­li się ufać ich opi­niom, jed­nak może to być poważ­ny pro­blem, jeśli lojal­ność opar­ta jest na nie­wła­ści­wych czyn­ni­kach. Na przy­kład, lider może czuć się kom­for­to­wo z daną oso­bą, ponie­waż ta oso­ba go lubi i nie pod­wa­ża jego opi­nii albo wykształ­ci­ła u sie­bie umie­jęt­ność ukry­wa­nia sze­fa w kon­flik­cie.

Najważniej­sze pyta­nie: jak dobra jest ta oso­ba w dopro­wa­dza­niu rze­czy do koń­ca?

Istnieje bar­dzo nie­wiel­ka kore­la­cja pomiędzy tymi, któ­rzy dużo mówią a tymi, któ­rzy dopro­wa­dza­ją rze­czy do koń­ca.

Szukamy ludzi z olbrzy­mim pra­gnie­niem wygry­wa­nia. Ludzi, któ­rzy czer­pią satys­fak­cję z dopro­wa­dza­nia rze­czy do koń­ca.

Ludzi, któ­rzy coś robią, łatwo jest zauwa­żyć dzię­ki obser­wa­cji ich nawy­ków w pra­cy. To ci ludzie, któ­rzy ener­ge­ty­zu­ją innych, są sta­now­czy w trud­nych sytu­acjach, spra­wia­ją, że inni dopro­wa­dza­ją rze­czy do koń­ca i moni­to­ru­ją, jak­by to była ich dru­ga natu­ra.

Nigdy nie kończ­my roz­mo­wy bez pod­su­mo­wa­nia dzia­łań, któ­re mają zostać pod­ję­te.

DOPROWADZANIE RZECZY DO KOŃCA DZIĘKI INNYM

Doprowadzanie rze­czy do końca dzię­ki innym jest fun­da­men­tal­ną umie­jęt­no­ścią przy­wód­czą. W zasa­dzie, jeśli nie potra­fi­my tego zro­bić, to zna­czy, że tak napraw­dę nie kie­ru­je­my ludź­mi.

Niektórzy tłam­szą swo­ich ludzi, blo­ku­ją ich ini­cja­ty­wę i kre­atyw­ność. Są mikro­ma­na­ge­ra­mi, nie­pew­ny­mi sie­bie lide­ra­mi, któ­rzy nie potra­fią zaufać innym, że uda im się coś zro­bić dobrze, ponie­waż nie wie­dza, jak ich nakie­ro­wać i moni­to­ro­wać ich osią­gnię­cia. Kończą, podej­mu­jąc wszyst­kie naj­waż­niej­sze decy­zje doty­czą­ce szcze­gó­łów sami, więc nie mają cza­su, by pora­dzić sobie z więk­szy­mi pro­ble­ma­mi, na któ­rych powin­ni się sku­piać, albo reago­wać na nie­spo­dzian­ki, któ­re nie­uchron­nie się poja­wia­ją.

Inni opusz­czają swo­ich ludzi. Wierzą z całe­go ser­ca w dele­go­wa­nie: pozwól ludziom wzra­stać na wła­sną rękę, wóz albo prze­wóz, upo­waż­niać samych sie­bie. Wyjaśniają wyzwa­nie (cza­sa­mi na tak wyso­kim pozio­mie abs­trak­cji, że led­wie ocie­ra­ją się o powierz­chow­ność) i rzu­ca­ją pił­kę tyl­ko na boisko swo­ich ludzi. Nie usta­la­ją kamie­ni milo­wych, nie moni­to­ru­ją. A potem, gdy rze­czy nie idą po ich myśli, są sfru­stro­wa­ni.

Oba typy lide­rów zmniej­szają zdol­no­ści orga­ni­za­cji.

80-godzin­ny tydzień ma w rze­czy­wi­sto­ści dużą wadę. „Musisz tu przy­cho­dzić na kró­cej, ale two­je wyni­ki nie mogą się zmie­nić. Muszą być tak dobre, jak są teraz. Naucz się, jak dopro­wa­dzać rze­czy do koń­ca dzię­ki innym.”

Monitorowanie to przełom w egze­kwo­wa­niu. Zapewnia, że ludzie robią to, co zobo­wią­za­li się robić, zgod­nie z usta­lo­nym har­mo­no­gra­mem. Wykrywa każ­dy brak dys­cy­pli­ny i powią­za­nie pomię­dzy pomy­sła­mi i dzia­ła­nia­mi, a tak­że wymu­sza kon­kret­ność.

Nigdy nie kończ­my spo­tka­nia bez wyja­śnia­nia, jakie będzie moni­to­ro­wa­nie, kto je prze­pro­wa­dzi, kie­dy i jak zosta­nie to zro­bio­ne, jakie zaso­by zosta­ną wyko­rzy­sta­ne, oraz jak i kie­dy będzie miał miej­sce kolej­ny prze­gląd, a tak­że, kto go popro­wa­dzi.

Nigdy nie uru­cha­miaj­my ini­cja­ty­wy, jeśli oso­bi­ście się jej nie poświę­ca­my i nie jeste­śmy przy­go­to­wa­ni na wdra­ża­nie jej aż do momen­tu, gdy wro­śnie w struk­tu­rę DNA orga­ni­za­cji.

Szukajmy w egze­kwo­wa­niu ener­gii i entu­zja­zmu Czy kan­dy­dat jest pod­eks­cy­to­wa­ny, gdy może coś robić, czy tyl­ko wte­dy, gdy mówi na ten temat? Czy jego życie jest peł­ne osią­gnięć i speł­nie­nia? O czym ta oso­ba chce mówić? O rado­ści doko­ny­wa­nia cze­goś, czy może wciąż powra­ca do stra­te­gii lub filo­zo­fii?

Czy szcze­gółowo opi­su­je prze­szko­dy, któ­re musia­ła poko­nać?

Jak wyjaśnia role, któ­re odgry­wa­ły przy­dzie­lo­ne jej oso­by?

Czy wyda­je się mieć zdol­ność prze­ko­ny­wa­nia i przy­cią­ga­nia innych ludzi do swo­jej misji?

Jeśli spo­tka­li­śmy się ze swo­im sze­fem, a on nie powie­dział nic na temat naszych sła­bo­ści, musi­my wró­cić! W prze­ciw­nym wypad­ku nicze­go się nie nauczy­my.

Lider sia­da z osobą i oma­wia jej wyni­ki. Na koniec mówię: „Ostatnie sło­wo nale­ży do cie­bie. Słyszałeś, co myślę. Co chciał­byś do tego dodać?”.

Zamiast deba­to­wać nad jako­ścią i wydaj­no­ścią poje­dyn­czych osób, bar­dziej sku­pia­ją się na tym, byśmy mogli pomóc temu czy tam­te­mu prze­zwy­cię­żyć prze­paść w wie­dzy, doświad­cze­niu lub zdol­no­ściach, albo tym, gdzie nale­ży prze­nieść daną oso­bę.

Jeśli mamy lide­rów, któ­rzy zacho­wu­ją się odpo­wied­nio, kul­tu­rę, któ­ra nagra­dza egze­kwo­wa­nie i spój­ny sys­tem przy­dzie­la­nia wła­ści­wych ludzi na wła­ści­we sta­no­wi­ska, pod­sta­wy do efek­tyw­ne­go ope­ro­wa­nia i zarzą­dza­nia każ­dym z klu­czo­wych pro­ce­sów są na miej­scu.

PROCES LUDZKI

Rozwinięty pro­ces ludz­ki robi 3 rze­czy:

Ocenia poje­dyn­cze oso­by dokład­nie i dogłęb­nie.

Zapewnia punk­ty odnie­sie­nia do roz­po­zna­wa­nia i roz­wi­ja­nia talen­tu kie­row­ni­cze­go – na wszyst­kich pozio­mach i wszyst­kie jego rodza­je – orga­ni­za­cja będzie musia­ła wyeg­ze­kwo­wać stra­te­gie po dro­dze.

Wypełnia prze­wód kie­row­ni­czy, któ­ry jest pod­sta­wą sil­ne­go pla­nu następstw.

Jedną z naj­więk­szych wad tra­dy­cyj­ne­go pro­ce­su ludz­kie­go jest to, że patrzy wstecz, sku­pia się na oce­nie zadań, któ­re ludzie wyko­nu­ją obec­nie.

Dużo waż­niej­sze jest to, czy oso­by będą w sta­nie pora­dzić sobie z zada­nia­mi przy­szło­ści.

W nowym śro­do­wi­sku będzie wyma­ga­na zmia­na w zesta­wie umie­jęt­no­ści.

Stwórzmy stra­te­gicz­ne kamie­nie milo­we: (PRZYKŁADY:)

Krótkoterminowy (0-2 lat): *roz­sze­rzyć wybór pro­duk­tów, *uru­cho­mić nową ini­cja­ty­wę, by roz­sze­rzyć usłu­gi na zain­sta­lo­wa­ną bazę, *zabez­pie­czyć nowe umie­jęt­no­ści eks­perc­kie w tech­no­lo­gii.

Średnioterminowe (2-5 lat): *zaan­ga­żo­wać i oce­nić part­ne­rów stra­te­gicz­nych, itp.

Długo­ter­mi­no­we (>5 lat): *stać się pio­nie­rem nowo­cze­snej tech­no­lo­gii, * stwo­rzyć bar­dziej przy­dat­ne alian­se, *zna­leźć źró­dło idei o niskich kosz­tach.

Podsumowanie oce­ny kie­row­nic­twa:

Oś Y to „WYDAJNOŚĆ”: góra = „powy­żej śred­niej”, dół = „poni­żej śred­niej”.

Oś X to „ZACHOWANIE: góra = „powy­żej śred­niej”, dół = „poni­żej śred­niej”.

Narysujmy kwa­drat i wpisz­my w nie­go ludzi.

Podsumowanie ciągłe­go ulep­sza­nia:

Wygląda tak, jak tra­dy­cyj­na oce­na wyni­ków, ale obej­mu­je nie tyl­ko naj­waż­niej­sze ele­men­ty wydaj­no­ści (dobre i złe), ale tak­że zawie­ra okre­ślo­ne przy­dat­ne infor­ma­cje na temat potrzeb roz­wo­ju. Pomaga indy­wi­du­al­nym oso­bom osią­gać lep­sze wyni­ki.

Lista umiejętno­ści po lewej. Ocena od 1 do 5 po pra­wej stro­nie każ­dej z nich.

Poniżej pod­su­mo­wa­nie „naj­waż­niej­szych ele­men­tów wydaj­no­ści”, „nie­osią­gnię­tych celów”, „wyzwań”, „moc­nych stron”; „potrze­by roz­wo­jo­we”, „plan roz­wo­ju”, „poten­cjal­ne kolej­ne kro­ki (dłu­go­ter­mi­no­we, a tak­że krót­ko­ter­mi­no­we)”.

Skupmy się na tym, co musi zostać zro­bio­ne, aby zatrzy­mać klu­czo­we oso­by i zastą­pić te, któ­re nie­ocze­ki­wa­nie ode­szły, otrzy­ma­ły awans lub ponio­sły poraż­kę.

Analiza zatrzy­my­wa­nia ryzy­ka bie­rze pod uwagę cho­dli­wość danej oso­by, poten­cjal­ną mobil­ność, ryzy­ko, przed jakim sta­nie fir­ma, jeśli ta oso­ba odej­dzie. Jeśli jest na danym sta­no­wi­sku zbyt dłu­go, praw­do­po­dob­nie poczu­je, że jej awans został zablo­ko­wa­ny, a przez to będzie podat­na na tele­fo­ny od headhun­te­rów.

Analiza postępu suk­ce­sji okre­śla, czy fir­ma ma wystar­cza­ją­cą licz­bę ludzi z dużym poten­cja­łem, by zapeł­nić naj­waż­niej­sze pozy­cje. Bierze pod uwa­gę to, czy ludzie z dużym poten­cja­łem znaj­du­ją się na nie­wła­ści­wych sta­no­wi­skach i czy ist­nie­je moż­li­wość utra­ty naj­waż­niej­szych ludzi, jeśli sta­no­wi­sko nie zosta­nie dla nich odblo­ko­wa­ne.

Gdy odcho­dzi klu­czo­wa oso­ba, pro­ces zapew­nia potrzeb­ne zastępstwo w cią­gu 24 godzin.

Rozpoznanie ludzi z dużym poten­cja­łem, któ­rych moż­na awan­so­wać, poma­ga unik­nąć dwóch nie­bez­pie­czeństw. Jednym z nich jest orga­ni­za­cyj­na bez­czyn­ność – zatrzy­my­wa­nie ludzi na tych samych sta­no­wi­skach przez zbyt dłu­gi czas. Drugim jest ich zbyt szyb­kie awan­so­wa­nie.

Dlaczego oce­na miałaby zostać ode­sła­na? Może sło­wa były obo­jęt­ne. Oceniający mówi, że oso­ba radzi sobie „cudow­nie”, a przy potrze­bach roz­wo­ju pisze „brak”. Kogo ten mana­ger chce oszu­kać? Jak lider może pomóc oso­bie, gdy mówi, że nie ma ona żad­nych potrzeb roz­wo­ju? Mówię tym ludziom „wróć i doko­naj takiej oce­ny, o jaką cię pro­szo­no”.

Czasami ważne pro­ble­my są omi­ja­ne w oce­nie i potem wspo­mi­na­ne na zebra­niach. Dlaczego nie było ich na piśmie? Skąd mana­ger o nich wie? Nie mów­cie mi o rze­czach, o któ­rych nie roz­ma­wia­li­ście z oso­bą zain­te­re­so­wa­ną. Jeśli ma pro­blem, napisz­cie o tym w rapor­cie i niech ona o tym wie.

Jeśli kil­ka osób, któ­re obser­wo­wa­ło tę samą oso­bę przez dłuż­szy czas, sku­mu­lu­je swo­je obser­wa­cje w żywym dia­lo­gu, subiek­tyw­ne opi­nie sta­ją się obiek­tyw­ne.

Nawet naj­lep­sze pro­ce­sy ludz­kie nie zawsze ścią­ga­ją wła­ści­wych ludzi na wła­ści­we sta­no­wi­ska. Nie mogą spra­wić, że ktoś będzie osią­gał wspa­nia­łe wyni­ki.

Niektórzy mana­ge­ro­wie zosta­li awan­so­wa­ni wyżej, niż im na to pozwa­la­ją ich zdol­no­ści i muszą prze­nieść się na mniej odpo­wie­dzial­ne sta­no­wi­ska. Inni po pro­stu muszą się wynieść.

HR musi być połą­czo­ny z stra­te­gią i ope­ra­cja­mi oraz oce­na­mi, któ­rych mana­ge­ro­wie doko­nu­ją na temat ludzi.

Wymóg, by fir­ma wyko­rzy­sty­wała WSZYSTKIE swo­je moż­li­wo­ści do zara­bia­nia.

„Chcę więk­szych marż niż kto­kol­wiek inny, a żeby to osią­gnąć, musi­my mieć wspa­nia­łych ludzi i szko­lić ich lepiej i szyb­ciej niż kto­kol­wiek inny.

Musimy mieć pro­gra­my edu­ka­cyj­ne, któ­re sku­pia­ją się na naj­waż­niej­szych spra­wach i pro­ble­mach biz­ne­su, na rze­czach, któ­re mają zna­cze­nie.

Rolą HR-u jest pomoc w roz­wią­za­niu tych pro­ble­mów.”

Pracownik działu HR musi być nie tyl­ko dobrze wyszko­lo­ny w swo­jej sztu­ce: jak uczyć ludzi, roz­wi­jać ich, spra­wić, by byli zain­te­re­so­wa­ni pozo­sta­niem w fir­mie i, co waż­ne, budo­wa­niu pędu i mora­le orga­ni­za­cji – jed­nak muszą tak­że mieć te same cechy, co każ­dy lider w biz­ne­sie. Orientacja biz­ne­so­wa, zro­zu­mie­nie tego, jak fir­ma zara­bia, kry­tycz­ne myśle­nie, pasja do wyni­ków, łącze­nie stra­te­gii i egze­kwo­wa­nia.

Zmusza dyrek­to­rów wyko­naw­czych do uszcze­gółowie­nia i roz­po­zna­nia, jakie są klu­czo­we sta­no­wi­ska w fir­mie.

Właści­wi ludzie są na wła­ści­wych sta­no­wi­skach, kie­dy infor­ma­cje na temat poje­dyn­czych osób są cią­gle zbie­ra­ne, a lide­rzy zna­ją tych ludzi, wie­dzą, jak razem pra­cu­ją, i czy osią­ga­ją wyni­ki, czy nie.

To kon­se­kwen­cja ćwi­czeń roz­wi­ja umie­jęt­no­ści eks­perc­kie w oce­nie i wybo­rze wła­ści­wych ludzi.

Proces ludz­ki roz­po­czy­na się od oce­ny jeden do jed­ne­go, ale gdy jest roz­wi­nię­ty i prze­ćwi­czo­ny jako cało­ścio­wy pro­ces, sta­je się nie­wia­ry­god­nie sku­tecz­ny jako narzę­dzie egze­kwo­wa­nia.

Plan stra­te­gicz­ny musi być pla­nem dzia­ła­nia, na któ­rym lide­rzy mogą pole­gać, by osią­gać cele. W two­rze­niu go nale­ży pytać, czy i jak nasza orga­ni­za­cja potra­fi zro­bić rze­czy potrzeb­ne do osią­gnię­cia celów.

Rozpocznijmy od roz­po­zna­nia i zde­fi­nio­wa­nia naj­ważniej­szych spraw sto­ją­cych za stra­te­gią.

Zła stra­te­gia nie łączy się ani z zewnętrz­ny­mi, ani wewnętrz­ny­mi realia­mi. Nie testu­je naj­waż­niej­szych zało­żeń, by spraw­dzić, czy są dobrze roz­wi­nię­te, i nie ma alter­na­tyw­ne­go pla­nu na to, co zro­bić, gdy jed­no z zało­żeń lub wię­cej oka­że się nie­pra­wi­dło­we.

Istotę każ­dej stra­te­gii pod­su­mo­wu­ją jej czę­ści skła­do­we: 1-6 naj­waż­niej­szych kon­cep­cji i dzia­łań, któ­re ją okre­śla­ją.

Dokład­ne okre­śle­nie czę­ści skła­do­wych zmu­sza lide­rów do wyja­śnień, gdy deba­tu­ją i dys­ku­tu­ją na temat stra­te­gii. Pomaga oce­nić, czy jest war­ta wpro­wa­dze­nia w życie i bada inne moż­li­wo­ści.

Jeśli czę­ści skła­do­we są jasno okre­ślo­ne, sed­no nawet naj­bar­dziej skom­pli­ko­wa­nej stra­te­gii moż­na wyra­zić na jed­nej stro­nie A4.

Strategia musi być aktu­al­na, plan prze­glą­da­ny 3 razy w roku i popra­wia­ny w mia­rę, jak zmie­nia­ją się warun­ki.

By mogła być sku­tecz­na, stra­te­gia musi być skon­stru­owa­na i posia­da­na przez tych, któ­rzy ją egze­kwu­ją, czy­li mana­ge­rów.

Znają śro­do­wi­sko biz­ne­so­we i moż­li­wo­ści, ponie­waż żyją z nimi. Są w naj­lep­szej sytu­acji, by wpro­wa­dzać pomy­sły, by wie­dzieć, któ­re pomy­sły zadzia­ła­ją na ich ryn­ku, a któ­re nie.

Plan stra­te­gicz­ny musi odpo­wia­dać na te pyta­nia:

* - Jakie jest zewnętrz­ne śro­do­wi­sko oce­ny?

* - Jak dobrze rozu­mie­my ist­niejących klien­tów i ryn­ki?

* - Jaki jest naj­lep­szy spo­sób, by roz­winąć biz­nes i osią­gnąć zysk, i jakie są prze­szko­dy zapo­bie­ga­ją­ce roz­wo­jo­wi?

* - Kim jest kon­ku­ren­cja?

* - Czy fir­ma może wyeg­ze­kwo­wać stra­te­gię?

* - Czy krót­ko­ter­mi­no­we i długo­ter­mi­no­we cele są zbi­lan­so­wa­ne?

* - Jakie są waż­ne kamie­nie milo­we w egze­kwo­wa­niu pla­nu?

* - Jakie są naj­waż­niej­sze pro­ble­my, przed któ­ry­mi sta­je biz­nes?

* - W jaki spo­sób biz­nes będzie zara­biał, by być samo­wy­star­czal­ny?

Plan stra­te­gicz­ny musi wyraźnie przed­sta­wiać zewnętrz­ne zało­że­nia, któ­rych doko­nu­je zarząd.

Kamienie milo­we wnoszą rze­czy­wi­stość do pla­nu stra­te­gicz­ne­go. Jeśli biz­nes nie dotrze do kamie­ni milo­wych, gdy egze­kwu­je plan, lide­rzy musza ponow­nie roz­wa­żyć, czy ich stra­te­gia w ogó­le jest wła­ści­wa.

Powód, dla któ­re­go mana­ge­ro­wie zaj­mo­wa­li się pla­nem od począt­ku: ponie­waż pomo­gli go stwo­rzyć i mie­li nad nim wła­dzę, cały czas nosi­li go w gło­wach.

Przegląd stra­te­gii:

* - Jak dobrze zapo­zna­ny z kon­ku­rencją jest każ­dy zespół biz­ne­so­wy?

* - Jak duża jest zdol­ność orga­ni­za­cji do egze­kwo­wa­nia stra­te­gii?

* - Czy plan jest roz­pro­szo­ny, czy ści­śle sku­pio­ny?

* - Czy wybie­ra­my właści­we pomy­sły?

* - Czy rela­cje pomiędzy ludź­mi i ope­ra­cja­mi są jasne?

Skupiajmy się nie na tym, co kon­ku­ren­cja zro­bi­ła w prze­szło­ści, lecz na tym, co ma zamiar zro­bić i co praw­do­po­dob­nie zro­bi w następ­nej kolej­no­ści.

* - Co nasza kon­ku­ren­cja pla­nu­je zro­bić, by obsłu­żyć swój seg­ment klien­tów i powstrzy­mać nas przed ich obsłu­że­niem?

* - Jakie są ich siły sprze­da­żo­we?

* - Co robi kon­ku­ren­cja, by zwiększyć udział w ryn­ku?

* - Jak zare­agują na naszą ofer­tę pro­duk­tów?

* - Co wie­my na temat wykształce­nia i doświad­cze­nia lide­rów kon­ku­ren­cji?

* - Co wie­my na temat ich lide­ra i jego moty­wa­cji, i co to zna­czy dla nas?

* - Jakie nabyt­ki, któ­rych będą doko­ny­wać nasi naj­waż­niej­si kon­ku­ren­cji, mogą mieć na nas wpływ?

* - Czy kon­ku­ren­cja może stwo­rzyć sojusz i zaata­ko­wać nasz seg­ment?

* - Jakich nowych ludzi, któ­rzy mogli­by zmie­nić kra­jo­braz współ­za­wod­nic­twa, ma kon­ku­ren­cja?