Sukces i co dalej...

Skierowane do ludzi, któ­rzy już osią­gnę­li suk­ces. Cechy oso­bo­wo­ści, któ­re pro­wa­dzą do suk­ce­su (oso­bi­sta dys­cy­pli­na, zga­dza­nie się na wszyst­ko, nad­mier­na pew­ność sie­bie) to rów­no­cze­śnie cechy, któ­re powstrzy­mu­ją przed pój­ściem dalej! Kiedy to trze­ba słu­chać rad i nie pozwo­lić, by nad­mier­na pew­ność sie­bie spra­wi­ła, że będzie­my robić zbyt wie­le. Uszczypliwe idee wbrew intu­icji, któ­re, jak dla mnie, były bar­dzo praw­dzi­we. Wspaniałe kon­kret­ne suge­stie doty­czą­ce tego, jak być lep­szym. Odkryj 20 nawy­ków dzia­ła­nia, któ­re musisz zła­mać…

Niektórzy ludzie nigdy nie potrze­bują map. Mają wewnętrz­ny kom­pas, dzię­ki któ­re­mu auto­ma­tycz­nie orien­tu­ją się w tere­nie. Zawsze skrę­ca­ją w odpo­wied­nim miej­scu i tra­fia­ją tam, gdzie chcie­li tra­fić, wyko­rzy­stu­jąc naj­bar­dziej eko­no­micz­ną tra­sę. Idą przez życie z bez­błęd­nym wyczu­ciem kie­run­ku. Prowadzi ich ono przez szkol­ne lata, karie­rę zawo­do­wą, mał­żeń­stwo i przy­jaź­nie. Gdy spo­ty­ka­my takich ludzi, mówi­my, że są pew­ni sie­bie. Wiedzą, kim są, i dokąd zmie­rza­ją. Czujemy się z nimi bar­dziej bez­piecz­ni. Czujemy, że wszyst­kie nie­spo­dzie­wa­ne wyda­rze­nia będą tyl­ko przy­jem­ny­mi nie­spo­dzian­ka­mi. Są naszy­mi cho­dzą­cy­mi przy­kła­da­mi i boha­te­ra­mi.

Pewien bar­dzo pew­ny sie­bie dyrek­tor gene­ral­ny miał zły nawyk wypo­wia­da­nia na głos każ­de­go wewnętrz­ne­go mono­lo­gu, któ­ry pro­wa­dził w gło­wie. Im wyżej zaj­dziesz, tym wię­cej suge­stii sta­je się roz­ka­za­mi. On myśli, że tyl­ko rzu­ca pomy­sła­mi w ścia­nę, żeby zoba­czyć, co się przy­klei. Jego pra­cow­ni­cy myślą, że wyda­je im bez­po­śred­nie pole­ce­nie.

Nie mają poję­cia, jak ich zacho­wa­nie wpły­wa na ludzi, któ­rzy mają zna­cze­nie – ich sze­fów, kole­gów z pra­cy, pod­wład­nych i klien­tów.

Ich wewnętrz­ny kom­pas doty­czą­cy pra­wi­dło­we­go zacho­wa­nia zupeł­nie się popsuł.

Aktorzy wchodzący sobie w sło­wo. Pisarze nad­uży­wa­ją­cy prze­cin­ków. Kucharze nie doda­ją­cy naj­waż­niej­sze­go skład­ni­ka. Ludzie, któ­rzy w pra­cy cią­gle robią jed­ną dener­wu­ją­cą rzecz – i nie zda­ją sobie spra­wy, że ta mała wada może sabo­ta­żo­wać ich zło­tą karie­rę. I, co gor­sza, nie zda­ją sobie spra­wy, że (a) to się dzie­je i (b) mogą to napra­wić.

Najpierw powin­niśmy uzy­skać „360-stop­nio­wą opi­nię” od kole­gów z pra­cy. Pełna oce­na wad i zalet. Konfrontuję ich z tym, co tak napraw­dę myślą o nich inni ludzie. Zakładamy, że akcep­tu­ją te infor­ma­cje, zga­dza­ją się, że mogą być lep­si i posta­na­wia­ją zmie­nić to zacho­wa­nie, a potem poka­zu­ję im, jak to zro­bić. Pomagam im prze­pro­sić wszyst­kich, na któ­rych ich nie­wła­ści­we zacho­wa­nie mia­ło wpływ i pro­szę tych ludzi o pomoc w popra­wie. Pomagam im zare­kla­mo­wać ich wysił­ki w sta­wa­niu się lep­szym, ponie­waż musi­my powie­dzieć ludziom, że pró­bu­je­my się zmie­nić; sami tego nie zauwa­żą. Potem poma­gam im iść dalej.

Mamy wyso­kie mnie­ma­nie na temat naszych umiejętno­ści zawo­do­wych i pozy­cji wśród rówie­śni­ków. Ignorujemy kosz­tow­ne poraż­ki i cza­so­chłon­ne śle­pe ulicz­ki, któ­re sami stwo­rzy­li­śmy.

Te złudze­nia są bez­po­śred­nim wyni­kiem suk­ce­su, a nie poraż­ki. Jest tak dla­te­go, że uzy­sku­je­my wzmoc­nie­nie pozy­tyw­ne z suk­ce­sów z prze­szło­ści i przez zało­że­nie, któ­re łatwo jest uza­sad­nić, myśli­my, że nasze daw­ne suk­ce­sy wska­zu­ją na wspa­nia­łe rze­czy w naszej przy­szło­ści.

Pewność sie­bie likwi­du­je zwąt­pie­nie, spra­wia, że jeste­śmy śle­pi na ryzy­ko i wyzwa­nia w naszej pra­cy. Jeśli cał­ko­wi­cie poj­mo­wa­li­by­śmy rze­czy­wi­stość, postrze­ga­li każ­dą sytu­ację taką, jaką jest, rano nie wsta­wa­li­by­śmy z łóż­ka.

Jednak nasze złudze­nia sta­ją się poważ­nym obcią­że­niem, gdy musi­my się zmie­nić.

Gdy ktoś pró­bu­je nas zmie­nić, myśli­my, że ta oso­ba jest źle poin­for­mo­wa­na i nie wie, o czym mówi. Krytyka nas nie doty­czy, w prze­ciw­nym wypad­ku nie osią­gnę­li­by­śmy suk­ce­su. Dyskredytujemy posłań­ca. „Dlaczego ktoś tak mądry, jak ja, słu­cha takie­go fra­je­ra, jak ty?”

Paradoks suk­ce­su: te prze­ko­na­nia, któ­re zapro­wa­dziły nas do suk­ce­su mogą nas powstrzy­my­wać w naszej misji na następ­ny poziom.

W umysłach i żyłach ludzi, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces, przez cały dzień krą­ży jed­na idea. To man­tra, któ­ra brzmi: „Osiągnąłem suk­ces. Osiągnąłem suk­ces. Osiągnąłem suk­ces.” To ich spo­sób, żeby powie­dzieć samym sobie, że mają talent i umie­jęt­no­ści, żeby wygrać i nadal wygry­wać. To prze­ko­na­nie pod tytu­łem „Osiągnąłem suk­ces”, przez więk­szość cza­su pozy­tyw­ne, sta­je się tyl­ko prze­szko­dą, gdy potrzeb­na jest zmia­na zacho­wa­nia.

Ludzie, któ­rzy osiągnę­li suk­ces napraw­dę wie­rzą, że zale­d­wie dzię­ki sile oso­bo­wo­ści, czy talen­to­wi, albo sile umy­słu mogą ste­ro­wać sytu­acją w wybra­nym przez sie­bie kie­run­ku. Może to być naj­waż­niej­sze prze­ko­na­nie pro­wa­dzą­ce do indy­wi­du­al­ne­go suk­ce­su. Ludzie, któ­rzy wie­rzą, że mogą osią­gnąć suk­ces, widzą moż­li­wo­ści tam, gdzie inni widzą zagro­że­nia. Nie boją się nie­pew­no­ści czy nie­jed­no­znacz­no­ści. Przyjmują je. Chcą podej­mo­wać więk­sze ryzy­ko i osią­gać wyż­sze zwro­ty. Gdy mają wybór, zawsze będą sta­wiać na sie­bie. Ludzie, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces mają wyso­kie „wewnętrz­ne poczu­cie kon­tro­li”. Innymi sło­wy, nie czu­ją się ofia­ra­mi fatum. Postrzegają suk­ces swój i innych głów­nie jako funk­cję moty­wa­cji i zdol­no­ści ludzi – nie szczę­ścia, loso­we­go wybo­ru czy czyn­ni­ków zewnętrz­nych.

Ludzi, któ­rzy osiągnę­li suk­ces, cechu­je nie­wzru­szo­ny opty­mizm. Nie tyl­ko wie­rzą, że mogą osią­gnąć suk­ces, wie­rzą, że są na nie­go prak­tycz­nie ska­za­ni. W wyni­ku tego, ludzie suk­ce­su mają skłon­ność do entu­zja­stycz­ne­go podą­ża­nia za moż­li­wo­ścia­mi, któ­re inni mogą uznać za podej­rza­ne.

To wyjaśnia, dla­cze­go ludzie suk­ce­su są zwy­kle nie­zwy­kle zaję­ci i sta­ją przed nie­bez­pie­czeń­stwem zbyt duże­go zaan­ga­żo­wa­nia. Dla ambit­nej oso­by, z podej­ściem pod tytu­łem „osią­gnę suk­ces”, odrzu­ca­nie pożą­da­nych moż­li­wo­ści może być trud­ne.

Żadna z tych osób nie powie­dzia­ła, że pró­bu­je „oca­lić toną­cą łódź”. Byli zbyt zaan­ga­żo­wa­ni, ponie­waż „tonę­li w morzu moż­li­wo­ści”.

Ci ludzie dość logicz­nie myślą, że sko­ro raz uda­ło nam się doko­nać cudu, może­my to zro­bić jesz­cze raz. Dlatego jeste­śmy zasy­py­wa­ni moż­li­wo­ścia­mi w tem­pie, z jakim jesz­cze się nie spo­tka­li­śmy. Nie jeste­śmy na tyle doświad­cze­ni, czy zdy­scy­pli­no­wa­ni, by odrzu­cić nie­któ­re z nich. Jeśli nie będzie­my ostroż­ni, zosta­nie­my prze­cią­że­ni – a to, co spra­wi­ło, że wznie­śli­śmy się na wyży­ny, spra­wi, że upad­nie­my.

Gdy robi­my to, co chce­my, jesteśmy zaan­ga­żo­wa­ni. Gdy robi­my to, co musi­my, jeste­śmy ule­gli.

Im bar­dziej wie­rzy­my, że nasze zacho­wa­nie jest wyni­kiem wła­snych wybo­rów i zobo­wią­zań, tym mniej praw­do­po­dob­ne jest, że zmie­ni­my swo­je zacho­wa­nie.

Dysonans poznaw­czy w zasa­dzie działa na korzyść ludzi, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces, gdy sto­su­ją go do sie­bie. Im bar­dziej sta­ra­my się uwie­rzyć, że coś jest praw­dzi­we, tym mniej praw­do­po­dob­ne jest, że uwie­rzy­my, że praw­dzi­we jest odwrot­ne stwier­dze­nie, nawet w obli­czu dowo­dów, któ­re wska­zu­ją, że wybra­li­śmy nie­wła­ści­wą ścież­kę. To powód, dla któ­re­go ludzie suk­ce­su nie waha­ją się ani nie odpusz­cza­ją, gdy nad­cho­dzą cięż­kie cza­sy. Ich poświę­ce­nie dla celów i prze­ko­nań pozwa­la im patrzeć na rze­czy­wi­stość przez różo­we oku­la­ry.

Nasz suk­ces spra­wia, że jeste­śmy prze­sąd­ni.

Niemal każdy, kogo pozna­łem, osią­gnął suk­ces, ponie­waż robił wie­le rze­czy tak, jak trze­ba, i nie­mal każ­dy, kogo pozna­łem, osią­gnął suk­ces pomi­mo jakie­goś zacho­wa­nia, któ­re kłó­ci się ze zdro­wym roz­sąd­kiem. Jednym z moich naj­więk­szych wyzwań jest poma­ga­nie lide­rom zoba­czyć róż­ni­cę, zoba­czyć, że mylą zacho­wa­nia „ponie­waż” z „pomi­mo” i uni­kać tej „pułap­ki prze­są­du”.

Reakcja obron­na numer jeden: nie chcą zaak­cep­to­wać tego, że nie wszyst­kie dobre rze­czy przy­tra­fia­ją się im z powo­du mniej dobrych rze­czy, któ­re robią.

Reakcja obron­na numer dwa: strach przed zbyt­nim popra­wia­niem.

Dyrektorzy wyko­naw­czy, któ­rzy upie­rają się przy swo­im dystan­sie, nie­od­gad­nio­nym mil­cze­niu, nie­przy­stęp­no­ści ich bez­po­śred­nich rapor­tów wyko­rzy­stu­ją kon­tro­lo­wa­ną, prze­my­śla­ną tak­ty­kę, by zmu­sić ludzi do samo­dziel­ne­go myśle­nia.

Ludzie będą coś robić – łącz­nie ze zmia­ną zacho­wa­nia – jeśli tyl­ko moż­na wyka­zać, że jest to w ich inte­re­sie, okre­ślo­nym przez ich war­to­ści.

By prze­ko­nać ludzi, by robi­li to, co chcę, muszę udo­wod­nić, że da im to korzy­ści.

Ochronna sko­rup­ka, którą z cza­sem wykształ­ca­ją sobie ludzie, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces, szep­cze im do ucha: „Masz rację. Wszyscy inni się mylą.”

Jeśli zmu­si­my ludzi do okre­śle­nia moty­wów, któ­re sto­ją za ich wła­sny­mi korzy­ścia­mi, zwy­kle spro­wa­dza się to do czte­rech ele­men­tów: pie­nię­dzy, wła­dzy, sta­tu­su i popu­lar­no­ści. To stan­dar­do­we wyni­ki suk­ce­su. To dla­te­go wal­czy­my o pod­wyż­kę (pie­nią­dze), o awans (wła­dza), o lep­szy tytuł i biu­ro (sta­tus). Dlatego tak wie­lu z nas ma palą­cą potrze­bę bycia lubia­nym przez wszyst­kich (popu­lar­ność).

DWADZIEŚCIA NAWYKÓW, KTÓRE POWSTRZYMUJĄ LUDZI PRZED DOJŚCIEM NA SZCZYT:

One nie dzieją się w próż­ni. To wady trans­ak­cyj­ne, któ­re jed­na oso­ba popeł­nia prze­ciw­ko innym. Należą do nich:

1. Zbyt częste wygry­wa­nie: potrze­ba, by wygrać za wszel­ką cenę i w każ­dej sytu­acji – gdy ma to zna­cze­nie, gdy nie ma, i gdy jest zupeł­nie bez sen­su.

2. Dodawanie zbyt wie­lu war­tości: przy­tła­cza­ją­ca potrze­ba, by dorzu­cić swo­je trzy gro­sze do każ­dej dys­ku­sji.

3. Wydawanie wyro­ku: potrze­ba oce­nia­nia innych i narzu­ca­nia im swo­ich stan­dar­dów.

4. Destrukcyjne komen­to­wa­nie: nie­po­trzeb­ny sar­kazm i cięte uwa­gi, któ­re naszym zda­niem spra­wia­ją, że jeste­śmy bystrzy i dow­cip­ni.

5. Rozpoczynanie od „Nie”, „Ale” lub „Jednak”: nadużywa­nie tych nega­tyw­nych kwa­li­fi­ka­to­rów, któ­re mię­dzy wier­sza­mi mówią wszyst­kim „Ja mam rację. Wy się myli­cie.”

6. Mówienie świa­tu, jacy jeste­śmy spryt­ni: potrze­ba poka­za­nia ludziom, że jeste­śmy mądrzej­si niż im się wyda­je.

7. Mówienie, gdy jesteśmy zde­ner­wo­wa­ni: wyko­rzy­sty­wa­nie nie­sta­bil­no­ści emo­cjo­nal­nej jako narzę­dzia do zarzą­dza­nia.

8. Negatywność albo „Pozwólcie, że wyja­śnię, dla­cze­go to nie zadzia­ła”: potrze­ba dzie­le­nia się swo­imi nega­tyw­ny­mi myśla­mi, nawet, gdy nie jeste­śmy o to pro­sze­ni.

9. Nieujawnianie infor­ma­cji: nie­dzie­le­nie się infor­ma­cja­mi, by zacho­wać prze­wa­gę nad inny­mi.

10. Niesprawiedliwe nie­do­ce­nia­nie: nie­zdol­ność do chwa­le­nia i nagra­dza­nia.

11. Przypisywanie sobie uzna­nia, na któ­re nie zasługu­je­my: naj­bar­dziej dener­wu­ją­cy spo­sób prze­ce­nia­nia swo­je­go wkła­du w jaki­kol­wiek suk­ces.

12. Robienie wymó­wek: uzna­nie swo­je­go dener­wujące­go zacho­wa­nia za sta­łą cechę tak, by ludzie nam ją wyba­czy­li.

13. Trzymanie się prze­szło­ści: potrze­ba odwró­ce­nia od sie­bie winy i skie­ro­wa­nia jej na wyda­rze­nia i ludzi z prze­szło­ści; pod­typ obwi­nia­nia wszyst­kich innych.

14. Zabawa w ulu­bieńców: nie­zau­wa­ża­nie, że trak­tu­je­my kogoś nie­spra­wie­dli­wie.

15. Niewyrażanie żalu: nie­umie­jęt­ność wzię­cia odpo­wie­dzial­no­ści za nasze dzia­ła­nia, przy­zna­nia, że nie mamy racji lub zauwa­że­nia, jak nasze dzia­ła­nia wpły­wa­ją na innych.

16. Niesłucha­nie: naj­bar­dziej pasyw­na-agre­syw­na for­ma bra­ku sza­cun­ku wobec współ­pra­cow­ni­ków.

17. Niewyrażanie wdzięcz­no­ści: naj­bar­dziej pod­sta­wo­wa for­ma złych manier.

18. Karanie posłań­ca: zła potrze­ba ata­ko­wa­nia nie­win­nych, któ­rzy zwy­kle tyl­ko pró­bu­ją nam pomóc.

19. Zrzucanie z sie­bie odpo­wie­dzial­ności: potrze­ba obwi­nia­nia wszyst­kich, tyl­ko nie sie­bie.

20. Olbrzymia potrze­ba, by być „sobą”: wychwa­la­nie swo­ich wad jako zalet, tyl­ko dla­te­go, że sta­no­wią o tym, kim jeste­śmy.

Połowa lide­rów, któ­rych pozna­łem, nie musi się uczyć, co robić. Muszą nauczyć się, co muszą prze­stać robić.

Zyskujemy uzna­nie dzięki robie­niu cze­goś dobre­go. Rzadko zysku­je­my uzna­nie dzię­ki zaprze­sta­niu robie­nia cze­goś złe­go. Niemniej jed­nak są to dwie stro­ny tego same­go meda­lu.

Zaprzestanie jakie­goś zacho­wa­nia nie przy­cią­ga uwa­gi, ale może być rów­nie waż­ne, jak wszyst­ko inne, co ogól­nie robi­my.

By „być bar­dziej miłym”, jedy­ne, co musi­my zro­bić to „prze­stać być dup­kiem”.

Jedyne, co musi­my zro­bić to… nic. Gdy ktoś ofe­ru­je mniej niż genial­ny pomysł na spo­tka­niu, nie kry­ty­ku­je­my go. Nic nie mówi­my. Gdy ktoś pod­wa­ża jed­ną z naszych decy­zji, nie kłó­ci­my się z nim ani nie robi­my wymó­wek. Po cichu to ana­li­zu­je­my i nic nie mówi­my. Gdy ktoś poda­je pomoc­ną suge­stię, nie przy­po­mi­na­my mu, że już to wie­my. Dziękujemy im i nic nie mówi­my. W tej grze nie cho­dzi o seman­ty­kę. Piękno wie­dzy, kie­dy prze­stać – osią­ga­nia sta­nu inspi­ro­wa­nej neu­tral­no­ści – to jest tak pro­ste.

Im wyżej idzie­my, tym bar­dziej zwią­za­ne z zacho­wa­niem sta­ją się nasze pro­ble­my.

Pomiędzy byciem ambit­nym i zbyt ambit­nym ist­nie­je wyraź­na gra­ni­ca, leżą­ca pomię­dzy wygry­wa­niem, gdy to się liczy i gdy nikt nie liczy punk­tów.

Zbyt częste wygry­wa­nie jest wyzwa­niem numer 1, ponie­waż wią­że się z nie­mal każ­dym innym pro­ble­mem z zacho­wa­niem.

Jeśli zata­ja­my infor­ma­cje, robi­my to po to, by mieć prze­wa­gę nad inny­mi. Gdy bawi­my się w ulu­bień­ców, to robi­my to po to, by zdo­być sprzy­mie­rzeń­ców i dać prze­wa­gę „naszej stro­nie”.

Nawet gdy jesteśmy w kolej­ce do kasy w super­mar­ke­cie, obser­wu­je­my inne kolej­ki, żeby zoba­czyć, któ­ra prze­su­wa się szyb­ciej.

Potrzeba doda­wa­nia war­tości: jest powszech­na wśród lide­rów, któ­rzy nie­gdyś dowo­dzi­li. Wciąż zacho­wa­li reszt­ki sty­lu odgór­ne­go zarzą­dza­nia, gdy ich zada­niem było mówie­nie innym, co mają robić.

Ludziom suk­ce­su nie­zwy­kle trud­no jest słuchać innych ludzi, któ­rzy mówią im to, co już wie­dzą, bez dawa­nia im znać w jakiś spo­sób, że (a) „już to wie­my” i (b) „wie­my lepiej”.

Problem jest taki, że być może ulep­szy­li­ście treść moje­go pomy­słu o 5 pro­cent, ale zmniej­szy­li­ście moje poświę­ce­nie do wyko­na­nia go o 50 pro­cent, ponie­waż zabra­li­ście mi wyłącz­ność jego posia­da­nia. Mój pomysł jest teraz waszym pomy­słem – i wycho­dzę z wasze­go biu­ra mniej nim pod­eks­cy­to­wa­ny.

Ludzie nie lubią być kry­ty­ko­wa­ni, nawet nie­bez­po­śred­nio. Dlatego wyda­wa­nie wyro­ku jest jed­nym z naj­bar­dziej pod­stęp­nych spo­so­bów odpy­cha­nia ludzi.

Nie wol­no nam oce­niać żad­ne­go pomoc­ne­go komen­ta­rza, zaofe­ro­wa­ne­go przez współ­pra­cow­ni­ka, przy­ja­cie­la lub człon­ka rodzi­ny. Nie waż­ne, co pry­wat­nie myśli­my o tej suge­stii, musi­my zatrzy­mać te myśli dla sie­bie, wysłu­chać tej oso­by i powie­dzieć „dzię­ku­ję”.

Gdy zaczy­na­my zda­nie od „nie”, „ale” lub „jed­nak”, czy jakie­go­kol­wiek odpo­wied­ni­ka tych trzech, to nie ważne, jak przy­ja­zny jest nasz ton lub jak dużo uro­czych, łago­dzą­cych słów dorzu­ci­my, by nie ura­zić uczuć dru­giej oso­by, nasze prze­sła­nie brzmi „nie masz racji”.

Gdy spoj­rzał przed sie­bie, zauwa­żył okręt kie­ru­ją­cy się szyb­ko w dół stru­mie­nia, w stro­nę jego łodzi. Ten okręt wyglą­dał, jak­by usi­ło­wał w nie­go ude­rzyć. Zawzięcie wio­sło­wał, by zejść mu z dro­gi, jed­nak to nie poma­ga­ło. Krzyczał w stro­nę okrę­tu „Zmień kie­ru­nek, idio­to! Zaraz we mnie ude­rzy­cie. Rzeka jest sze­ro­ka. Uważajcie!”. Jego krzy­ki na nic się zda­ły. Okręt ude­rzył w jego łódź z prze­ra­ża­ją­cym łomo­tem. Był wście­kły, wstał i krzy­czał w kie­run­ku okrę­tu „Ty kre­ty­nie! Jakim cudem uda­ło ci się ude­rzyć w moją łódź na środ­ku tej sze­ro­kiej rze­ki? Co jest z tobą nie tak?” Gdy spoj­rzał na okręt, zdał sobie spra­wę, że nie ma na nim niko­go. Krzyczał na pusty okręt, któ­ry zerwał się z cum i pły­nął z prą­dem w dół rze­ki. Morał jest pro­sty. Inna łódź zawsze jest pusta. Gdy jeste­śmy wście­kli, krzy­czy­my na pusty okręt.

Celowe nie­ujaw­nia­nie infor­ma­cji jest prze­ci­wieństwem doda­wa­nia war­to­ści. Kasujemy war­tość.

Można to zauwa­żyć u ludzi, któ­rzy odpo­wia­da­ją pyta­niem na każ­de pyta­nie; uwa­ża­ją, że ujaw­nie­nie cze­go­kol­wiek sta­wia ich w gor­szej sytu­acji.

Bycie kiep­skim w dzie­le­niu się infor­ma­cja­mi nie ozna­cza, że celo­wo ich nie­ujaw­nia­ny. Te dwie sytu­acje nie do koń­ca takie są same. Jednak efekt koń­co­wy w oczach ludzi wokół nas jest taki sam. Jak powstrzy­mać nie­ujaw­nia­nie infor­ma­cji? Prosta odpo­wiedź: zacząć się nimi dzie­lić.

Ustalił czas, w któ­rym miał wysłu­chi­wać rapor­tu asy­sten­ta doty­czą­ce­go tego, co zamie­rza robić.

Ludzie, któ­rzy osiągnę­li suk­ces sta­li się wiel­ki­mi lide­ra­mi, gdy dowie­dzie­li się, jak prze­kie­ro­wać uwa­gę z sie­bie na innych.

Czy jeśli wpa­dli­śmy na dobry pomysł na zebra­niu, to czy wyrósł on nie­ocze­ki­wa­nie z naszej żyznej wyobraź­ni? Czy może był inspi­ro­wa­ny mądrym komen­ta­rzem innej oso­by w pomiesz­cze­niu?

Gdy słyszy­my sie­bie, mówią­cych „Przepraszam za spóź­nie­nie, ale kor­ki były tra­gicz­ne”, zatrzy­maj­my się na sło­wie „prze­pra­szam”. Obwinianie kor­ków to kiep­ska wymów­ka – i nie uspra­wie­dli­wia fak­tu, że ludzie musie­li na nas cze­kać.

Następnym razem, gdy usły­szy­my sie­bie, mówią­cych „Po pro­stu nie nada­ję się do…”, zapy­taj­my sie­bie „Dlaczego nie?”.

To nie są wady gene­tycz­ne! Nie uro­dzi­li­śmy się tacy, jacy jeste­śmy, bez wzglę­du na to, w co kaza­no nam wie­rzyć.

„Gdy byłem w two­im wie­ku…” To wykład pełen uża­la­nia się nad sobą, któ­ry poka­zu­je, jak trud­ne i smut­ne było dzie­ciń­stwo rodzi­ca w porów­na­niu do dzie­ciń­stwa, któ­re w tej chwi­li zapew­nia swo­im dzie­ciom.

Gdy skończy­łem, powie­dzia­ła „Tatusiu, to nie moja wina, że zara­biasz pie­niąż­ki”.

Przestańmy obwi­niać innych za pod­ję­te przez nas wybo­ry.

Nie potra­fi­my zoba­czyć w sobie tego, co może­my tak wyraź­nie zoba­czyć w innych.

Jeśli poka­że­my komuś wszyst­kie swo­je kar­ty, ta oso­ba będzie nas trak­to­wać lepiej niż gdy­by­śmy zatrzy­ma­li je dla sie­bie.

Benjamin Franklin powie­dział „Jeśli chcesz, żeby ktoś został two­im przy­ja­cie­lem, pozwól mu wyświad­czyć ci przy­słu­gę”.

Mówimy „Nie mogę zmie­nić prze­szło­ści. Jedyne, co mogę zro­bić, to prze­pro­sić za to, co zro­bi­łem źle, prze­pro­sić, że cię zra­ni­łem. Nie ma na to żad­ne­go wytłu­ma­cze­nia i będę pró­bo­wał być lep­szy w przy­szło­ści. Chciałbym, żebyś podał mi pomy­sły, jak mógł­bym się popra­wić.”

- Dlaczego nie podzięku­jesz jej teraz – zapy­ta­łem

- Bo chcę zacze­kać. Podziękowania będą bar­dziej impo­nu­ją­ce, gdy robo­ta będzie skoń­czo­na.

- Może i racja, – powie­dzia­łem – ale czy uwa­żasz, że będzie ura­żo­na, jeśli podzię­ku­jesz jej teraz, a póź­niej zno­wu, z więk­szym gestem, gdy robo­ta będzie skoń­czo­na? Czy myślisz, że będzie ura­żo­na, jeśli podzię­ku­jesz jej dwa razy?

Wdzięcz­ność to umie­jęt­ność, któ­rą nigdy nie da się wyka­zy­wać się zbyt czę­sto.

Karanie posłań­ca: prze­ja­wia się na duże i małe spo­so­by. To krót­kie prych­nię­cie z odra­zą, któ­re wycho­dzi z naszych ust, gdy asy­stent mówi nam, że szef jest zbyt zaję­ty, by nas przy­jąć.

Każdy z nas prze­kra­cza gra­ni­cę i zaczy­na robić zale­ty ze swo­ich wad – po pro­stu dla­te­go, że wady skła­da­ją się na to, co uwa­ża­my za swo­je „ja”. Taka źle poję­ta lojal­ność wobec naszej praw­dzi­wej natu­ry – ogrom­na potrze­ba, by być sobą – to jed­na z naj­trud­niej­szych do poko­na­nia prze­szkód w doko­ny­wa­niu pozy­tyw­nej, dłu­go­fa­lo­wej zmia­ny.

Prawdziwym pro­ble­mem jest ogra­ni­cza­nie same­go sie­bie defi­nicją tego, kim jeste­śmy. Udawanie jest według nas czym­kol­wiek, co nie jest nami!

To suro­we odda­nie defi­ni­cji same­go sie­bie było bez­ce­lo­wą próż­no­ścią. Gdyby tyl­ko pozbył się swo­jej „nad­mier­nej potrze­by bycia sobą” nie uwa­żał­by, że uda­je. Mógł prze­stać myśleć o sobie i zacząć zacho­wy­wać się w spo­sób, dzię­ki któ­re­mu korzy­sta­li inni. Oczywiście, gdy odpu­ścił sobie to przy­wią­za­nie do wła­sne­go „ja”, wszyst­kie inne uza­sad­nie­nia odpa­dły po dro­dze.

Interesujące rów­na­nie: mniej mnie, wię­cej ich, rów­na się suk­ces. Miejmy to na uwa­dze, gdy zauwa­ży­my, że opie­ra­my się zmia­nom, ponie­waż trzy­ma­my się fał­szy­we­go – lub bez­sen­sow­ne­go – poję­cia „ja”. Nie cho­dzi o mnie. Chodzi o to, co inni ludzie o mnie myślą.

Tak bar­dzo angażuje­my się w osią­ga­nie celu, że robi­my to kosz­tem więk­szej misji. To wyni­ka z nie­zro­zu­mie­nia tego, cze­go chce­my w życiu.

Obsesja na punk­cie celu: To nie wada. To stwór­ca wad. To siła, któ­ra znie­kształ­ca nasze talen­ty i dobre chę­ci, zamie­nia­jąc je w coś, cze­go już nie podzi­wia­my.

Gonili za sławą. Byli pod pre­sją! Śpieszyli się! Mieli ter­mi­ny do dotrzy­ma­nia! Mieli zro­bić coś, co uwa­ża­li za waż­ne! Inni ludzi na nich pole­ga­li! To kla­sycz­ne warun­ki, któ­re mogą dopro­wa­dzić do obse­sji na punk­cie celu.

Zastanówmy się nad naszą pra­cą, porów­naj­my ją z życiem, jakie chcie­li­by­śmy pro­wa­dzić i zasta­nów­my się „Co ja robię?” i „Dlaczego to robię?”.

PRZYMUS INFORMACYJNY

Ludzie mają przy­tła­cza­ją­cą potrze­bę, by powie­dzieć nam coś, cze­go nie wie­my, nawet jeśli nie jest to w ich inte­re­sie.

Dziennikarzom byłoby trud­no prze­trwać, gdy­by nie przy­mus infor­ma­cyj­ny. Ludzie nie dzwo­ni­li­by do nich z pomy­sła­mi na dobry repor­taż, nie zga­dza­li­by się na wywia­dy, nie wyzna­wa­li sekre­tów na temat swo­ich firm i nie dzie­li­li­by się soczy­sty­mi cyta­ta­mi.

Ten sam przy­mus roz­kwi­ta w pełni w naszym codzien­nym życiu.

Z tego właśnie powo­du na przy­ję­ciach zadzi­wia­my naszych przy­ja­ciół zna­ną nam ezo­te­ry­ką (nawet, jeśli podej­rze­wa­my, że może­my prze­sa­dzać), z tego powo­du współ­pra­cow­ni­cy lubią plot­ko­wać przy auto­ma­cie z napo­ja­mi (nawet jeśli wie­dzą, że o ich gada­niu mogą dowie­dzieć się ci, o któ­rych mowa) czy też przy­ja­cie­le opo­wia­da­ją nam w zbyt­nich szcze­gó­łach o swo­im sta­nie zdro­wia czy życiu miło­snym (nawet jeśli nie słu­cha­ją w odwrot­nej sytu­acji).

To powód, dla któ­re­go stwier­dze­nie „zbyt wie­le infor­ma­cji” weszło do codzien­ne­go uży­cia.

Mamy przy­ta­czającą potrze­bę poka­za­nia tego, co wie­my i dzie­le­nia się tym. I robi­my to bar­dzo czę­sto.

Jeśli prze­ana­li­zu­je­my dwa­dzie­ścia dener­wu­ją­cych nawy­ków, to zoba­czy­my, że przy­naj­mniej poło­wa z nich ma swo­je źró­dło w przy­mu­sie infor­ma­cyj­nym.

Gdy doda­je­my war­tości albo wyda­je­my wyrok, albo destruk­cyj­nie komen­tu­je­my, albo ogła­sza­my, że „to już wie­my” lub wyja­śnia­my „dla­cze­go to nie zadzia­ła” przy­mu­so­wo dzie­li­my się infor­ma­cja­mi. Mówimy ludziom coś, cze­go nie wie­dzą.

Jesteśmy prze­ko­na­ni, że spra­wia­my, że ludzie sta­ją się mądrzej­si albo inspi­ru­je­my ich do lep­szych wyni­ków, pod­czas gdy praw­do­po­dob­nie wywo­łu­je­my odwrot­ny efekt.

To nic dziw­ne­go. Świat był­by bar­dziej nie­bez­piecz­ny i mniej inte­re­su­ją­cy, gdy­by­śmy nie rozu­mie­li, jak dzie­lić się infor­ma­cja­mi lub jak zatrzy­my­wać je dla sie­bie. Dobrze jest dzie­lić się infor­ma­cja­mi, któ­re poma­ga­ją ludziom. Podobnie, dobrze jest zatrzy­mać dla sie­bie infor­ma­cje, gdy krzyw­dzą ludzi (dla­te­go wie­le tajem­nic powin­no nimi pozo­stać). Tak samo jest z emo­cja­mi. Czasami war­to się nimi podzie­lić. Innym razem – zupeł­nie nie war­to.

Kluczem do naszej pra­cy jest wybór klien­ta. „Kwalifikujemy” klien­tów do tego stop­nia, że nie­mal nie jeste­śmy w sta­nie się pomy­lić. Wszystko ma dzia­łać na naszą korzyść. To wła­śnie robię. Jeśli mam wokół sie­bie wła­ści­wych ludzi, to wszyst­ko w porząd­ku.

Jedna z cech określa­ją­cych zwy­cza­jo­we­go zwy­cięz­cę: robią tak, by wszyst­ko dzia­ła­ło na ich korzyść. I zupeł­nie się tego nie wsty­dzą.

Robią to, gdy zatrud­nia­ją naj­lep­sze­go kan­dy­da­ta na dane sta­no­wi­sko zamiast wybrać pra­wie naj­lep­szą oso­bę. Robią to, gdy pła­cą tyle, ile potrze­ba, by zatrzy­mać war­to­ścio­we­go pra­cow­ni­ka, zamiast stra­cić go na korzyść kon­ku­ren­cji. Robią to, gdy są w peł­ni przy­go­to­wa­ni do nego­cja­cji, a nie impro­wi­zu­ją. Jeśli prze­ba­da­my ludzi suk­ce­su, odkry­je­my, że w ich histo­riach cho­dzi nie tyle o prze­zwy­cię­że­nie ogrom­nych prze­szkód i trud­no­ści, o ile o uni­ka­nie wyso­kie­go ryzy­ka, mało opła­cal­nych sytu­acji i robie­nie wszyst­kie­go, co w ich mocy, by zwięk­szyć swo­je szan­se.

Często trud­no mi jest prze­ko­nać ludzi, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces, że nie wszyst­ko trze­ba ulep­szać. Ludzie suk­ce­su mają olbrzy­mią skłon­ność do zbyt­nie­go anga­żo­wa­nia się. Jeśli przed­sta­wi­my ich sie­dem wad, będą chcie­li pora­dzić sobie ze wszyst­ki­mi.

Pięć powo­dów, dla któ­rych ludzie nie osią­ga­ją suk­ce­su, jeśli cho­dzi o odchu­dza­nie i spraw­ność fizycz­ną.

Nieprawidłowo sza­cu­ją:

Czas: wszyst­ko zaj­mu­je im dużo wię­cej cza­su niż się spo­dzie­wa­li. Nie mają cza­su, by to robić.

Wysiłek: jest trud­niej niż się spo­dzie­wa­li. Nie jest to war­te całe­go wysił­ku.

Rozpraszanie: Nie spo­dzie­wa­li się, że poja­wi się „kry­zys”, przez któ­ry zre­zy­gnu­ją z pro­gra­mu.

Nagrody: gdy już zoba­czą jakąś popra­wę, nie spo­ty­ka­ją się z ocze­ki­wa­ną reak­cją ze stro­ny innych. Ludzie nie od razu uwiel­bia­ją nową, ulep­szo­ną oso­bę, jaką się sta­ją.

Koszty utrzy­ma­nia: gdy ludzie już osią­gną cel, zapo­mi­na­ją, jak trud­no jest pozo­stać w for­mie. Nie spo­dzie­wa­ją się, że będą musie­li trzy­mać się pro­gra­mu przez całe życie, powo­li wyco­fu­ją się lub zupeł­nie odpusz­cza­ją.

Przekonałem się, jak trud­ne jest poma­ga­nie praw­dzi­wym ludziom w zmia­nie ich rze­czy­wi­ste­go zacho­wa­nia w praw­dzi­wym świe­cie. Nie ma cze­goś takie­go, jak „kil­ka tygo­dni”. Spójrzcie na wykres! Normalność nie prze­wa­ża. Istnieje duża szan­sa, że dzień jutrzej­szy będzie rów­nie zwa­rio­wa­ny, co dzi­siej­szy.

Następnym razem, gdy zauwa­ży­my, że utknę­li­ście z potrze­bu­ją­cy­mi, wyma­ga­ją­cy­mi pra­cow­ni­ka­mi. Jeśli wyko­rzy­stu­ją zbyt wie­le nasze­go cza­su, po pro­stu powiedz­my im, żeby prze­sta­li zawra­cać nam gło­wę. Musimy ich odzwy­cza­ić i spra­wić, by wyda­wa­ło im się, że to był ich pomysł. Niech sami usta­lą, co powin­ni robić. Niech powie­dzą nam, gdzie nie jeste­śmy potrzeb­ni.

Zainspirował cały zespół do popar­cia suge­stii. Jednak kil­ka dni póź­niej, po wystar­cza­ją­co dłu­gim cza­sie, by mozol­nie prze­dys­ku­to­wać decy­zję z samym sobą, zmie­nił zda­nie i powie­dział „Może to nie był taki dobry pomysł”. We wła­snej gło­wie, miał otwar­ty umysł. W zbio­ro­wym mózgu swo­ich pra­cow­ni­ków po pro­stu robił zamie­sza­nie. Fakt jest taki, że nie moż­na tego robić, będąc w pozy­cji lide­ra. Nie moż­na moty­wo­wać 200 ludzi do pod­bi­cia wzgó­rza, a gdy wszy­scy zaczną szar­żę, powie­dzieć „Czekajcie chwil­kę. Może to nie jest zno­wu taki genial­ny plan.”

Musimy zmie­nić 100 pro­cent, by otrzy­mać za to 10 pro­cent uzna­nia.

Jego pra­cow­ni­cy nie rozu­mie­li misji fir­my i ogól­ne­go kie­run­ku, w któ­rym miała zmie­rzać.

- Nie rozu­miem – powie­dział – wyja­śni­łem im to na zebra­niach. Podsumowałem to w notat­ce.

- Przeanalizujmy sytu­ację – powie­dzia­łem. – Jak dostar­czy­łeś tę notat­kę?

- E-mailem – powie­dział. – Dostali ją wszy­scy w fir­mie.

- Ok, – powie­działem – ale mam prze­czu­cie, że meto­da dostar­cze­nia to wszyst­ko, co wiesz na ten temat. Ilu ludzi rze­czy­wi­ście otwo­rzy­ło i prze­czy­ta­ło notat­kę?

- Nie wiem – powie­dział.

- Z tych, co ją prze­czy­ta­li, ilu ją zro­zu­mia­ło?

- Nie mam pojęcia.

- Z tych, co ją zro­zu­mie­li, ilu w nią uwie­rzy­ło?

Pokręcił gło­wą.

- Z tej maleńkiej gru­py wie­rzą­cych, ilu ją zapa­mię­ta­ło?

Kolejne zre­zy­gno­wa­ne kręce­nie gło­wą.

- To wie­le nie­wia­do­mych, jak na coś, co uwa­żasz za naj­waż­niej­sze w ist­nie­niu two­jej fir­my. Myślałeś, że two­ja pra­ca się skoń­czy­ła, gdy ust­nie wyja­śni­łeś im misję i napi­sa­łeś notat­kę – tak, jak­by to była kolej­na rzecz na liście do zro­bie­nia na dany dzień. Odhaczyłeś ją i posze­dłeś dalej.

Niezauważanie przez kie­row­nic­two olbrzy­miej prze­pa­ści pomię­dzy rozu­mie­niem i robie­niem. Większość dzia­łań kie­row­nic­twa doty­czą­cych roz­wo­ju krę­ci się wokół ogrom­ne­go, błęd­ne­go zało­że­nia – że jeśli ludzie coś rozu­mie­ją, to zna­czy, że to zro­bią. To nie­praw­da. Większość z nas rozu­mie, ale po pro­stu nie robi.

Następstwo: gdy już wyśle­my wia­do­mość, następ­ne­go dnia zapy­taj­my ludzi, czy o niej sły­sze­li. Potem zapy­taj­my, czy ją zro­zu­mie­li. Potem, kil­ka dni póź­niej, zapy­taj­my, czy coś zro­bi­li w związ­ku z tym. Wierzcie, jeśli pierw­sze pyta­nie nie przy­cią­gnie ich uwa­gi, to zro­bi to następ­ne i tym samym będzie ostat­nim.

Okres trwałości wie­dzy, szcze­gól­nie tech­nicz­nej, zmniej­sza się. Tak więc nie­za­leż­ni agen­ci prze­cho­dzą do nowych wyzwań, któ­re powięk­sza­ją ich wie­dzę i pozwa­la­ją im prze­ści­gnąć male­ją­cą war­tość ich doświad­cze­nia – i w zamian dać im wię­cej satys­fak­cji i, co moż­li­we, wię­cej pie­nię­dzy.

Dwudziestokilkulatkowie chcą uczyć się w pra­cy. Trzydziestokilkulatkowie chcą awan­so­wać. A czter­dzie­sto­kil­ku­lat­ko­wie chcą rzą­dzić.

Musimy dowie­dzieć się, cze­go chcą na każ­dym eta­pie – dosłow­nie pyta­jąc ich.

Firma potrze­bu­je pra­cow­ni­ka wie­dzy dużo bar­dziej niż pra­cow­nik wie­dzy potrze­bu­je fir­my.

Przestańmy pró­bo­wać zmie­niać ludzi, któ­rzy nie uwa­ża­ją, że mają pro­blem.