The personal MBA

Oto praw­dzi­we Arcydzieło. To książ­ka „DLA POCZĄTKUJĄCYCH”, któ­rą będę pole­cał wszyst­kim, któ­rzy inte­re­su­ją się biz­ne­sem. Zdumiewający prze­gląd wszyst­kie­go, co trze­ba wie­dzieć. Zawiera wszyst­kie pod­sta­wy, minus mod­ne sło­wa i tłuszcz. Nasze notat­ki mogą wam przy­bli­żyć temat, ale zde­cy­do­wa­nie musi­cie prze­czy­tać całą książ­kę. Jedna z naj­bar­dziej inspi­ru­ją­cych ksią­żek, jaką prze­czy­ta­łem od lat.

Człowiek, któ­ry rozu­mie zasa­dy, może z powo­dze­niem wybrać wła­sną meto­dę. Człowiek, któ­ry wypró­bo­wu­je meto­dy, a igno­ru­je zasa­dy, z pew­no­ścią będzie miał kło­po­ty.

Ważne, żeby stu­den­ci pod­cho­dzi­li do swo­ich stu­diów pew­ną dzi­ko­ścią, bosym lek­ce­wa­że­niem; nie przy­szli tutaj, by wychwa­lać to, co już wia­do­mo, ale by to kwe­stio­no­wać.

Doczepmy pytaj­nik do tego, co od daw­na trak­tu­je­my za pew­ne.

Z GRUBSZA DEFINIUJĄC, BIZNES JEST POWTARZALNYM PROCESEM, KTÓRY:

(1) two­rzy lub dostar­cza coś war­to­ścio­we­go, co

(2) chcą lub cze­go potrze­bu­ją inni ludzie

(3) po cenie, którą są w sta­nie zapła­cić, w spo­sób, któ­ry

(4) zaspo­ka­ja potrze­by i ocze­ki­wa­nia kupujących i

(5) zapew­nia biz­ne­so­wi wystar­czające zyski, by wła­ści­cie­lo­wi opła­ca­ło się kon­ty­nu­owa­nie dzia­łań.

Biznes to powta­rzal­ny pro­ces, któ­ry przy­no­si docho­dy. Wszystko inne to hob­by.

Sprawmy, by czy­jeś życie było trosz­kę lep­sze.

Biznes nie może ist­nieć bez two­rze­nia war­to­ści – nie może­my doko­nać trans­ak­cji z inny­mi, jeśli nie mamy cze­goś war­to­ścio­we­go na wymia­nę.

Najlepsze biz­ne­sy na świe­cie to te, któ­re two­rzą war­to­ści dla innych ludzi.

Niektóre biz­ne­sy pro­spe­rują dzię­ki dostar­cza­niu nie­wiel­kiej war­to­ści wie­lu ludziom, a inne sku­pia­ją się na zapew­nia­niu wiel­kiej war­to­ści tyl­ko nie­wiel­kiej licz­bie osób.

Przedsięwzię­cie, któ­re nie two­rzy war­to­ści dla innych, to hob­by.

Przedsięwzię­cie, któ­re nie przy­cią­ga uwa­gi, to kla­pa.

Przedsięwzię­cie, któ­re nie sprze­da­je two­rzo­nej przez sie­bie war­to­ści, to orga­ni­za­cja non-pro­fit.

Przedsięwzię­cie, któ­re nie dotrzy­mu­je swo­ich obiet­nic, to szwin­del.

Przedsięwzię­cie, któ­re nie przy­no­si wystar­cza­ją­cej ilo­ści docho­dów, by móc dalej funk­cjo­no­wać, nie­uchron­nie zosta­nie zamknię­te.

1. Tworzenie war­tości

Odkrywanie, cze­go ludzie chcą lub potrze­bu­ją, i two­rze­nie tego.

2. Marketing

Przyciąga­nie uwa­gi i budo­wa­nie popy­tu na to, co stwo­rzy­li­śmy.

3. Sprzedaż

Zmienianie poten­cjal­nych klien­tów w klien­tów płacą­cych.

4. Dostarczanie war­tości

Dawanie klien­tom tego, co obie­ca­liśmy i upew­nia­nie się, że są zado­wo­le­ni

5. Finanse

Przynoszenie wystar­czającej ilo­ści pie­nię­dzy by dzia­łać dalej i spra­wia­nie, by wysi­łek się opła­cał.

Te pięć rze­czy brzmi jak­by były nie­skom­pli­ko­wa­ne, ponie­waż takie są. Biznes nie jest (i nigdy nie był) inży­nie­rią lotów kosmicz­nych – to pro­sty pro­ces roz­po­zna­wa­nia pro­ble­mu i odnaj­dy­wa­nia spo­so­bu na jego roz­wią­za­nie, któ­ry przy­no­si obu­stron­ne korzy­ści. Każdy, kto pró­bu­je spra­wić, żeby biz­nes wyda­wał się bar­dziej skom­pli­ko­wa­ny, albo pró­bu­je nam zaim­po­no­wać, albo sprze­dać coś, cze­go nie potrze­bu­je­my.

Nie spo­dzie­waj­my się, że umie­jęt­no­ści, któ­re nie są zwią­za­ne z Pięcioma Elementami Każdego Biznesu, będą nagra­dza­ne eko­no­micz­nie. Znajdźmy spo­sób, by wyko­rzy­stać je do stwo­rze­nia Wartości Ekonomicznej, a z pew­no­ścią znaj­dzie­my spo­sób, by otrzy­mać zapła­tę. Każda umie­jęt­ność lub wie­dza, któ­ra poma­ga two­rzyć war­to­ści, wpro­wa­dzać je na rynek, sprze­da­wać, dostar­czać war­to­ści lub zarzą­dzać finan­sa­mi jest Wartością Ekonomiczną.

Badanie ryn­ku jest eko­no­micz­nym odpo­wied­ni­kiem zale­ce­nia „patrz, gdzie idziesz”.

Wszystkie fir­my, któ­re osiągnę­ły suk­ces, sprze­da­ją okre­ślo­ną mie­szan­kę pie­nię­dzy, sta­tu­su, siły, miło­ści, wie­dzy, ochro­ny, przy­jem­no­ści i pod­eks­cy­to­wa­nia. Im jaśniej wyra­zi­my to, w jaki spo­sób nasz pro­dukt zaspo­ka­ja jed­ną lub wię­cej tych potrzeb, tym atrak­cyj­niej­sza sta­nie się nasza ofer­ta.

OCEŃMY KAŻDY Z DZIESIĘCIU PONIŻSZYCH CZYNNIKÓW W SKALI OD 1 DO 10

1. Pośpiech – Jak bar­dzo ludzie potrze­bu­ją lub chcą tego wła­śnie teraz?

2. Rozmiar ryn­ku – Jak wie­lu ludzi aktyw­nie naby­wa tego typu rze­czy?

3. Potencjał ceno­wy – Jaka jest naj­wyż­sza cena, jaką był­by w sta­nie zapła­cić prze­cięt­ny kupu­ją­cy?

4. Koszt uzy­ska­nia klien­ta – Jak łatwo jest uzy­skać nowe­go klien­ta?

5. Koszt dostar­cze­nia war­tości – Ile będzie kosz­to­wa­ło stwo­rze­nie i dostar­cze­nie ofe­ro­wa­nej war­to­ści, zarów­no pod wzglę­dem pie­nię­dzy, jak i wysił­ku?

6. Unikatowość ofer­ty – Jak uni­ka­to­wa jest nasza ofer­ta w porów­na­niu z kon­ku­ren­cyj­ny­mi ofer­ta­mi na ryn­ku i jak łatwe dla poten­cjal­nej kon­ku­ren­cji jest kopio­wa­nie nas?

7. Szybkość dostar­cze­nia na rynek – Jak szyb­ko może­my stwo­rzyć coś na sprze­daż?

8. Początko­wa inwe­sty­cja – Ile musi­my zain­we­sto­wać zanim będzie­my mogli sprze­da­wać?

9. Potencjał up-sell – Czy ist­nie­ją powią­za­ne, dru­go­rzęd­ne ofer­ty, któ­re może­my przed­sta­wić kupu­ją­cym?

10. Potencjał wie­czy­sto­ści – Gdy już stwo­rzy­my począt­ko­wą ofer­tę, ile dodat­ko­wej pra­cy musi­my wło­żyć w zamó­wie­nie, by kon­ty­nu­ować sprze­daż?

Jeśli na danym ryn­ku jest kil­ka firm, któ­re osią­gnę­ły suk­ces, nie musi­my się zbyt­nio mar­twić, że inwe­stu­je­my w śle­pą ulicz­kę, ponie­waż już wie­my, że ludzie kupu­ją.

Budowanie czy kończe­nie cze­goś jest przede wszyst­kim kwe­stią cią­głe­go roz­po­czy­na­nia; nie igno­ruj­my tego, co nas cią­gnie. Chodzi o to, by zna­leźć atrak­cyj­ny rynek, któ­ry inte­re­su­je nas na tyle, byśmy ulep­sza­li swo­ją ofer­tę każ­de­go dnia.

Za nie­któ­ry­mi pomysłami nie stoi rynek wystar­cza­ją­co duży, by wes­przeć biz­nes i to jest cał­kiem nor­mal­ne. To nie ozna­cza, że powin­ni­śmy je igno­ro­wać: pro­jek­ty pobocz­ne mogą nam pomóc posze­rzyć wie­dzę, polep­szyć umie­jęt­no­ści i poeks­pe­ry­men­to­wać z nowy­mi meto­da­mi i tech­ni­ka­mi.

DWANAŚCIE STANDARDOWYCH FORM WARTOŚCI

1. Produkt

Stwórzmy jeden nama­cal­ny pro­dukt, a później sprze­daj­my go i dostarcz­my za wię­cej niż kosz­to­wa­ło jego wytwo­rze­nie.

2. Usługa

Zapewnijmy pomoc lub wspar­cie, a potem pobierz­my opłatę za wytwo­rzo­ne korzy­ści.

3. Współdzie­le­nie zaso­bów

Stwórzmy trwałe war­to­ści, z któ­rych może korzy­stać wie­lu ludzi, a póź­niej pobierz­my opła­tę za dostęp do nich.

4. Subskrypcja

Zaoferujmy korzyści, któ­rych moż­na korzy­stać przez dłuż­szy czas i pobie­raj­my okre­so­wą, powta­rza­ją­cą się opła­tę.

5. Odsprzedaż

Nabywamy akty­wa od hur­tow­ni­ka, a potem sprze­da­je­my je deta­liście po wyż­szej cenie.

6. Wynajem

Nabywamy akty­wa, potem pozwa­la­my inne oso­bie korzy­stać z nich przez okre­ślo­ny czas w zamian za opła­tę.

7. Agencja

Wprowadzamy na rynek i sprze­da­je­my pro­dukt lub usługę, któ­rej nie posia­da­my, w imie­niu osób trze­cich, a następ­nie pobie­ra­my odse­tek od trans­ak­cji jako opła­tę.

8. Zwiększe­nie licz­by odbior­ców

Zdobywamy uwagę gru­py ludzi o okre­ślo­nych cechach cha­rak­te­ry­stycz­nych, potem sprze­da­je­my dostęp w for­mie rekla­my innej fir­mie, któ­ra chce dotrzeć do tych odbior­ców.

9. Pożycz­ka

Pożycza­my okre­ślo­ną ilość pie­nię­dzy, a po okre­ślo­nym cza­sie odbie­ra­my kwo­tę rów­ną począt­ko­wej pożycz­ce powięk­szo­nej o wcze­śniej usta­lo­ne opro­cen­to­wa­nie.

10. Opcja

Oferujemy możli­wość pod­ję­cia wcze­śniej okre­ślo­ne­go dzia­ła­nia przez okre­ślo­ny czas w zamian za opła­tę.

11. Ubezpieczenie

Przejmujemy na sie­bie ryzy­ko, że jakieś zła rzecz przy­tra­fi się posia­da­czo­wi poli­sy w zamian za okre­ślo­ną serię płat­no­ści, a potem wypła­ca­my odszko­do­wa­nie, tyl­ko wte­dy, gdy zła rzecz fak­tycz­nie się wyda­rzy.

12. Kapitał

Kupujemy udziały w fir­mie, a potem otrzy­mu­je­my odpo­wied­nią część zysków jako jed­no­ra­zo­wą wypła­tę lub sta­łe dywi­den­dy.

BY STWORZYĆ SKUTECZNĄ USŁUGĘ, NASZA FIRMA MUSI:

1. Mieć pra­cow­ni­ków posia­da­ją­cych umie­jęt­no­ści lub moż­li­wo­ści, któ­rych inni ludzie potrze­bu­ją, ale nie potra­fią, nie chcą lub nie mogą wyko­rzy­stać samo­dziel­nie.

2. Upewnić się, że zapew­nia­na usłu­ga cały czas jest wyso­kiej jako­ści.

3. Przyciągnąć i zatrzy­mać klien­tów.

BY SKUTECZNIE OFEROWAĆ WSPÓŁDZIELENIE ZASOBÓW, MUSIMY:

1. Stworzyć war­to­ści, do któ­rych ludzie chcą mieć dostęp.

2. Obsługi­wać jak naj­więk­szą licz­bę użyt­kow­ni­ków nie obni­ża­jąc jako­ści usłu­gi dla każ­de­go z nich.

3. Pobierać wystar­cza­ją­co wyso­ką opła­tę, by móc utrzy­my­wać i z cza­sem ulep­szać współ­dzie­lo­ne zaso­by.

Problemem, jeśli cho­dzi o ofe­ro­wa­nie współ­dzie­lo­nych zaso­bów, jest uważ­ne moni­to­ro­wa­nie pozio­mów użyt­ko­wa­nia.

Znalezienie złote­go środ­ka pomię­dzy zbyt małą i zbyt dużą licz­bą użyt­kow­ni­ków to klucz do dzia­ła­nia współ­dzie­lo­nych zaso­bów.

BY PROWADZIĆ FIRMĘ ZORIENTOWANĄ NA PRODUKT, MUSIMY:

1. Stworzyć jakiś nama­cal­ny pro­dukt, któ­ry ludzie chcą mieć.

2. Produkować ten przed­miot jak naj­tań­szym kosz­tem, zacho­wu­jąc jed­nak moż­li­wy do zaak­cep­to­wa­nia poziom jako­ści.

3. Sprzedawać jak naj­wię­cej jed­no­stek po naj­wyż­szej cenie, jaką znie­sie rynek.

4. Utrzymywać wystar­cza­ją­co duży zapas ukoń­czo­nych pro­duk­tów, by reali­zo­wać napły­wa­ją­ce zamó­wie­nia.

BY STWORZYĆ SKUTECZNĄ SUBSKRYBCJĘ, MUSIMY:

1. Regularnie zapew­niać szcze­gól­ną war­tość każ­de­mu sub­skry­bu­ją­ce­mu.

2. Zbudować bazę sub­skry­bu­ją­cych i cią­gle przy­cią­gać nowych, by rekom­pen­so­wać ich stra­tę.

3. Pobierać okre­so­we opła­ty od klien­tów.

4. Zatrzymać każ­de­go sub­skry­bu­ją­ce­go na tak dłu­go, jak to moż­li­we.

Kluczem do ofer­ty sub­skryp­cji jest robie­nie wszyst­kie­go, co możemy, by utra­ta klien­tów była jak naj­niż­sza.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ JAKO ODSPRZEDAWCA, MUSIMY:

1. Zakupić pro­dukt jak naj­ta­niej, zwy­kle w dużych ilo­ściach.

2. Utrzymywać pro­dukt w dobrym sta­nie aż do momen­tu sprze­da­ży – uszko­dzo­ne pro­duk­ty nie mogą zostać sprze­da­ne.

3. Jak naj­szyb­ciej zna­leźć poten­cjal­nych klien­tów na pro­dukt, by utrzy­mać nie­wiel­kie kosz­ty maga­zy­no­wa­nia.

4. Sprzedać pro­dukt z jak naj­więk­szym zyskiem, naj­le­piej po cenie wie­lo­krot­nie wyż­szej od ceny kup­na.

Odsprzedający są cen­ni, ponie­waż poma­ga­ją hur­tow­ni­kom sprze­da­wać pro­duk­ty bez potrze­by znaj­do­wa­nia indy­wi­du­al­nych kupu­ją­cych.

Jeśli pro­duk­ty są na tyle wytrzy­ma­łe, by prze­trwać wypo­ży­cze­nie innej oso­bie i wró­cić w sta­nie goto­wym do ponow­ne­go uży­cia, może­my je wynaj­mo­wać.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ WYNAJEM, MUSIMY:

1. Zakupić pro­duk­ty, z któ­rych ludzie chcą korzy­stać.

2. Wynająć pro­dukt klien­to­wi na korzyst­nych warun­kach.

3. Chronić się przed nie­spo­dzie­wa­ny­mi lub nie­sprzy­ja­ją­cy­mi wyda­rze­nia­mi, włą­cza­jąc w to stra­tę lub uszko­dze­nie wynaj­mo­wa­ne­go pro­duk­tu.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ W AGENCJI, MUSIMY:

1. Znaleźć sprze­da­ją­ce­go, któ­ry ma war­to­ścio­wy pro­dukt.

2. Nawiązać kon­takt z poten­cjal­ny­mi kupu­ją­cy­mi tego pro­duk­tu i zdo­być ich zaufa­nie.

3. Negocjować dopó­ki nie usta­li­my warun­ków sprze­da­ży.

4. Odebrać usta­lo­ną opła­tę lub pro­wi­zję od sprze­da­ją­ce­go.

„Dopóki w głowie tkwi nam dżin­giel, tele­wi­zja nie jest za dar­mo.” – Jason Love, dyrek­tor wyko­naw­czy ds. mar­ke­tin­gu

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ ZWIĘKSZENIE LICZBY ODBIORCÓW, MUSIMY:

1. Rozpoznać gru­pę ludzi o wspól­nych cechach lub zain­te­re­so­wa­niach.

2. Stworzyć i utrzy­mać jakiś spo­sób kon­se­kwent­ne­go przy­cią­ga­nia uwa­gi tej gru­py.

3. Znaleźć oso­by trze­cie zain­te­re­so­wa­ne kup­nem uwa­gi tych odbior­ców.

4. Sprzedać dostęp do odbior­ców nie opusz­cza­jąc ich samych.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ W POŻYCZKACH, MUSIMY:

1. Mieć pew­ną kwo­tę pie­nię­dzy do poży­cze­nia.

2. Znaleźć ludzi, któ­rzy chcą poży­czyć te pie­nią­dze.

3. Ustalić opro­cen­to­wa­nie, któ­re będzie wystar­cza­ją­cą rekom­pen­sa­tą za pożycz­kę.

4. Oszacować i ubez­pie­czyć się na wypa­dek, gdy­by pożycz­ka nie zosta­ła spła­co­na.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ OPCJE, MUSIMY:

1. Rozpoznać jakieś dzia­ła­nie, któ­re ludzie mogą chcieć pod­jąć w przy­szło­ści.

2. Zaoferować poten­cjal­nym kupu­ją­cym pra­wo do pod­ję­cia tego dzia­ła­nia przed okre­ślo­nym ter­mi­nem.

3. Przekonać poten­cjal­nych kupu­ją­cych, że opcja jest war­ta poda­nej ceny.

4. Wymusić okre­ślo­ny ter­min osta­tecz­ny do pod­ję­cia dzia­ła­nia.

Bilety na kon­cert, kupo­ny, zalicz­ki i pra­wa licen­cyj­ne – to wszyst­ko przykłady opcji.

W zamian za opłatę kupu­ją­cy ma pra­wo do pod­ję­cia pew­ne­go okre­ślo­ne­go dzia­ła­nia – przyj­ścia na przed­sta­wie­nie, zaku­pu pro­duk­tu, zaku­pu bez­pie­czeń­stwa finan­so­we­go po okre­ślo­nej cenie – przed okre­ślo­nym, osta­tecz­nym ter­mi­nem.

Opcje są cen­ne, ponie­waż dają kupu­ją­ce­mu moż­li­wość pod­ję­cia kon­kret­ne­go dzia­ła­nia, nie zobo­wią­zu­jąc go do jego pod­ję­cia.

Opcje często wyko­rzy­stu­je się, by zapew­nić moż­li­wość kon­kret­ne­go prze­bie­gu dzia­ła­nia przez okre­ślo­ny czas, zanim będzie mieć miej­sce inna trans­ak­cja.

Opcje to często nie­do­ce­nia­na for­ma war­to­ści – ela­stycz­ność to jed­na z Trzech Uniwersalnych Walut. Znajdźmy spo­sób, by dać ludziom więk­szą ela­stycz­ność, a być może odkry­je­my moż­li­wy do wpro­wa­dze­nia w życie model biz­ne­su.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ UBEZPIECZENIE, MUSIMY:

1. Mieć wią­żą­cą praw­nie umo­wę, któ­ra prze­no­si ryzy­ko wyda­rze­nia okre­ślo­nej złej rze­czy („stra­ty”) z posia­da­cza poli­sy na nas.

2. Oszacować ryzy­ko rze­czy­wi­ste­go wyda­rze­nia się tej złej rze­czy, przy uży­ciu dostęp­nych danych.

3. Przez dłuż­szy czas zbie­rać usta­lo­ną serię płat­no­ści (nazy­wa­nych „skład­ka­mi”).

4. Wypłacać praw­ne odszko­do­wa­nia wyni­ka­ją­ce z usta­leń poli­sy.

„Kapitał jest tą czę­ścią mająt­ku, za pomo­cą któ­rej zdo­by­wa­my więk­szy mają­tek” – Alfred Marshall, eko­no­mi­sta i autor zasad eko­no­mii

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ KAPITAŁ, MUSIMY:

1. Mieć dostęp­ną pulę zaso­bów do inwe­sto­wa­nia.

2. Znaleźć obie­cu­ją­cy biz­nes, w któ­ry chcie­li­by­śmy zain­we­sto­wać.

3. Oszacować, jak wie­le jest obec­nie wart ten biz­nes, ile może być wart w przy­szło­ści i jakie jest praw­do­po­do­bień­stwo, że stra­ci na war­to­ści, co dla nas było­by stra­tą kapi­ta­łu.

4. Wynegocjować ilość udzia­łów, któ­rą otrzy­ma­my w zamian za zain­we­sto­wa­ną ilość kapi­ta­łu.

Właści­ciel domu może doko­nać mak­sy­mal­nej jed­no­ra­zo­wej opła­ty w wyso­ko­ści 50$ za zestaw do czysz­cze­nia base­nów, ale będzie pła­cił 250$ mie­sięcz­nie, by ktoś przy­cho­dził wyczy­ścić basen raz w tygo­dniu. Basen jest czy­sty tak, czy siak, ale coty­go­dnio­wy ser­wis sprzą­ta­ją­cy ma więk­szą postrze­ga­ną war­tość, ponie­waż wła­ści­ciel base­nu nie musi poświę­cać cza­su ani wysił­ku, by uzy­skać ten sam pożą­da­ny efekt.

POŁĄCZENIA:

Serwisy tury­stycz­ne, jak Orbitz, sprze­dają pro­duk­ty (bile­ty lot­ni­cze) wraz z ubez­pie­cze­niem na wypa­dek odwo­ła­nia wyjaz­du i wyświe­tla­ją rekla­my dla odwie­dza­ją­cych stro­nę (zwięk­sze­nie licz­by odbior­ców).

Kina łączą wyświe­tla­nie fil­mów (współ­dzie­le­nie zaso­bów) z bile­ta­mi (opcja) i sprze­da­żą kon­ce­syj­ną (pro­duk­ty).

W większo­ści firm ludzie zaj­mu­ją się każ­dą z tych ofert z osob­na, a klient może wybrać, z któ­rej ofer­ty chce sko­rzy­stać.

Dzięki modu­lar­no­ści ofer­ty fir­my mogą two­rzyć i ulep­szać każ­dą ofer­tę oddziel­nie, a potem łączyć je według uzna­nia, by lepiej słu­ży­ły klien­tom.

POWTARZALNOŚĆ SKŁADA SIĘ Z SZEŚCIU GŁÓWNYCH KROKÓW:

1. Obserwacja – Co się dzie­je? Co dzia­ła, a co nie?

2. Ideacja – Co można by ulep­szyć? Jakie są nasze moż­li­wo­ści?

3. Przypuszczenie – W opar­ciu o to, co już wie­my, któ­re z naszych pomy­słów powin­ny wywrzeć naj­więk­szy wpływ?

4. Jakie? – Podejmujemy decyzję, jakiej doko­nać zmia­ny.

5. Działanie – Faktycznie doko­nu­je­my zmia­ny.

6. Badanie – Co się sta­ło? Czy zmia­na była pozy­tyw­na, czy nega­tyw­na? Czy zmia­na powin­na być utzy­ma­na, czy powin­no się wró­cić do sta­nu sprzed tego cią­gu kro­ków?

Określmy, co chce­my osią­gnąć przy każ­dym powtó­rze­niu.

Kiedy two­rzy­my nową ofer­tę, naszym nad­rzęd­nym celem powin­no być prze­pra­co­wa­nie każ­de­go Cyklu Powtarzalności tak szyb­ko, jak to moż­li­we. Powtarzalność to struk­tu­ral­na for­ma nauki, któ­ra poma­ga ulep­szyć ofer­tę; im szyb­ciej się uczy­my, tym szyb­ciej będzie­my w sta­nie ulep­szać.

„Żaden biz­ne­splan nie może prze­trwać pierw­sze­go kon­tak­tu z klien­ta­mi” – Steve Blank

Otrzymanie przy­dat­nych opi­nii od poten­cjal­nych klien­tów jest jed­nym z naj­ważniej­szych ele­men­tów Cyklu Powtarzalności.

Zadawajmy pyta­nia otwar­te.

Zachęćmy dru­gą oso­bę, by mówi­ła wię­cej niż my. Krótkie pyta­nia typu kto/ co/ kiedy/ gdzie/ dlaczego/ jak zazwy­czaj dzia­ła­ją naj­le­piej. Obserwujmy, co robią.

Dajmy poten­cjal­nym klien­tom możli­wość zło­że­nia wcze­śniej­sze­go zamó­wie­nia.

Firma, któ­ra osiąga suk­ces, jest albo uwiel­bia­na, albo potrzeb­na.

Zwracając uwa­gę na wzo­ry sto­ją­ce za war­to­ścia­mi naj­lep­szych klien­tów, będzie­my mogli przez więk­szość cza­su sku­piać się na ulep­sze­niu ofer­ty dla więk­szo­ści naj­lep­szych poten­cjal­nych klien­tów.

Dwie głów­ne cechy: wygo­da i wia­ry­god­ność.

Rzeczy, któ­re są szyb­kie, god­ne zaufa­nia, łatwe i ela­stycz­ne są wygod­ne.

Rzeczy, któ­re ofe­rują wyso­ką jakość, sta­tus, atrak­cyj­ność este­tycz­ną, emo­cjo­nal­ny wpływ są wygod­ne.

Niemal każde doko­ny­wa­ne przez nas ulep­sze­nie ofer­ty może być ana­li­zo­wa­ne jako popra­wa wygo­dy lub wia­ry­god­no­ści.

Niezwykle trud­no jest zop­ty­ma­li­zo­wać zarów­no wia­ry­god­ność, jak i wygo­dę w tym samym cza­sie, więc więk­szość ofert, któ­re osią­ga suk­ces, pró­bu­je dostar­czyć jak naj­wię­cej wygo­dy lub wia­ry­god­no­ści wśród kon­ku­ren­cyj­nych ofert.

TEST WZGLĘDNEJ WAŻNOŚCI

Uczestnikowi poka­zu­je się zestaw cech i zada­je nastę­pu­ją­ce pyta­nia:

1. Który z tych ele­men­tów jest naj­ważniej­szy?

2. Który z tych ele­men­tów jest naj­mniej ważny?

Gdy uczest­nik odpo­wie na te pyta­nia, poka­zu­je się mu inny zestaw:

E. Unikatowe dania, któ­rych nie można dostać nigdzie indziej

F. Wiedza, że zawsze mogę zamó­wić ulu­bio­ne dania

G. Ludzie są pod wra­że­niem, że tutaj jadam

H. Duże por­cje.

Pokazuje się loso­we zesta­wy pytań, zawie­ra­ją­ce czte­ry lub pięć kry­te­riów, dopó­ki nie ma już wię­cej moż­li­wych kom­bi­na­cji lub uwa­ga uczest­ni­ka roz­pra­sza się, co zwy­kle ma miej­sce oko­ło pięć-dzie­sięć minut od począt­ku trwa­nia testu.

Prosząc uczest­ni­ka o doko­na­nie rze­czy­wi­ste­go wybo­ru, zbie­ra­my bar­dziej dokład­ne infor­ma­cje na temat tego, jak zare­ago­wał­by, gdy­by sta­nął przed podob­nym wybo­rem w praw­dzi­wym świe­cie.

Niezwykle Ważne Założenia [ang. Critically Important Assumption, CIA] to fak­ty lub cechy, któ­re muszą być praw­dzi­we w rze­czy­wi­stym świe­cie, by nasz biz­nes lub ofer­ta mogły osią­gnąć suk­ces. Każdy nowy biz­nes lub ofer­ta mają zestaw Niezwykle Ważnych Założeń, i jeśli jakie­kol­wiek z nich oka­że się fał­szy­we, pomysł biz­ne­so­wy będzie dużo mniej obie­cu­ją­cy niż się wyda­je.

Tego same­go dnia, gdy ogłoszo­no świa­tu pomysł na Fitbit, pozwo­lo­no klien­tom zamó­wić Fitbit na stro­nie inter­ne­to­wej, na pod­sta­wie nie­wie­le wię­cej niż opi­su tego, co będzie robić urzą­dze­nie i kil­ku wizu­ali­za­cji tego, jak pro­dukt będzie wyglą­dał. System rachun­ko­wy gro­ma­dził nazwi­ska, adre­sy i wery­fi­ko­wał nume­ry kart kre­dy­to­wych, ale nie pobra­no żad­nych opłat, dopó­ki pro­dukt nie był goto­wy do wysył­ki, co dało fir­mie wyj­ście na wypa­dek, gdy­by ich pla­ny się nie powio­dły. Zamówienia zaczę­ły napły­wać, a mie­siąc póź­niej inwe­sto­rzy mie­li pew­ność, że zaro­bią do 2 milio­nów dola­rów za urze­czy­wist­nie­nie Fitbita. Rok póź­niej pierw­szy praw­dzi­wy Fitbit został wysła­ny do klien­tów.

Jeśli nie jeste­śmy zawsty­dze­ni pierw­szą wer­sją swo­je­go pro­duk­tu, to zna­czy, że wypu­ści­li­śmy go na rynek zbyt póź­no.

Wybierzmy trzy naj­ważniej­sze cechy lub opcje, napraw­dę porząd­nie je dopra­cuj­my, a potem zapo­mnij­my o wszyst­kim innym. Skupiając się na tyl­ko kil­ku naj­waż­niej­szych opcjach w pierw­szej wer­sji jeste­śmy zmu­sze­ni, by zna­leźć praw­dzi­wą esen­cję i war­tość pro­duk­tu.

Zwiększe­nie Przyrostowe to pro­ces wyko­rzy­stu­ją­cy Cykl Powtarzalności, by dodać nowe korzy­ści do ist­nie­ją­cej ofer­ty. Ten pro­ces jest pro­sty: two­rzy­my i testu­je­my dodat­ki do pod­sta­wo­wej ofer­ty, zosta­wia­my te, któ­re się spraw­dza­ją, i wyrzu­ca­my te, któ­re się nie spraw­dza­ją.

Poświę­ca­nie cza­su i ener­gii na zacho­wy­wa­nie się jak bywa­lec salo­nów zmniej­sza ilość zaso­bów, któ­re może­my poświę­cić na two­rze­nie praw­dzi­wej war­to­ści dla klien­tów.

Reklama to poda­tek, któ­ry płaci­my za bycie prze­cięt­nym.

Ludzie nie kupują ćwierć­ca­lo­wych wier­teł; kupu­ją ćwierć­ca­lo­we dziu­ry.

Produkt, któ­ry nie będzie się sprze­da­wał bez rekla­my, nie będzie się sprze­da­wał z zyskiem dzię­ki rekla­mom.

Jeśli do Progressive zgła­sza się czło­wiek, któ­re­go fir­ma chce zamie­nić w klien­ta, poda­je mu cenę i zachę­ca do zaku­pie­nia poli­sy ubez­pie­cze­nio­wej natych­miast. Jeśli to nie jest typ klien­ta Progressive, poda­ją mu infor­ma­cję, gdzie indziej może zna­leźć lep­szą cenę i zachę­ca go do zaku­pu ubez­pie­cze­nia u kon­ku­ren­cji.

Analiza klien­tów może pozwo­lić na odrzu­ce­nie złych klien­tów, zanim zacznie­my z nimi robić inte­re­sy. Im lepiej okre­śli­my ide­al­ne­go klien­ta, tym lepiej może­my odfil­tro­wać poten­cjal­nych klien­tów, któ­rzy nie pasu­ją do tego opi­su, i tym lepiej będzie­my się w sta­nie sku­pić na dobrej obsłu­dze naszych naj­lep­szych klien­tów.

Nasz pra­ca w cha­rak­te­rze spe­cja­li­stów ds. mar­ke­tin­gu nie pole­ga na prze­ko­ny­wa­niu ludzi do tego, by chcie­li tego, co im ofe­ru­je­my: pole­ga na poma­ga­niu poten­cjal­nym klien­tom w prze­ko­na­niu ich samych, że to, co ofe­ru­je­my pomo­że im otrzy­mać to, cze­go tak napraw­dę chcą.

Wszystko co słyszy­my jest opi­nią, nie fak­tem. Wszystko co widzi­my jest punk­tem widze­nia, nie praw­dą.

– Marek Aureliusz

Dobra histo­ria spra­wi, że nawet naj­lep­sza ofer­ta będzie się wyda­wać jesz­cze lep­sza.

Podróż Bohatera roz­po­czy­na się od jego przed­sta­wie­nia: nor­mal­nej oso­by, któ­ra doświad­cza prób i zno­jów życia codzien­ne­go. Bohater otrzy­mu­je wte­dy „wezwa­nie do przy­go­dy”: wyzwa­nie, misję lub odpo­wie­dzial­ność, któ­re wyma­ga­ją, by wspię­li się ponad swo­ją zwy­kłą egzy­sten­cję i wyostrzy­li swo­je umie­jęt­no­ści i moż­li­wo­ści, by zatrium­fo­wać. Gdy Bohater przyj­mu­je wezwa­nie, odcho­dzi od swo­ich zwy­kłych doświad­czeń i wkra­cza w nowy świat nie­pew­no­ści i przy­go­dy. Seria nie­zwy­kłych doświad­czeń wpro­wa­dza Bohatera w nowy świat, a w pogo­ni za osta­tecz­nym suk­ce­sem prze­cho­dzi wie­le prób i pozna­je wie­le sekre­tów. Gdy już wytrwa w obli­czu prze­ciw­no­ści losu i poko­na wro­ga, otrzy­mu­je ogrom­ny dar lub siłę, a potem powra­ca do zwy­kłe­go świa­ta, by podzie­lić się tą wie­dzą, mądro­ścią lub skar­bem z ludź­mi. W zamian Bohater zysku­je sza­cu­nek i podziw wszyst­kich.

Nasi klien­ci chcą być Bohaterami.

Opowiedzenie histo­rii o ludziach, któ­rzy już prze­szli dro­gę, nad któ­rą zasta­na­wia­ją się nasi poten­cjal­ni klien­ci to potęż­na histo­ria, któ­ra spra­wi, że będą chcie­li się zaan­ga­żo­wać. Świadectwa, przy­pad­ki badaw­cze i inne histo­rie są ogrom­nie sku­tecz­ne, jeśli cho­dzi o zachę­ce­nie poten­cjal­nych klien­tów do przy­ję­cia nasze­go „wyzwa­nia do przy­go­dy”.

„Jeśli chcesz mieć publicz­ność, zacznij bój­kę.” – irlandz­kie przy­sło­wie.

Kontrowersje wywołują dys­ku­sję. Dyskusja to uwa­ga.

Kontrowersje posia­dające cel są cen­ne; kon­tro­wer­sje dla samych kon­tro­wer­sji lub kon­tro­wer­sje, któ­re obni­ża­ją popyt, nie są cen­ne.

Punkt widze­nia ryn­ku sta­je się naszą rze­czy­wi­sto­ścią.

Najlepsze fir­my na świe­cie zdo­by­wa­ją zaufa­nie poten­cjal­nych klien­tów i poma­ga­ją im zro­zu­mieć, dla­cze­go war­to zapła­cić za ich ofer­tę. Nikt nie chce pod­jąć złej decy­zji lub dać się wyko­rzy­stać, więc sprze­da­że pole­ga­ją głów­nie na poma­ga­niu poten­cjal­ne­mu klien­to­wi w zro­zu­mie­niu, co jest waż­ne i prze­ko­ny­wa­niu ich, że rze­czy­wi­ście jeste­śmy w sta­nie speł­nić swo­je obiet­ni­ce.

„Jest tyl­ko jeden szef: klient. I może zwol­nić wszyst­kich w fir­mie, od kie­row­ni­ka w dół, po pro­stu wyda­jąc pie­nią­dze gdzieś indziej.” – Sam Walton

Dokonajmy pierw­szej zyskow­nej trans­ak­cji jak naj­szyb­ciej, ponie­waż to wła­śnie moment, w któ­rym doko­nu­je się przej­ście od pro­jek­tu do biz­ne­su.

Kompromis to sztu­ka podzie­le­nia tor­tu w taki spo­sób, by wszy­scy uwie­rzy­li, że mają naj­więk­szy kawa­łek.

Jeśli spo­dzie­wa­my się, że ludzie będą pła­cić nam praw­dzi­we pie­nią­dze za to, co ofe­ru­je­my, musi­my być w sta­nie podać im Powód dla któ­re­go war­to zapła­cić pro­po­no­wa­ną cenę.

Istnieją czte­ry spo­so­by, by uza­sad­nić cenę cze­goś war­to­ścio­we­go:

(1) koszt odtwo­rze­nia

(2) porów­na­nie ryn­ko­we

(3) zdys­kon­to­wa­ny przepływ pieniężny/ war­tość bie­żą­ca net­to

(4) porów­na­nie war­tości

Te Cztery Metody Ustalania Ceny pomogą nam osza­co­wać, ile coś jest poten­cjal­nie war­te dla naszych klien­tów.

Metoda kosz­tu odtwo­rze­nia uza­sad­nia cenę, odpo­wia­da­jąc na pyta­nie „Ile kosz­to­wa­ło­by odtwo­rze­nie tego pro­duk­tu?”.

Metoda porów­na­nia ryn­ko­we­go uza­sad­nia cenę, odpo­wia­da­jąc na pyta­nie „Po ile sprze­da­wa­ne są inne, podob­ne rze­czy?”.

Metoda zdys­kon­to­wa­ne­go przepływu pieniężnego/ war­to­ści bie­żą­cej net­to (DCF/NPV) uza­sad­nia cenę, odpo­wia­da­jąc na pyta­nie „Ile to jest war­te, jeśli z cza­sem może przy­no­sić zyski?”

Możemy wyko­rzy­stać rów­na­nia, by obli­czyć, ile była­by war­ta seria płat­no­ści w okre­ślo­nym prze­dzia­le cza­so­wym, jeśli otrzy­ma­li­by­śmy ją w for­mie jed­nej wpła­ty. Równania moż­na zna­leźć na stro­nie http://pl.wikipedia.org/wiki/Zdyskontowane_przep%C5%82ywy_pieni%C4%99%C5%BCne

Zdyskontowany przepływ pieniężny/ war­tość bie­żą­cą net­to wyko­rzy­stu­je się tyl­ko do wyce­ny rze­czy, któ­re mogą przy­nieść cią­gły dopływ gotów­ki, co spra­wia, że czę­sto wyce­nia się w ten spo­sób fir­my, gdy są sprze­da­wa­ne lub naby­wa­ne – im wię­cej zysków fir­ma gene­ru­je co mie­siąc, tym wię­cej wart jest dla kupu­ją­ce­go.

Metoda porów­na­nia war­tości uza­sad­nia cenę, odpo­wia­da­jąc na pyta­nie „Dla kogo jest to szcze­gól­nie cen­ne?”.

Patrząc na uni­ka­to­we cechy tego, co ofe­ru­je­my i odpo­wia­da­ją­ce war­to­ści tych cech dla okre­ślo­nych osób, czę­sto może­my uza­sad­nić wyż­sze ceny.

Porównanie war­tości jest zwy­kle opty­mal­nym spo­so­bem wyce­ny ofer­ty, ponie­waż war­tość ofer­ty dla okre­ślo­nej gru­py może być dość wyso­ka, dzię­ki cze­mu uzy­ska­my dużo lep­szą cenę. Do usta­le­nia war­to­ści pod­sta­wo­wej może­my wyko­rzy­sty­wać inne meto­dy, ale powin­ni­śmy się sku­pić na tym, ile nasza ofer­ta jest war­ta dla gru­py doce­lo­wej, a potem odpo­wied­nio dopa­so­wać swo­ją cenę.

Wyobraźmy sobie, że współ­pra­cu­je­my z kor­po­ra­cją z listy 500 firm z naj­wyż­szy­mi przy­cho­da­mi maga­zy­nu Fortune i zapew­nia­my jej sta­łe usłu­gi, któ­re zwięk­sza­ją jej rocz­ne przy­cho­dy o 100 milio­nów dola­rów. Czy nasze usłu­gi są war­te 10 milio­nów rocz­nie? Jasne – mimo wszyst­ko, któ­ra fir­ma zre­zy­gno­wa­ła­by z 90 milio­nów sta­łe­go przy­cho­du? Czy ma zna­cze­nie fakt, że zapew­nie­nie tych cen­nych usług nie kosz­tu­je nas zbyt wie­le? Zdecydowanie nie – nawet jeśli nasze kosz­ty wyno­szą sto dola­rów rocz­nie, dzię­ki naszej usłu­dze zapew­nia­my olbrzy­mią war­tość, za któ­rą stoi względ­nie wyso­ka cena. Czy ma zna­cze­nie, że więk­szość usług busi­ness-to-busi­ness kosz­tu­je 10 000 dola­rów lub mniej? Zdecydowanie nie – zapew­nia­my dużo więk­szą war­tość niż inne usłu­gi na ryn­ku, co cał­ko­wi­cie uza­sad­nia wyż­szą cenę.

Sprzedaż w opar­ciu o war­tość to pro­ces zro­zu­mie­nia i wzmac­nia­nia Powodów, dla któ­rych nasza ofer­ta jest cen­na dla kupu­ją­ce­go.

Dzięki zro­zu­mie­niu i wzmac­nia­niu Powodów, dla któ­rych trans­ak­cja jest cen­na dla klien­ta, jed­no­cze­śnie zwięk­sza­my praw­do­po­do­bień­stwo trans­ak­cji, jak i wyso­kość ceny, któ­rą kupu­ją­cy będzie w sta­nie zapła­cić.

Sprzedaż w opar­ciu o war­tość nie pole­ga na mówie­niu – pole­ga na myśle­niu.

Neil Rackham w swo­ich zna­nych książkach na temat SPIN Sellingu opi­su­je czte­ry eta­py sku­tecz­nej sprze­da­ży:

(1) zro­zu­mie­nie sytu­acji

(2) określe­nie pro­ble­mu

(3) wyjaśnie­nie krót­ko- i dłu­go­ter­mi­no­wych następstw tego pro­ble­mu

(4) osza­co­wa­nie potrze­by-opłacal­no­ści lub finan­so­wych i emo­cjo­nal­nych korzy­ści, któ­rych doświad­czy klient po roz­wią­za­niu pro­ble­mu.

Zamiast wpa­ro­wy­wać z przed­wcze­sną, sztam­po­wą nachal­ną rekla­mą, sprze­daw­cy, któ­rzy osią­ga­ją suk­ces sku­pia­ją się na zada­wa­niu szcze­gó­ło­wych pytań, by dotrzeć do sed­na tego, cze­go napraw­dę chce poten­cjal­ny klient.

„Ulepsz użyt­kow­ni­ka, a nie pro­dukt. W war­to­ści cho­dzi nie tyle o rzecz, co o to, co ona umoż­li­wia. Nie pro­du­kuj lep­szych apa­ra­tów foto­gra­ficz­nych – pro­du­kuj lep­szych foto­gra­fów.” – Kathy Sierra

Druga stro­na ma zawsze także Drugą Najlepszą Możliwość – to prze­ciw­ko niej nego­cju­je­my. Jeśli sprze­da­je­my pro­dukt, któ­ry kosz­tu­je 100$, kon­ku­ru­je­my z inną dobrą rze­czą, któ­rą moż­na zro­bić z tymi 100$: oszczę­dzić, zain­we­sto­wać lub kupić coś inne­go.

Zrozumienie Drugiej Najlepszej Możli­wo­ści danej oso­by daje nam dużą korzyść sprze­da­żo­wą: może­my tak skon­stru­ować umo­wę, by była bar­dziej atrak­cyj­na niż ich dru­ga naj­lep­sza moż­li­wość.

W każdych nego­cja­cjach ist­nie­ją Trzy Uniwersalne Waluty: zaso­by, czas i ela­stycz­ność. Każda z tych walut może zostać wymie­nio­na na więk­szą lub mniej­szą ilość innej.

Wzajemność spra­wia, że bar­dziej praw­do­po­dob­ne jest, że kupu­ją­cy „odpła­cą się” dużo więk­szym przy­zwo­le­niem. Im wię­cej uczci­wej war­to­ści zapew­ni­my za pierw­szym razem, tym bar­dziej będą podat­ni gdy będzie­my chcie­li doko­nać sprze­da­ży.

Nasi poten­cjal­ni klien­ci wiedzą, że nie jeste­śmy ide­al­ni, więc nie uda­waj­my, że jeste­śmy. Ludzie sta­ją się podejrz­li­wi, gdy coś wyda­je się „zbyt pięk­ne, by było praw­dzi­we”. Jeśli ofer­ta wyda­je się nie­na­tu­ral­nie dobra, nasi poten­cjal­ni klien­ci zaczy­na­ją zada­wać sobie pyta­nie „Gdzie jest haczyk?”. Zamiast pro­wo­ko­wać ich do roz­my­ślań, powiedz­my im sami.

Zaoferujmy bar­dzo silną gwa­ran­cję odwra­ca­ją­cą ryzy­ko i roz­cią­gnij­my okres wol­ny od ryzy­ka tak, jak to tyl­ko moż­li­we.

Jeśli anu­lu­je­my sub­skryp­cję w wypo­ży­czal­ni Netflix, trzy do sze­ściu mie­się­cy póź­niej otrzy­ma­my od Netflix pocz­tów­kę lub e-mail z ofer­tą wyku­pie­nia kolej­nej sub­skryp­cji po niż­szej cenie. Jeśli nie odpo­wie­my, będą wysy­łać kolej­ne wia­do­mo­ści co kil­ka mie­się­cy, dopó­ki nie wyku­pi­my kolej­nej sub­skryp­cji albo nie popro­si­my o cał­ko­wi­te usu­nię­cie z listy mailin­go­wej.

Kampanie reak­ty­wa­cyj­ne to zawsze naj­prost­sze i naj­bar­dziej zyskow­ne działanie mar­ke­tin­go­we, jakie może­my wyko­rzy­stać.

Przepływ Wartości to zbiór wszyst­kich kro­ków i wszyst­kich pro­ce­sów od począt­ku pro­ce­su Tworzenia Wartości aż do dostar­cze­nia klien­to­wi koń­co­we­go rezul­ta­tu.

System Produkcyjny Toyoty [ang. Toyota Production System, TPS] był pierw­szą ope­ra­cją pro­duk­cyj­ną na dużą ska­lę, w któ­rej cały czas sys­te­ma­tycz­nie ana­li­zo­wa­no cały Przepływ Wartości. Bardzo szcze­gó­ło­wa ana­li­za sys­te­mu pro­duk­cyj­ne­go pomo­gła w cią­głym wpro­wa­dza­niu małych, zyskow­nych ulep­szeń: inży­nie­ro­wie Toyoty wpro­wa­dza­ją co roku ponad milion ulep­szeń do Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Najlepszym spo­so­bem na zro­zu­mie­nie Przepływu Wartości jest stwo­rze­nie dia­gra­mu. Śledzenie kro­ków lub trans­for­ma­cji, któ­re prze­cho­dzi ofer­ta, od począt­ku do koń­ca jest nie­zwy­kle poucza­ją­cym pro­ce­sem.

Niech nasz Przepływ Wartości będzie jak naj­mniej­szy i jak naj­bar­dziej wydaj­ny.

Efekt Oczekiwania: jakość = wyni­ki – ocze­ki­wa­nia.

Gdy zama­wia­my coś ze skle­pu Zappos, bar­dzo praw­do­po­dob­ne jest, że otrzy­ma­my przy­jem­ną nie­spo­dzian­kę: nasze buty zosta­ną dostar­czo­ne następ­ne­go dnia, kil­ka dni przez pla­no­wa­nym dostar­cze­niem. Zappos mógł­by rekla­mo­wać „dar­mo­wą przy­śpie­szo­ną dosta­wę”, ale tego nie robi – nie­spo­dzian­ka jest dużo cen­niej­sza.

By klien­ci byli zado­wo­le­ni, ofer­ta musi prze­ra­stać ich ocze­ki­wa­nia.

Jak dwóm młodym face­tom uda­ło się wedrzeć na kon­ku­ren­cyj­ny rynek budow­lań­ców, któ­rzy byli w biz­ne­sie dłu­żej, niż oni byli na świe­cie? Po pro­stu: gdy zatrud­nia­my Aarona i Pata, może­my być abso­lut­nie pew­ni, że robo­ta zosta­nie wyko­na­na dobrze i na czas. Budowlańcy są zna­ni z nie­prze­wi­dy­wal­no­ści: czę­sto przy­cho­dzą do pra­cy spóź­nie­ni, pra­cu­ją zbyt dłu­go lub nie­dba­le i mają złe nasta­wie­nie. Sekretem suk­ce­su Aarona i Pat jest prze­wi­dy­wal­ność – wyko­nu­ją wspa­nia­łą robo­tę za każ­dym razem, koń­czą zle­ce­nie zgod­nie z pla­nem i zawsze miło się z nimi pra­cu­je. Dzięki temu ich ter­mi­narz jest cały czas zapeł­nio­ny.

Pogwałce­nie ocze­ki­wań lojal­nych klien­tów nie jest spo­so­bem na suk­ces – jeśli ofe­ru­je­my coś zupeł­nie inne­go, przed­staw­my to jako coś nowe­go.

Najlepszym spo­so­bem, by zacząć zwięk­szać wydaj­ność, to zacząć ją mie­rzyć. Ile cza­su zaj­mu­je nasze­mu sys­te­mo­wi biz­ne­so­we­mu wypro­du­ko­wa­nie dola­ra zysku? Jak dłu­go zaj­mu­je wypro­du­ko­wa­nie kolej­nej jed­nost­ki na sprze­daż lub kolej­ne­go szczę­śli­we­go klien­ta?

Istnieje gór­na gra­ni­ca tego, co może wypro­du­ko­wać każ­dy poje­dyn­czy sys­tem biz­ne­so­wy. Mnożenie, two­rze­nie więk­szej licz­by iden­tycz­nych sys­te­mów biz­ne­so­wych na pod­sta­wie spraw­dzo­ne­go mode­lu, może roz­sze­rzyć ich zdol­ność do dostar­cze­nia war­to­ści więk­szej licz­bie klien­tów. To głów­na korzyść pły­ną­ca z fran­czy­zy: zamiast ponow­nie wymy­ślać model biz­ne­so­wy, otwo­rze­nie fran­czy­zy poma­ga pomno­żyć model, któ­ry już dzia­ła. Im łatwiej jest pomno­żyć nasz sys­tem biz­ne­so­wy, tym wię­cej war­to­ści może­my osta­tecz­nie dostar­czyć.

Im mniej­sze zaan­gażowa­nie ludzi jest wyma­ga­ne do two­rze­nia i dostar­cza­nia war­to­ści, tym bar­dziej wymier­ny jest biz­nes.

„Nie kon­ku­ruj z rywa­la­mi – spraw, żeby byli nie­waż­ni.” – W. Chan Kim, Blue Ocean Strategy

Jedynym dobrym spo­so­bem na wyko­rzy­sta­nie pożycz­ki lub kapi­ta­łu zewnętrz­ne­go w two­rze­niu sys­te­mu jest uzy­ska­nie dostę­pu do Zwielokrotnienia Mocy [ang. Force Multiplier], do któ­re­go nie otrzy­ma­li­by­śmy dostę­pu w żaden inny spo­sób.

Zawsze wybie­raj­my naj­lep­sze narzędzie, jakie może­my uzy­skać, lub na jakie może­my sobie pozwo­lić. Wysokiej jako­ści narzę­dzia dają nam mak­sy­mal­ne wyni­ki przy mini­mal­nym wkła­dzie. Inwestując w Zwielokrotnienie Mocy, zysku­je­my wol­ny czas, ener­gię i uwa­gę, któ­re może­my skie­ro­wać na budo­wa­nie swo­je­go biz­ne­su, a nie na samo pro­wa­dze­nie go.

„Jeśli nie potra­fisz opi­sać tego, co robisz, jako pro­ce­su, to nie wiesz, co robisz.” – W. Edwards Deming

Większość ludzi bro­ni się przed two­rze­niem sys­te­mów biz­ne­so­wych, ponie­waż wyda­je im się, że to dodat­ko­wa pra­ca. Wszyscy jeste­śmy zaję­ci i łatwo jest się poczuć tak, jak­by­śmy nie mie­li cza­su na two­rze­nie i ulep­sza­nie sys­te­mów, ponie­waż już teraz mamy zbyt wie­le pra­cy.

Finanse to sztu­ka i nauka zaj­mująca się obser­wa­cją pie­nię­dzy napły­wa­ją­cych do biz­ne­su i wypły­wa­ją­cych z nie­go, a następ­nie decy­du­ją­ca, na co je prze­zna­czyć i usta­la­ją­ca, czy to, co robi­my, przy­no­si pożą­da­ne efek­ty. To napraw­dę nie jest bar­dziej skom­pli­ko­wa­ne. Tak, może­my mieć wyszu­ka­ne mode­le i żar­gon, jed­nak osta­tecz­nie po pro­stu wyko­rzy­stu­je­my licz­by, by zde­cy­do­wać, czy nasz biz­nes dzia­ła w taki spo­sób, w jaki sobie zało­ży­li­śmy, i czy wyni­ki są wystar­cza­ją­ce.

Gdy fir­ma pró­bu­je zmak­sy­ma­li­zo­wać przy­cho­dy przez wycią­ga­nie od klien­tów nie­wiel­kich kwot lub pró­by zdo­by­cia zbyt wiel­kiej war­to­ści, klien­ci ucie­ka­ją.

Istnieją tyl­ko czte­ry spo­so­by zwięk­sze­nia przy­cho­dów fir­my:

▶ Zwiększe­nie licz­by obsłu­gi­wa­nych klien­tów.

▶ Zwiększe­nie śred­niej wiel­ko­ści trans­ak­cji poprzez sprze­da­wa­nie więk­szych ilo­ści.

▶ Zwiększe­nie czę­sto­tli­wo­ści trans­ak­cji na klien­ta.

▶ Podniesienie cen.

Zawsze sku­piaj­my większość swo­ich wysił­ków na obsłu­dze swo­je­go ide­al­ne­go klien­ta. Idealni klien­ci kupu­ją wcze­śnie i czę­sto, wyda­ją naj­wię­cej, roz­po­wia­da­ją o nas i są w sta­nie zapła­cić za dodat­ko­wą war­tość, któ­rą zapew­nia­my.

W momen­cie, gdy popełnia­my błąd w usta­la­niu ceny, zja­da­my swo­ją repu­ta­cję lub zyski.

Celem klien­ta nie jest zyska­nie sprze­daży. Celem sprze­da­ży jest zyska­nie klien­ta.

Cała praw­da znaj­du­je się na kon­cie ban­ko­wym.

Wartość pie­nią­dza w cza­sie może pomóc nam usta­lić mak­sy­mal­ną kwo­tę, któ­rą powin­ni­śmy zapła­cić za fir­mę, któ­ra ma zyski w wyso­ko­ści 200 000$ rocz­nie. Przyjmując, że opro­cen­to­wa­nie wyno­si 5%, brak jest wzro­stów i doko­nu­je­my obli­czeń na naj­bliż­sze 10 lat, „teraź­niej­sza war­tość” tych przy­szłych prze­pły­wów gotów­ki wyno­si 1 544 347$. Jeśli zapła­ci­my mniej, będzie­my do przo­du.

Dokonujmy ulep­szeń o 1% dzien­nie przez zale­d­wie 70 dni i podwa­ja­my war­tość.

Obligacje to dług sprze­da­wa­ny indy­wi­du­al­ne­mu pożycz­ko­daw­cy. Zamiast pro­sić o pożycz­kę bez­po­śred­nio w ban­ku, fir­ma pro­si poje­dyn­cze oso­by lub inne fir­my, by poży­czy­ły im pie­nią­dze bez­po­śred­nio. Nabywcy obli­ga­cji prze­ka­zu­ją pie­nią­dze bez­po­śred­nio do fir­my, któ­re są wypła­ca­ne w usta­lo­nej wcze­śniej wyso­ko­ści przez okre­ślo­ny czas. Gdy ten czas się skoń­czy (tj. obli­ga­cję moż­na wyku­pić), fir­ma oprócz wypła­ca­nych wcze­śniej kwot musi zwró­cić począt­ko­wą kwo­tę pożycz­ki.

Finansowanie wie­rzy­tel­ności może zapew­nić milio­ny dola­rów dostęp­ne­go kre­dy­tu, ale ma też swo­ją cenę: kre­dy­to­wi towa­rzy­szy prze­ję­cie kon­tro­li nad należ­no­ścia­mi fir­my. Ponieważ bank kon­tro­lu­je należ­no­ści, może upew­nić się, że pożycz­ka zosta­nie spła­co­na przed wszyst­kim innym, włą­cza­jąc w to pen­sje pra­cow­ni­ków i pro­wi­zje dla sprze­daw­ców.

Jeśli się­ga­my po suk­ces – sta­nie się obrzy­dli­wie boga­tym dzię­ki stwo­rze­niu wiel­kiej fir­my – praw­do­po­dob­nie potrze­bu­je­my finan­so­wa­nia. Jeśli chce­my być samo­wy­star­czal­ni i mieć moż­li­wość podej­mo­wa­nia wła­snych decy­zji, dużo lepiej jest uni­kać finan­so­wa­nia, by utrzy­mać kon­tro­lę.

Radzenie sobie same­mu to sztu­ka budo­wa­nia fir­my i kie­ro­wa­nia nią bez finan­so­wa­nia.

Przodomózgowie: Ten nie­wiel­ki płat tkan­ki mózgo­wej jest odpo­wie­dzial­ny za zdol­no­ści poznaw­cze, któ­re spra­wia­ją, że jeste­śmy ludź­mi: samo­świa­do­mość, logi­kę, roz­wa­gę, zaha­mo­wa­nia i decy­zje. Pod wzglę­dem roz­wo­jo­wym przo­do­mó­zgo­wie jest bar­dzo mło­de i praw­do­po­dob­nie wyewo­lu­owa­ło, by pomóc nam sobie radzić z wie­lo­znacz­no­ścia­mi. Przez więk­szość cza­su rzą­dzi nasze śród­mó­zgo­wie i tyło­mó­zgo­wie – dzia­ła­my zgod­nie z instynk­tem, na auto­pi­lo­cie. To zmie­nia się jed­nak, gdy sta­je­my przed czymś nie­spo­dzie­wa­nym lub nie­zna­nym, co dez­orien­tu­je zdol­ność mózgu do prze­wi­dy­wa­nia, co sta­nie się póź­niej. To wte­dy do akcji wkra­cza przo­do­mó­zgo­wie, zbie­ra dane i roz­wa­ża moż­li­wo­ści. Po prze­my­śle­niach i ana­li­zie przo­do­mó­zgo­wie decy­du­je, co robić, na pod­sta­wie tego, co wyda­je się w danej chwi­li naj­lep­sze. Gdy decy­zja zosta­je pod­ję­ta, śród­mó­zgo­wie i tyło­mó­zgo­wie podej­mu­ją nor­mal­ne dzia­ła­nie i prze­pro­wa­dza­ją to, co zosta­ło zde­cy­do­wa­ne.

Jedną z naj­lep­szych rze­czy, któ­re może­my zro­bić, by robić wię­cej, jest oddzie­le­nie sie­bie od gło­su w gło­wie.

Medytacja to pro­ste działanie, któ­re może pomóc odse­pa­ro­wać nasze „ja” od gło­su w gło­wie. W medy­ta­cji nie ma nic mistycz­ne­go ani magicz­ne­go – po pro­stu oddy­cha­my i obser­wu­je­my, co robi nasz „mał­pi umysł”, nie utoż­sa­mia­jąc się z nim. Po chwi­li głos sta­je się cich­szy i popra­wia się nasza umie­jęt­ność trzy­ma­nia się wybra­ne­go kur­su.

Działanie ma miej­sce wte­dy i tyl­ko wte­dy, gdy znaj­du­je­my roz­bież­ność pomię­dzy tym cze­go doświad­cza­my i tego, cze­go chce­my doświad­czyć.

Za każdym razem, gdy oso­ba lub fir­ma stwier­dza­ją, że suk­ces został osią­gnię­ty, zatrzy­mu­je się postęp.

Naukowcy prze­ba­da­li mara­tończy­ków i ultra mara­toń­czy­ków (ludzi, któ­rzy regu­lar­nie bie­ga­ją od 80 do 160 km bez prze­rwy), by dowie­dzieć wię­cej na temat tego, jak cia­ło reagu­je na ból. Oto, co uda­ło im się usta­lić: gdy jeste­śmy tak zmę­cze­ni, że wyda­je nam się, że w każ­dej chwi­li może­my kop­nąć w kalen­darz, fizjo­lo­gicz­nie rzecz bio­rąc, w ogó­le nie zbli­ża­my się do śmier­ci. Sygnały, któ­re mózg wysy­ła cia­łu to pod­stęp, któ­ry słu­ży jako ostrze­że­nie, pro­wo­ku­ją­ce nas do zacho­wa­nia czę­ści ener­gii w rezer­wie, na wypa­dek, gdy­by była potrzeb­na póź­niej.

Jeśli uwa­ża­my, że nasza waga, zdro­wie czy budo­wa cia­ła są w porząd­ku, praw­do­po­dob­nie nie zmie­ni­my spo­so­bu odży­wia­nia i nie zacznie­my spon­ta­nicz­nie ćwi­czyć. Jeśli jest nam dobrze w naszym krę­gu spo­łecz­nym i z naszą pew­no­ścią sie­bie, praw­do­po­dob­nie nie będzie­my robić zbyt wie­le, by popra­wić swo­je umie­jęt­no­ści spo­łecz­ne, czy posze­rzyć krąg zna­jo­mych. Jeśli myśli­my, że zara­bia­my wystar­cza­ją­co dużo pie­nię­dzy, praw­do­po­dob­nie nie zro­bi­my zbyt wie­le by zara­biać wię­cej.

Dobre książki, maga­zy­ny, blo­gi, doku­men­ty, a nawet kon­ku­ren­cja są cen­ne, jeśli zmie­nia­ją nasze ocze­ki­wa­nia wobec tego, co jest moż­li­we.

Gdy odkry­wa­my, że inni ludzie fak­tycz­nie robią coś, co wcze­śniej uwa­ża­li­śmy za nie­re­al­ne lub nie­moż­li­we, to nasze Poziomy Odniesienia zmie­nia­ją się w bar­dzo poży­tecz­ny spo­sób. Musimy wie­dzieć jedy­nie, że to, cze­go chce­my jest moż­li­we, a wte­dy znaj­dzie­my spo­sób, by to zdo­być.

Reorganizacja to loso­we działanie, któ­re ma miej­sce, gdy Poziom Odniesienia zosta­je zmie­nio­ny, ale nie wie­my, co zro­bić, by znów prze­jąć kon­tro­lę nad postrze­ga­niem. Kryzys wie­ku śred­nie­go, któ­re­go doświad­cza wie­lu ludzi to dosko­na­ły przy­kład reor­ga­ni­za­cji. Nie do koń­ca wie­my, co zro­bić, by wyeli­mi­no­wać oba­wy, któ­re odczu­wa­my, więc zaczy­na­my robić nie­ty­po­we dla nas rze­czy, jak porzu­ce­nie pra­cy po to, by wędro­wać z ple­ca­kiem po Europie lub zro­bie­nie sobie tatu­ażu i kupie­nie moto­cy­klu. Reorganizację odczu­wa­my tak, jak­by­śmy prze­gra­li, mie­li depre­sję lub zwa­rio­wa­li – to zupeł­nie nor­mal­ne. Nasz mózg zaczy­na wyplu­wać prze­róż­ne rodza­je pomy­słów z sufi­tu, by zna­leźć coś, co popra­wi sytu­ację.

Reorganizacja to neu­ro­lo­gicz­na pod­sta­wa nauki.

Jeśli nasz umysł nie nauczył się jesz­cze, co robić w okre­ślo­nej sytu­acji, naj­lep­szym spo­so­bem na roz­wią­za­nie pro­ble­mu jest wypró­bo­wa­nie nowych rze­czy, aby zgro­ma­dzić dane. To wła­śnie po to jest reor­ga­ni­za­cja –impuls, by zasta­no­wić się nad nowy­mi rze­cza­mi lub wypró­bo­wać je i zoba­czyć, co się spraw­dza.

Najlepiej z tym nie wal­czyć.

Opieranie się lub tłu­mie­nie impul­su do pró­bo­wa­nia cze­goś nowe­go spo­wal­nia naukę.

Pewne spo­strzeżenia na temat nasze­go życia są poza naszą kon­tro­lą, a reor­ga­ni­za­cja jest potrzeb­na, byśmy mogli zgro­ma­dzić wię­cej danych na temat tego, jak je napra­wić. Gdy już dowie­my się, jak ponow­nie prze­jąć kon­tro­lę nad spo­strze­że­nia­mi, reor­ga­ni­za­cja sama się zatrzy­mu­je.

Świadomie zmie­niaj­my swo­je prze­ko­na­nia i men­tal­ne sty­mu­la­cje poprzez przy­po­mi­na­nie sobie wyda­rzeń z prze­szło­ści i aktyw­ne rein­ter­pre­to­wa­nie ich.

Siłę woli może­my trak­to­wać jako instynk­tow­ne prze­ję­cie kon­tro­li – to spo­sób na prze­rwa­nie auto­ma­tycz­ne­go prze­twa­rza­nia, żeby zro­bić coś inne­go.

Nasza umiejętność sku­tecz­ne­go wyko­rzy­sty­wa­nia siły woli do samo­kon­tro­li zale­ży od fizjo­lo­gicz­ne­go pali­wa: glu­ko­zy we krwi. Działania siły woli zuży­wa­ją względ­nie duże ilo­ści glu­ko­zy, a gdy te zapa­sy się koń­czą, trud­no jest nam wyko­rzy­sty­wać siłę woli do powstrzy­my­wa­nia zacho­wa­nia.

Najlepszym spo­so­bem na wyko­rzy­sta­nie ogra­ni­czo­nych zaso­bów siły woli jest wyko­rzy­sty­wa­nie struk­tur kie­ru­ją­cych do zmia­ny struk­tu­ry śro­do­wi­ska, a nie swo­je­go zacho­wa­nia.

Wystawne budyn­ki Las Vegas Strip są olbrzy­mi­mi pomni­ka­mi ludz­kiej głu­po­ty.

Wyobraźmy sobie, że za trzy­dzie­ści lub czter­dzie­ści lat nasze wnu­ki wyra­żą swo­ją opi­nię na temat wyni­ków naszej decy­zji. Czy będą chwa­lić naszą mądrość, czy ganić nas za głu­po­tę?

Oto cie­ka­wy fakt na temat ludzi: jest nam naprawdę trud­no uświa­do­mić sobie, że cze­goś nie ma.

Wspaniałe zarzą­dza­nie jest nud­ne – i czę­sto nie daje satys­fak­cji. Cechą cha­rak­te­ry­stycz­ną sku­tecz­ne­go mana­ge­ra jest prze­wi­dy­wa­nie praw­do­po­dob­nych pro­ble­mów i roz­wią­zy­wa­nie ich jesz­cze zanim sta­ną się pro­ble­ma­mi. Wydaje się, że nie­któ­rzy z naj­lep­szych mana­ge­rów na świe­cie nie robią zbyt wie­le, ale wszyst­ko jest wyko­ny­wa­ne na czas i poni­żej usta­lo­ne­go budże­tu.

Problem pole­ga na tym, że nikt nie widzi wszyst­kich złych rze­czy, któ­rym zapo­bie­ga wspa­nia­ły mana­ger. W rze­czy­wi­sto­ści bar­dziej praw­do­po­dob­ne jest, że mniej uzdol­nie­ni mana­ge­ro­wie zosta­ną nagro­dze­ni, ponie­waż wszy­scy widzą, jak „dopro­wa­dza­ją do pew­nych rze­czy” i „poru­sza­ją nie­bo i zie­mię” by roz­wią­zać pro­ble­my – pro­ble­my, któ­re mogli stwo­rzyć sami przez kiep­skie zarzą­dza­nie. Pamiętajmy, by sowi­cie wyna­gro­dzić mana­ge­ra, któ­ry nie robi scen, ale cicho i sku­tecz­nie wyko­nu­je swo­ją pra­cę.

Niedostrzeganie nie­obec­ności spra­wia, że zapo­bie­ga­nie jest ogrom­nie nie­do­ce­nia­ne.

Jeśli usi­łu­je­my sprze­dać nie­obec­ność lub zapo­bie­ga­nie, wyko­nu­je­my syzy­fo­wą pra­cę, nawet jeśli nasz pro­dukt jest wspa­nia­ły.

Niedostrzeganie nie­obec­ności spra­wia tak­że, że ludziom trud­no jest „nic nie robić”, gdy zda­rza się coś złe­go, nawet jeśli nie robie­nie nicze­go jest naj­lep­szym dzia­ła­niem. Często naj­lep­szym dzia­ła­niem jest decy­zja o bra­ku dzia­ła­nia, ale czę­sto jest ona dla ludzi trud­na do emo­cjo­nal­ne­go zaak­cep­to­wa­nia.

Doświad­cze­nie jest cen­ne głów­nie dla­te­go, że eks­pert ma więk­szą umy­sło­wą bazę danych z powią­za­ny­mi wzo­ra­mi, a przez to więk­szą szan­sę, by dostrzec nie­obec­ność. Zauważając zmia­ny w ocze­ki­wa­nych wzo­rach, doświad­cze­ni ludzie czę­ściej doświad­cza­ją „dziw­ne­go uczu­cia”, że coś „nie jest do koń­ca w porząd­ku”, co jest czę­sto wystar­cza­ją­cym ostrze­że­niem, by zna­leźć pro­blem, zanim sta­nie się poważ­ny.

Naukowiec Gary Klein w swo­jej książce „Sztuka podej­mo­wa­nia decy­zji. Dlaczego mądrzy ludzie doko­nu­ją złych wybo­rów” opo­wia­da histo­rię gru­py stra­ża­ków gaszą­cych pożar na pierw­szym pię­trze domu. Gdy pola­no wodą pożar u pod­sta­wy, ogień nie zacho­wał się tak, jak się tego spo­dzie­wa­no – wca­le się nie zmniej­szył. Dowódca zauwa­żył to i kazał wszyst­kim wyjść z budyn­ku – coś było nie tak. Kilka minut póź­niej dom się zawa­lił – pożar zaczął się w sute­re­nie i znisz­czył fun­da­men­ty. Gdyby stra­ża­cy zosta­li w środ­ku, zgi­nę­li­by. To siła i korzy­ści pły­ną­ce z doświad­cze­nia.

Dodanie ele­men­tu nie­do­stat­ku do swo­jej ofer­ty to wspa­niały spo­sób, by zachę­cić ludzi do pod­ję­cia dzia­ła­nia. Niedostatek spra­wia, że ludzie rozu­mie­ją, że stra­cą coś war­to­ścio­we­go, jeśli będą cze­kać, co spra­wia, że decy­du­ją się dzia­łać natych­miast, jeśli chcą mieć ofe­ro­wa­ną rzecz. Im mniej jest war­to­ści, tym bar­dziej inten­syw­ne jest pra­gnie­nie.

Ludzka uwa­ga, by być pod­trzy­my­wa­na, potrze­bu­je nowo­ści. Cały czas ofe­ruj­my coś nowe­go, a ludzie będą zwra­cać uwa­gę na to, co mamy do zaofe­ro­wa­nia.

„Myśle­nie jest pro­ste. Działanie jest trud­ne. Działanie tak, jak myśli­my, jest naj­trud­niej­sze” – Goethe

P.J. Eby, były pro­gra­mi­sta kom­pu­te­ro­wy, któ­ry spe­cja­li­zu­je się w poma­ga­niu ludziom w bar­dziej pro­duk­tyw­nym wyko­rzy­sty­wa­niu ich umy­słów, tak defi­niu­je Monoidealizm: stan, w któ­rym mamy na myśli dokład­nie jed­ną rzecz, bez żad­nych kon­flik­tów. To waru­nek, któ­ry skut­ku­je podej­mo­wa­niem dzia­ła­nia w związ­ku z myślą.

Mija od dzie­sięciu do trzy­dzie­stu minut zanim nasz umysł sta­nie się zaab­sor­bo­wa­ny tym, co robi­my. Rozmowy tele­fo­nicz­ne, współ­pra­cow­ni­cy „wpa­da­ją­cy, by poznać nasza opi­nię” i inne nie­ocze­ki­wa­ne wyma­ga­nia wobec naszej uwa­gi prze­rwą nasz stan Monoidealny, więc pod­sta­wo­wym prio­ry­te­tem powin­no być upew­nie­nie się, że nie będzie­my roz­pra­sza­ni.

Eliminujmy wewnętrz­ne kon­flik­ty.

Nie byłem zado­wo­lo­ny z tego, jak roz­wi­ja­ła się moja pra­ca, a wię­cej nie­dzia­ła­ją­cych rze­czy było­by stra­tą. Poświęcenie cza­su na popra­wie­nie struk­tu­ry książ­ki roz­wią­za­ło kon­flikt, jed­no­cze­śnie ulep­sza­jąc książ­kę i eli­mi­nu­jąc źró­dło opo­ru.

Rozpocznijmy pro­ces uwa­gi wyko­nując „pęd”. Ponieważ wdro­że­nie się może zająć od dzie­się­ciu do trzy­dzie­stu minut, odło­że­nie dzie­się­ciu do trzy­dzie­stu minut na szyb­ki wybuch sku­pio­nej pra­cy może uła­twić szyb­kie wej­ście w temat.

„Jakie są dwie lub trzy naj­waż­niej­sze rze­czy, któ­re muszę dzi­siaj zro­bić? Jakie rze­czy – jeśli zosta­ną wyko­na­ne dzi­siaj – sta­no­wi­ły­by wiel­ką róż­ni­cę?” Zapiszmy tyl­ko te zada­nia na swo­jej Liście Najważniejszych Rzeczy, a rano spró­buj­my je zro­bić jako pierw­sze.

Ustalenie sztucz­ne­go ter­mi­nu osta­tecz­ne­go jest ogrom­nie sku­tecz­ne. Jeśli posta­wi­my sobie za cel ukoń­cze­nie wszyst­kich naj­waż­niej­szych rze­czy z listy przed 10 rano, będzie­my zdu­mie­ni, jak szyb­ko może­my ukoń­czyć naj­waż­niej­sze zada­nia na dany dzień.

Ustalenie nie­ja­sne­go celu jest jak wejście do restau­ra­cji i powie­dze­nie „Jestem głod­ny. Chcę coś zjeść”. Będziemy głod­ni, dopó­ki cze­goś nie zamó­wi­my.

Jednym z fascy­nujących następstw funk­cji dopa­so­wy­wa­nia wzo­rów w naszym mózgu jest to, że sta­le ska­nu­je­my śro­do­wi­sko pod kątem uży­tecz­nych infor­ma­cji. Jeśli powie­my nasze­mu mózgo­wi, co kon­kret­nie chce­my zna­leźć, zaalar­mu­je nas, jeśli tyl­ko nasze zmy­sły to wyczu­ją.

Poświę­ca­jąc kil­ka chwil na świa­do­me zde­cy­do­wa­nie, czym jeste­śmy zain­te­re­so­wa­ni i cze­go szu­ka­my, może­my zapro­gra­mo­wać nasz umysł tak, by alar­mo­wał nas, gdy zauwa­ży coś waż­ne­go.

Poświę­ca­my kil­ku minut zanim roz­pocz­nie­my czy­ta­nie, by usta­lić (1) dla­cze­go chce­my prze­czy­tać te mate­ria­ły i (2) jakich infor­ma­cji szu­ka­my. Zapisanie kil­ku nota­tek zanim weź­mie­my książ­kę do ręki wzmac­nia to, co dokład­nie chce­my zna­leźć. Po okre­śle­niu swo­je­go celu, bie­rze­my książ­kę i szyb­ko ją kart­ku­je­my, poświę­ca­jąc szcze­gól­ną uwa­gę spi­so­wi tre­ści, nagłów­kom poszcze­gól­nych sek­cji i indek­so­wi – skon­cen­tro­wa­nym źró­dłom infor­ma­cji na temat tego, co zawie­ra książ­ka i jak ustruk­tu­ry­zo­wa­ny jest mate­riał. Zapisanie ter­mi­nów i kon­cep­cji, któ­re wyda­ją się szcze­gól­nie waż­ne, poma­ga toro­wać mózg w kie­run­ku zauwa­ża­nia ich, gdy poja­wią się póź­niej. Ten pro­ces zaj­mu­je tyl­ko kil­ka minut, ale jego wpływ na pręd­kość czy­ta­nia jest olbrzy­mi.

Możli­we jest wycią­gnię­cie więk­szo­ści uży­tecz­nych tre­ści z nie­mal każ­dej książ­ki non-fic­tion w mniej niż dwa­dzie­ścia minut.

Pięć „Dlaczego?” to tech­ni­ka, któ­ra poma­ga nam odkry­wać, cze­go rze­czy­wi­ście chce­my. Zamiast brać pod uwa­gę powierz­chow­ną war­tość tego, cze­go pra­gnie­my, może­my bar­dziej dokład­nie okre­ślić swo­je naj­waż­niej­sze pra­gnie­nia dzię­ki prze­ana­li­zo­wa­niu pod­sta­wo­wej przy­czy­ny, dla któ­rej tego chce­my. Zastosowanie tech­ni­ki Pięciu „Dlaczego?” jest pro­ste: ile­kroć usta­li­my sobie cel, zapy­taj­my sie­bie, dla­cze­go tego chce­my. Jeśli chce­my zostać milio­ne­ra­mi, zadaj­my sobie pyta­nie, dla­cze­go chce­my mieć milion dola­rów.

Celem tech­ni­ki Pięciu „Jak?” jest stwo­rze­nie całe­go łań­cu­cha dzia­łań od wiel­kie­go pomy­słu aż do rze­czy, któ­re może­my zro­bić teraz.

„Słowa to soczew­ka, któ­ra sku­pia nasz umysł.” – Ayn Rand

Nasz umysł dzia­ła w taki spo­sób, że lepiej radzi sobie infor­ma­cja­mi na zewnątrz gło­wy niż myśla­mi, któ­re koła­czą wewnątrz niej.

Uzewnętrz­nie­nie, zmie­nia­jąc nasz wewnętrz­ny pro­ces myślo­wy w zewnętrz­ną for­mę, daje nam moż­li­wość ponow­ne­go wło­że­nia infor­ma­cji do nasze­go mózgu za pośred­nic­twem inne­go kana­łu, co daje nam dostęp do dodat­ko­wych zaso­bów poznaw­czych, któ­re może­my wyko­rzy­stać, by prze­two­rzyć te same infor­ma­cje w inny spo­sób.

Wyzwania i pro­ble­my, któ­re wydają się nie do poko­na­nia, gdy tłu­ką się wewnątrz nasze­go pła­tu czo­ło­we­go, mogą czę­sto zostać roz­wią­za­ne nie­spo­dzie­wa­nie szyb­ko, gdy zosta­ną prze­la­ne na papier.

Rozwiązy­wa­nie wła­snych pro­ble­mów pod­czas roz­mo­wy z przy­ja­cie­lem lub współ­pra­cow­ni­kiem. Gdy już skoń­czy­my mówić, praw­do­po­dob­nie będzie­my mieć więk­szy wgląd w nasz pro­blem.

Samo-wywoływa­nie. Zadając sobie pyta­nia, odkry­wa­my moż­li­wo­ści, o któ­rych wcze­śniej nie myśle­li­śmy i toru­je­my swój mózg tak, by zauwa­żał powią­za­ne infor­ma­cje.

Symulacja kontr­fak­tycz­na pozwa­la nam „zmu­sić” mózg do prze­pro­wa­dze­nia symu­la­cji, któ­re chce­my, by prze­pro­wa­dził.

Ingvar Kamprad, założy­ciel fir­my IKEA, powie­dział kie­dyś „Jeśli podzie­li­cie swój dzień na dzie­się­cio­mi­nu­to­we odcin­ki i spró­bu­je­cie zmar­no­wać jak naj­mniej z tych dzie­się­cio­mi­nu­to­wych odcin­ków, będzie­cie zdu­mie­ni, jak wie­le może­cie zro­bić.”

Zasada Ingvara – załóż, że ukoń­cze­nie każ­de­go zada­nia nie zaj­mie wię­cej niż dzie­sięć minut, a póź­niej zacznij.

Słyn­ny dow­cip Karola Darwina: „Ignorancja czę­ściej jest przy­czy­ną pew­no­ści sie­bie, niż wie­dza”.

Gdy już dowie­my się cze­goś wię­cej na jakiś temat, sta­je­my się „świa­do­mie nie­kom­pe­tent­ni” – wie­my, że nie wie­my, co robi­my. W wyni­ku tego, wie­le osób sta­je się mniej pew­nych swo­ich moż­li­wo­ści nie­dłu­go po tym, jak dowie­dzą się cze­goś wię­cej na dany temat.

Wykształce­nie „świa­do­mej kom­pe­ten­cji” – sta­nu, w któ­rym wie­my, co robi­my – wyma­ga doświad­cze­nia, wie­dzy i prak­ty­ki. Gdy jeste­śmy świa­do­mie kom­pe­tent­ni, odzy­sku­je­my pew­ność sie­bie: zna­my gra­ni­ce swo­jej wie­dzy i może­my dokład­nie oce­nić swo­je zdol­no­ści.

Paradoksalnie, jed­nym z naj­lep­szych spo­so­bów na usta­le­nie, czy mamy rację, jest aktyw­ne poszu­ki­wa­nie infor­ma­cji, któ­re udo­wad­nia­ją, że nie mamy racji.

Poszukiwanie dowo­dów oba­lających naszą teo­rię poka­że nam błąd w naszym myśle­niu albo dostar­czy dodat­ko­wych dowo­dów na to, że rze­czy­wi­ście mamy rację – jeśli tyl­ko wstrzy­ma­my się z oce­ną na tyle dłu­go, by uczyć się z doświad­cze­nia.

Tylko ci, któ­rzy ryzy­kują, że pój­dą za dale­ko, mogą dowie­dzieć się, jak dale­ko moż­na pójść.

Niezwykle łatwo jest wpaść w pułap­kę porów­ny­wa­nia swo­ich wyni­ków do wyide­ali­zo­wa­nej wer­sji sie­bie, w któ­rej może­my wybu­do­wać Rzym w jeden dzień, a póź­niej w ramach roz­ryw­ki wybu­do­wać Wielki Mur Chiński.

Odkryjmy rze­czy war­te prze­te­sto­wa­nia:

▶ Ile snu potrze­bu­je­my, by czuć się wypo­czę­ci i czuj­ni?

▶ Po zje­dze­niu jakich pokar­mów czu­je­my się ener­gicz­ni? Jakie jedze­nie spra­wia, że czu­je­my się źle lub jeste­śmy ospa­li?

▶ Kiedy pra­cu­je­my naj­bar­dziej pro­duk­tyw­nie? Czy naszą pro­duk­tyw­no­ścią kie­ru­ją jakieś wzo­ry?

▶ Kiedy mamy naj­lep­sze pomysły? Co robi­my, gdy przy­cho­dzą nam do gło­wy?

▶ Jakie jest nasze naj­większe źró­dło stre­su lub nie­po­ko­ju? Kiedy zaczy­na­my się mar­twić i dla­cze­go?

Testowanie to naj­lep­szy spo­sób na upew­nie­nie się, że nasze życie z cza­sem sta­je się coraz lep­sze. Poprzez cią­głe pró­bo­wa­nie nowych rze­czy dowia­du­je­my się, co dzia­ła, a co nie. Z cza­sem odkry­je­my zależ­no­ści – rze­czy, któ­re popra­wia­ją nasze życie i rze­czy, któ­re je pogar­sza­ją.

Siła to nasza zdol­ność do reali­zo­wa­nia celów poprzez innych ludzi – im wię­cej mamy siły, tym wię­cej rze­czy może­my zro­bić.

Jeśli nie mamy pla­nu, o naszych dzia­ła­niach będą decy­do­wać inni. Nie podej­mu­jąc wysił­ku, by pójść w kie­run­ku, któ­ry uwa­ża­my za naj­lep­szy, prze­ka­zu­je­my wła­dzę tym, któ­rzy mają pla­ny.

Najlepszym spo­so­bem na zwiększe­nie siły jest robie­nie cze­goś, co zwięk­sza nasze wpły­wy i repu­ta­cję. Im wię­cej ludzi wie, jakie są nasze zdol­no­ści, i sza­nu­je stwo­rzo­ną przez nas repu­ta­cję, tym więk­szą mamy siłę.

Anglia z dużo mniej­szym wysił­kiem mogła pro­du­ko­wać tka­ni­ny, a Portugalia była dużo lep­sza w pro­duk­cji wina. W związ­ku z tym, zamiast mar­no­wać czas i pie­nią­dze na zma­ga­nia z czymś, w czymś nie byli dobrzy, Portugalczycy i Anglicy lepiej wyszli na wyspe­cja­li­zo­wa­niu się w jed­nej dzie­dzi­nie i wza­jem­nym han­dlu. Porównywalne zale­ty ozna­cza­ją, że lepiej jest wyko­rzy­stać swo­je moc­ne stro­ny, zamiast pod­pie­rać swo­je sła­bo­ści.

Porównywalna zale­ta wyjaśnia tak­że, dla­cze­go zróż­ni­co­wa­ne zespo­ły kon­se­kwent­nie prze­wyż­sza­ją wydaj­no­ścią jed­no­li­te zespo­ły.

Zbyt wie­le cza­su spędzo­ne­go na komu­ni­ka­cji i koor­dy­na­cji może zabić sku­tecz­ność zespo­łu.

„8 obja­wów biu­ro­kra­tycz­ne­go załama­nia”, któ­re moż­na zaob­ser­wo­wać u zespo­łów cier­pią­cych z powo­du odgór­nej komu­ni­ka­cji:

1. Niewidoczna decy­zja – nikt nie wie, jak lub gdzie podej­mo­wa­ne są decy­zje, pro­ces decy­zyj­ny nie jest prze­zro­czy­sty.

2. Niedokończo­ne spra­wy – zbyt wie­le zadań jest roz­po­czę­tych, a zbyt mało jest dopro­wa­dza­nych do koń­ca.

3. Paraliż koor­dy­na­cji – nic nie moż­na zro­bić bez kon­sul­ta­cji z zespo­łem połą­czo­nych ze sobą jed­no­stek.

4. Nic nowe­go – nie ma fun­da­men­tal­nych pomysłów, wyna­laz­ków czy pobocz­ne­go myśle­nia – ogól­ny brak ini­cja­ty­wy.

5. Pseudo pro­ble­my – małe pro­ble­my są dys­pro­por­cjo­nal­nie powięk­sza­ne.

6. Osaczona cen­tra­la – cen­tra­la wal­czy o kon­se­kwencję i kon­tro­lę z lokalnymi/regionalnymi jed­nost­ka­mi.

7. Negatywne ter­mi­ny – ter­mi­ny osta­tecz­ne zadań sta­ją się waż­niej­sze niż jakość wyko­na­nej pra­cy.

8. Dominacja przy­chodzących – oso­by reagu­ją na ele­men­ty przy­cho­dzą­ce – tj. wszyst­ko, co poja­wia się w ich koszy­ku zadań przy­cho­dzą­cych – zamiast wyko­rzy­sty­wać wła­sną ini­cja­ty­wę.

Jeśli jaka­kol­wiek z tych cech opi­su­je naszą codzien­ną rze­czy­wi­stość w pra­cy, to nasz zespół praw­do­po­dob­nie cier­pi na przy­pa­dek komu­ni­ka­cji odgór­nej. Lekarstwo na nią jest nie­skom­pli­ko­wa­ne, ale nie łatwe: zespół powi­nien być tak mały, jak to moż­li­we.

„Każdy głu­piec potra­fi kry­ty­ko­wać, obwi­niać i narze­kać – i więk­szość głup­ców to robi” – Dale Carnegie

Uprzejmość defi­nio­wa­na jako „akcep­ta­cja małych nie­do­god­no­ści na rzecz dru­giej oso­by”.

Postęp cywi­li­za­cji nastę­pu­je przez zwięk­sze­nie licz­by ope­ra­cji, któ­re może­my wyko­ny­wać bez myśle­nia o nich.

Nigdy nie mów­my ludziom, jak coś zro­bić. Powiedzmy im, co robić, a zasko­czą nas swo­ją pomy­sło­wo­ścią.

Nikt nie lubi, gdy się mu mówi, co dokład­nie powin­nien robić. „Mikromanagement” to zmo­ra każ­de­go pra­cow­ni­ka – jeśli ktoś jest kom­pe­tent­nym pro­fe­sjo­na­li­stą, nic nie jest bar­dziej poni­ża­ją­ce niż dru­ga oso­ba okre­śla­ją­ca i ana­li­zu­ją­ca naj­mniej­sze szcze­gó­ły jego pra­cy. Mikromanagement jest nie tyl­ko dener­wu­ją­cy – jest ogrom­nie nie­wy­daj­ny. Określanie każ­de­go szcze­gó­łu nie tyl­ko spra­wia, że ludzie czu­ją się mniej waż­ni, ale fak­tycz­nie pogar­sza ich sku­tecz­ność. Żaden zestaw instruk­cji, bez wzglę­du na to, jak szcze­gó­ło­wych, nie jest w sta­nie objąć każ­dej ewen­tu­al­no­ści. Gdy coś ule­ga nie­uchron­nym zmia­nom, mikro­ma­na­ge­ment pono­si klę­skę.

Najlepszym spo­so­bem na wyeli­mi­no­wa­nie Efektu Obojętne­go Przechodnia w zarzą­dza­niu pro­jek­ta­mi jest upew­nie­nie się, że każ­de zada­nie ma przy­pi­sa­ne­go jed­ne­go, okre­ślo­ne­go wyko­naw­cę i jasny ter­min osta­tecz­ny.

„Planowanie to zga­dy­wa­nie”. Powodem, dla któ­re­go jesteśmy tak kiep­scy w pla­no­wa­niu jest fakt, że nie jeste­śmy wszech­wie­dzą­cy – nie­prze­wi­dzia­ne wyda­rze­nia lub warun­ki mogą dra­stycz­nie wpły­nąć na nawet naj­bar­dziej szcze­gó­ło­we pla­ny.

Najlepsze refe­ren­cje nie­ko­niecz­nie zawie­rają super­la­ty­wy: „nie­sa­mo­wi­ty”, „naj­lep­szy”, „zmie­nia­ją­cy życie” i „rewo­lu­cyj­ny” są tak nad­uży­wa­ne, że ludzie spo­dzie­wa­ją się ich i obni­ża­ją swo­je ocze­ki­wa­nia. Najskuteczniejsze refe­ren­cje zwy­kle zbu­do­wa­ne są według nastę­pu­ją­ce­go sche­ma­tu: „Byłem zain­te­re­so­wa­ny tą ofer­tą, ale pod­sze­dłem do niej scep­tycz­nie. Zdecydowałem się kupić pomi­mo tego i jestem bar­dzo zado­wo­lo­ny z koń­co­we­go wyni­ku”. Powodem, dla któ­re­go ten sche­mat jest sku­tecz­niej­szy od lita­nii ludzi wyrzu­ca­ją­cych z sie­bie same super­la­ty­wy na temat naszej ofer­ty jest to, że bar­dziej pasu­je do tego, co czu­ją klien­ci: zain­te­re­so­wa­nie, ale i nie­pew­ność.

Czujemy się kom­for­to­wo wśród tych, z któ­rzy się z nami zga­dza­ją, a roz­wi­ja­my się wśród tych, któ­rzy się nie zga­dza­ją.

Błąd modal­ny [ang. modal bias] to auto­ma­tycz­ne zało­że­nie, że nasz pomysł czy podej­ście są naj­lep­sze. Większość z nas lubi zakła­dać, że mamy wszyst­ko naraz – że wie­my, o czym mówi­my, wie­my, co robi­my, i że nasz spo­sób dzia­ła­nia jest naj­lep­szy. Bardzo czę­sto jeste­śmy w błę­dzie. Zawsze ist­nie­je wię­cej niż jeden spo­sób wyko­na­nia jakiejś rze­czy.

By zro­zu­mieć błę­dy poznaw­cze musi­my wie­dzieć, że nie jeste­śmy na nie odpor­ni, ponie­waż samo to, że wie­my o ich ist­nie­niu spra­wia, że mają na nas mniej­szy wpływ.

Ludzie często są w sta­nie spro­stać pozio­mo­wi ocze­ki­wań innych ludzi.

Jeśli nie spo­dzie­wa­my się zbyt wie­le od ludzi, z któ­ry­mi pra­cu­je­my, praw­do­po­dob­nie nie zain­spi­ru­je­my ich do wydaj­no­ści rów­nej ich moż­li­wo­ściom. Powiedzmy im, że ocze­ku­je­my od nich wiel­kich rze­czy i naj­czę­ściej oka­że się, że dobrze sobie pora­dzą.

Efekt Pigmaliona to skłon­ność nazwa­na imie­niem boha­te­ra grec­kie­go mitu. Pigmalion był uzdol­nio­nym rzeź­bia­rzem, któ­ry stwo­rzył posąg kobie­ty tak ide­al­nej, że zako­chał się w swo­im dzie­le. Po despe­rac­kich modli­twach Pigmaliona, Afrodyta, bogi­ni miło­ści, zli­to­wa­ła się nad nim i oży­wi­ła posąg. Efekt Pigmaliona wyja­śnia, dla­cze­go wszyst­kie nasze związ­ki są, w bar­dzo rze­czy­wi­stym sen­sie, samo­speł­nia­ją­cy­mi się pro­roc­twa­mi.

Gdy inni nawa­lają, wini­my ich cha­rak­ter; gdy my nawa­la­my, przy­pi­su­je­my to zda­rze­nie oko­licz­no­ściom.

SZEŚĆ PROSTYCH ZASAD SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA W PRAWDZIWYM ŚWIECIE:

1. Przyjmijmy naj­mniejszą gru­pę ludzi, któ­ra jest w sta­nie zro­bić to, co trze­ba ukoń­czyć szyb­ko i w wyso­kiej jako­ści. Porównywalna Korzyść ozna­cza, że nie­któ­rzy ludzie będą lep­si od innych w wyko­ny­wa­niu okre­ślo­nych zadań, więc opła­ca się poświę­cić czas i zaso­by na przy­ję­cie naj­lep­sze­go zespo­łu do dane­go zada­nia. Grupa nie może być jed­nak zbyt duża – Komunikacja Odgórna spra­wia, że każ­dy dodat­ko­wy czło­nek zespo­łu ponad pod­sta­wo­wą licz­bę trzech do ośmiu ludzi obni­ża wydaj­ność. Małe, eli­tar­ne zespo­ły są naj­lep­sze.

2. Jasno przed­staw­my pożąda­ny Wynik Końcowy, kto jest za co odpo­wie­dzial­ny i obec­ny sta­tus. Wszyscy w zespo­le muszą znać Intencje Dowodzącego wobec pro­jek­tu, Powód, dla któ­re­go jest on waż­ny i wie­dzieć dokład­nie, za ukoń­cze­nie któ­rych kon­kret­nych czę­ści pro­jek­tu są oso­bi­ście odpo­wie­dzial­ni – w prze­ciw­nym wypad­ku, ryzy­ku­je­my Efektem Obojętnego Przechodnia.

3. Traktujmy ludzi z sza­cun­kiem. Konsekwentne wyko­rzy­sty­wa­nie Złotej Trójki – doce­nie­nia, uprzej­mo­ści i sza­cun­ku – jest naj­lep­szym spo­so­bem, żeby spra­wić, by człon­ko­wie nasze­go zespo­łu czu­li się waż­ni; jest tak­że naj­lep­szym spo­so­bem, by upew­nić się, że będą nas sza­no­wać jako lide­ra i mana­ge­ra. Im wię­cej nasz zespół dzia­ła wspól­nie w warun­kach wza­jem­ne­go się wspie­ra­nia, tym wię­cej Klanowania będzie się doko­ny­wa­ło natu­ral­nie, i tym bar­dziej zgra­ny sta­nie się zespół.

4. Stwórzmy Środowisko, w któ­rym wszy­scy będą mogli być jak naj­bar­dziej wydaj­ni, a potem pozwól­my ludziom robić swo­je. Najlepsze Środowisko pra­cy w peł­ni korzy­sta z Struktury Kierowniczej – zapew­nia naj­lep­sze moż­li­we wypo­sa­że­nie i narzę­dzia, i upew­nia się, że Środowisko wzmac­nia pra­cę wyko­ny­wa­ną przez zespół. By uni­kać strat ener­gii powo­do­wa­nych Karą za Poznawcze Przełączanie się, chroń­my zespół przed jak naj­więk­szą licz­bą czyn­ni­ków roz­pra­sza­ją­cych uwa­gę, włącz­nie z nie­po­trzeb­ną biu­ro­kra­cją i zebra­nia­mi.

5. Powstrzymajmy się przed nie­re­ali­stycz­ny­mi ocze­ki­wa­nia­mi wobec pew­no­ści i prze­wi­dy­wań. Stwórzmy agre­syw­ny plan, by ukoń­czyć pro­jekt, ale bądź­my świa­do­mi, że Niepewność i Błąd Planowania spra­wia­ją, że nasz począt­ko­wy plan nie­mal na pew­no oka­że się w kil­ku kwe­stiach nie­kom­plet­ny lub nie­wła­ści­wy. Uaktualniajmy nasz plan po dro­dze, wyko­rzy­stu­jąc to, cze­go się dowia­du­je­my, i cią­gle sto­suj­my Prawo Parkinsona, by zna­leźć naj­krót­szą moż­li­wą ścież­kę do ukoń­cze­nia tych prac, mając na uwa­dze koniecz­ne zmia­ny wyma­ga­ne przez pra­cę.

6. Dokonujmy pomia­rów, by wie­dzieć, że to, co robi­my, dzia­ła – jeśli nie, wypró­buj­my inne podej­ście. Jednym z pod­sta­wo­wych błę­dów sku­tecz­ne­go zarzą­dza­nia jest spra­wia­nie, że nauka jest zbęd­na. To nasta­wie­nie zakła­da, że nasz począt­ko­wy plan powi­nien być w stu pro­cen­tach ide­al­ny i prze­strze­ga­ny co do joty. Jest jed­nak zupeł­nie na odwrót: sku­tecz­ne zarzą­dza­nie ozna­cza pla­no­wa­nie nauki, co wyma­ga cią­głych popra­wek po dro­dze. Ciągle mierz­my swo­ją wydaj­ność za pomo­cą małe­go zesta­wu Kluczowych Wskaźników Wydajności – jeśli to, co robi­my, nie wyglą­da, jak­by dzia­ła­ło, poeks­pe­ry­men­tuj­my z innym podej­ściem.

„Złożo­ny sys­tem, któ­ry dzia­ła, za każ­dym razem ewo­lu­uje z pro­ste­go sys­te­mu, któ­ry dzia­ła. Odwrotne stwier­dze­nie rów­nież wyda­je się praw­dzi­we: zło­żo­ny sys­tem, stwo­rzo­ny od postaw, nigdy nie dzia­ła i nie moż­na spra­wić, by dzia­łał. Musimy zacząć od począt­ku, od pro­ste­go sys­te­mu.” – John Gall, teo­re­tyk sys­te­mów

Procesu nie da się zro­zu­mieć przez jego zatrzy­ma­nie. Zrozumienie musi pły­nąć z bie­giem pro­ce­su, musi do nie­go dołą­czyć i pły­nąć razem z nim.

Wpływy to zaso­by wpro­wa­dza­ne do sys­te­mu. Woda do umy­wal­ki. Pieniądze na kon­to ban­ko­we. Surowe mate­ria­ły na linię pro­duk­cyj­ną. Nowi pra­cow­ni­cy do fir­my. Wypływy to zaso­by wypro­wa­dza­ne z sys­te­mu. Woda wypły­wa­ją­ca z umy­wal­ki. Pieniądze wycho­dzą­ce z kon­ta. Ukończone pro­duk­ty wycho­dzą­ce z linii pro­duk­cyj­nej. Pracownicy opusz­cza­ją­cy fir­mę z powo­du eme­ry­tu­ry, zakoń­cze­nia umo­wy lub zmia­ny pra­cy. Obserwujmy Pływy, a będzie­my na dobrej dro­dze do zro­zu­mie­nia, jak dzia­ła sys­tem.

Cel: Proces Ciągłych Ulepszeń, Eliyahu Goldratt

Goldratt pro­po­nu­je „Pięć Skupiających Kroków”, meto­dę, któ­rą może­my wyko­rzy­stać, by ULEPSZYĆ WYDAJNOŚĆ KAŻDEGO SYSTEMU:

1. Rozpoznanie: ana­li­za sys­te­mu w celu zna­le­zie­nia czyn­ni­ka ogra­ni­czające­go.

2. Wykorzystanie: upew­nie­nie się, że zaso­by zwią­za­ne z Ograniczeniem nie idą na mar­ne.

3. Podporządko­wa­nie: prze­pro­jek­to­wa­nie całe­go sys­te­mu tak, by wspie­rał Ograniczenie.

4. Podniesienie: ciągłe zwięk­sza­nie wydaj­no­ści Ograniczenia.

5. Ponowna oce­na: Po doko­na­niu zmia­ny, ponow­na oce­na sys­te­mu w celu zna­le­zie­nia miej­sca, w któ­rym znaj­du­je się czyn­nik ogra­ni­cza­ją­cy.

„System, któ­ry będzie ewo­lu­ował naj­szyb­ciej, musi stać na skra­ju cha­osu – posia­da­jąc ład, jed­nak łącząc czę­ści wystar­cza­ją­co luź­no, by moż­na było je łatwo zmie­nić.” – E.O. Wilson, teo­re­tyk sys­te­mo­wy.

Rzeczywistość to to, co nie odcho­dzi, gdy prze­sta­je­my w nią wie­rzyć.

Test Wyboru jest ogra­ni­cze­niem śro­do­wi­sko­wym, któ­re okre­śla, któ­re sys­te­my dalej same się pod­trzy­mu­ją, a któ­re „umie­ra­ją”.

Firmy rów­nież mają Testy Wyboru: wystar­cza­ją­ca war­tość zapew­nia­nia klien­to­wi, wystar­cza­ją­cy przy­chód, by pokryć wydat­ki, wystar­cza­ją­cy zysk, by być finan­so­wo nie­za­leż­nym.

Wielu ludzi uważa Testy Wyboru za „prze­trwa­nie naj­sil­niej­szych”, jed­nak bar­dziej ade­kwat­nym opi­sem jest „śmierć nie­na­da­ją­cych się”. Jeśli samo­pod­trzy­mu­ją­cy się sys­tem nie zda Testu Wyboru, prze­sta­nie ist­nieć. Jeśli nie otrzy­mu­je­my wystar­cza­ją­cej ilo­ści powie­trza, umie­ra­my. Jeśli nasz biz­nes nie potra­fi przy­nieść wystar­cza­ją­cych przy­cho­dów, by zacho­wać nie­za­leż­ność, umrze.

Zmiana śro­do­wi­ska i testy wybo­ru to naj­lep­si przy­ja­cie­le przed­się­bior­cy – to one pozwa­la­ją małym fir­mom prze­ści­gnąć dużą, ugrun­to­wa­ną kon­ku­ren­cję. Jeśli może­my roz­po­znać, czym napraw­dę są testy wybo­ru na ryn­ku, będzie­my w sta­nie dużo efek­tyw­niej kon­ku­ro­wać na tym ryn­ku. Testy wybo­ru są bez­li­to­sne: jeśli je zda­my, będzie­my pro­spe­ro­wać. Jeśli nie uda się nam dosto­so­wać do zmie­nia­ją­cych się warun­ków, zgi­nie­my.

Wielu ludzi budu­je biz­nes na sprze­da­wa­niu pew­ności, któ­ra nie ist­nie­je. Przewidywania, pro­gno­zo­wa­nie i inne for­my biz­ne­so­we­go wró­że­nia są popu­lar­ne, ponie­waż zapew­nia­ją złu­dze­nie, że przy­szłość jest moż­li­wa do pozna­nia i kon­tro­lo­wa­nia. Próby prze­wi­dy­wa­nia nie są war­te kosz­tów – jeśli ist­niał­by nie­za­wod­ny spo­sób prze­wi­dy­wa­nia cen ben­zy­ny, opro­cen­to­wa­nia lub cen akcji, ludzie z tą magicz­ną wie­dzą byli­by ogrom­nie boga­ci i nie mie­li­by potrze­by sprze­da­wa­nia nam cze­go­kol­wiek.

„To nie naj­moc­niej­sze gatun­ki prze­trwają, ani nie te naj­bar­dziej inte­li­gent­ne, ale te, któ­re naj­le­piej przy­sto­so­wu­ją się do zmian.” – Karol Darwin

Z powo­du naszych natu­ral­nych zdol­ności dopa­so­wy­wa­nia wzo­rów, mamy skłon­ność do zauwa­ża­nia wzo­rów tam, gdzie ich nie ma, i przy­pi­sy­wa­nia loso­wych zmian do umie­jęt­no­ści, jeśli zmia­ny są dobre, lub do pecha, jeśli są złe.

Dekonstrukcja to pro­ces dzie­le­nia złożo­nych sys­te­mów na naj­mniej­sze moż­li­we pod­sys­te­my w celu zro­zu­mie­nia, jak wszyst­ko dzia­ła. Zamiast pró­bo­wać zro­zu­mieć wszyst­kie sys­te­my naraz, dzie­li się je na czę­ści, a póź­niej pra­cu­je nad zro­zu­mie­niem pod­sys­te­mów i tego, jak dzia­ła­ją ze sobą nawza­jem. Dekonstrukcja to część Prawa Galla zwią­za­na z odwrot­ną mecha­ni­ką. Pamiętajmy: zło­żo­ne sys­te­my, któ­re dzia­ła­ją, zawsze wyewo­lu­owa­ły z prost­szych sys­te­mów, któ­re rów­nież dzia­ła­ły.

By ulep­szyć ana­li­zo­wa­ny sys­tem, nie musi­my zwra­cać uwa­gi na wszyst­ko – tyl­ko na kil­ka naj­waż­niej­szych wskaź­ni­ków, któ­re rze­czy­wi­ście mają zna­cze­nie.

„Zysk to rozsądek. Obrót to próż­ność.”

Oto kil­ka pytań, któ­re wyko­rzy­stu­ję, by roz­po­znać Kluczowe Wskaźniki Efektywności fir­my:

Tworzenie Wartości:

Jak szyb­ko sys­tem two­rzy war­tość?

Jaki jest obec­ny poziom wpływów?

Marketing:

Ilu ludzi zwra­ca uwagę na naszą ofer­tę?

Ilu poten­cjal­nych klien­tów zga­dza się na dostar­cze­nie więk­szej ilo­ści infor­ma­cji?

Sprzedaż:

Ilu poten­cjal­nych klien­tów sta­je się klien­ta­mi?

Jaka jest śred­nia war­tość życio­wa klien­ta?

Dostarczenie Wartości:

Jak szyb­ko można obsłu­żyć każ­de­go klien­ta?

Jaki jest obec­ny wskaźnik zwro­tów lub zaża­leń?

Finanse:

Jaka jest nasza marża?

Jak dużą siłę nabyw­czą posia­da­my?

Czy jesteśmy finan­so­wo nie­za­leż­ni?

Jeśli chce­my obli­czyć okre­sy pew­no­ści, pole­cam „Principles of Statistics” [zasa­dy sta­ty­sty­ki] M.G. Bulmera w ramach dogłęb­ne­go toro­wa­nia.

Ten, kto nie robi obli­czeń jest ska­za­ny na ple­ce­nie andro­nów.

KILKA UŻYTECZNYCH CZYNNIKÓW DO ŚLEDZENIA:

- Zwrot z akty­wów: Ile docho­dów otrzy­mu­je­my na każde­go dola­ra zain­we­sto­wa­ne­go w wypo­sa­że­nie?

- Zwrot z kapi­tału: Ile docho­dów otrzy­mu­je­my na każ­de­go dola­ra poży­czo­ne­go lub prze­zna­czo­ne­go na inwe­sty­cję?

- Zwrot z pro­mo­cji: Ile docho­dów otrzy­mu­je­my na każde­go dola­ra wyda­ne­go na rekla­mę?

- Zysk na pra­cow­ni­ka: Ile zysków gene­ru­je nasza fir­ma na każde­go zatrud­nia­ne­go pra­cow­ni­ka?

- Wskaźnik zamknię­cia: Na każ­de­go poten­cjal­ne­go klien­ta, któ­re­go obsłu­gu­je­my, ilu ludzi doko­nu­je zaku­pu?

- Wskaźnik zwrotów/zażaleń: Na każ­dą doko­ny­wa­ną sprze­daż ilu ludzi doko­nu­je zwro­tu lub skła­da zaża­le­nie?

„Ile nóg ma pies, jeśli nazwiesz jego ogon nogą? Cztery. Nazwanie ogo­na nogą nie spra­wia, że ogon się nią sta­je.” – Abraham Lincoln

W teo­rii, nie ma różni­cy pomię­dzy teo­rią i prak­ty­ką. Ale w prak­ty­ce jest.

Próba opty­ma­li­za­cji pod względem wie­lu zmien­nych naraz nie dzia­ła – musi­my być w sta­nie przez chwi­lę skon­cen­tro­wać się na jed­nej zmien­nej.

Optymalizujemy i refak­to­ru­je­my do momen­tu, kie­dy zwro­ty zaczy­nają się zmniej­szać, a potem sku­pia­my się na czymś innym.

Automatyzacja zasto­so­wa­na w przy­pad­ku wydaj­nej ope­ra­cji zwiększy wydaj­ność.

Automatyzacja zasto­so­wa­na w przy­pad­ku nie­wy­daj­nej ope­ra­cji zwiększy brak wydaj­no­ści.

Miarą suk­ce­su nie jest to, czy mamy pro­blem, z któ­rym musi­my sobie pora­dzić, ale czy to jest ten sam pro­blem, któ­ry mie­li­śmy w zeszłym roku.

Dobrze określo­ne Standardowe Procedury Działania są uży­tecz­ne, ponie­waż zmniej­sza­ją tar­cie i mini­ma­li­zu­ją stra­ty siły woli.

Tworzenie list kon­tro­l­nych pomoże nam usta­lić sys­tem dla pro­ce­su, któ­ry nie jest jesz­cze sfor­ma­li­zo­wa­ny – gdy już stwo­rzy­my listę kon­tro­l­ną, łatwiej jest stwier­dzić, jak ulep­szyć lub zauto­ma­ty­zo­wać sys­tem.

Tworzymy jasne listy kon­tro­l­ne dla Pięciu Części Naszego Biznesu, a potem upew­nij­my się, że za każ­dym razem są prze­strze­ga­ne.

Masanobu Fukuoka w książce „Rewolucja źdźbła sło­my” pisał o swo­ich eks­pe­ry­men­tach z natu­ral­nym rol­nic­twem, któ­re w więk­szo­ści pole­ga­ło na tym, że pozwa­lał natu­rze toczyć się swo­im bie­giem i jak wtrą­cał się naj­mniej. Podczas gdy więk­szość gospo­darstw wpro­wa­dza­ło do rol­nic­twa che­mi­ka­lia i maszy­ny, Fukuoka z roz­my­słem nic nie robił – i zbie­rał nagro­dy w posta­ci wyso­kich zbio­rów i wciąż polep­sza­ją­cej się żyzno­ści gle­by.

Zamiast pró­bo­wać za moc­no, Fukuoka robił tyl­ko to, co było abso­lut­nie nie­zbęd­ne. W wyni­ku tego jego pola cią­gle nale­ża­ły do naj­bar­dziej pro­duk­tyw­nych w obsza­rze. Zaprzestanie wyma­ga odwa­gi. Nie robie­nie nicze­go jest czę­sto nie­po­pu­lar­ne lub trud­ne do prze­łknię­cia, nawet jeśli nie robie­nie nicze­go jest fak­tycz­nie wła­ści­wym roz­wią­za­niem.

Zamiast pró­bo­wać prze­wi­dzieć przy­szłość ze stu­pro­cen­to­wą dokład­no­ścią, Planowanie Scenariusza może nam pomóc przy­go­to­wać się na wie­le róż­nych moż­li­wych przy­szło­ści.

Przyszłość – kon­stru­uje­my naj­bar­dziej praw­do­po­dob­ne sce­na­riu­sze i pla­nu­je­my, co robić, gdy się speł­nią, a będzie­my przy­go­to­wa­ni na wszyst­ko, co się rze­czy­wi­ście wyda­rzy.

Ciągłe eks­pe­ry­men­ty to jedy­ny spo­sób na odkry­cie, co rze­czy­wi­ście spo­wo­du­je pożą­da­ne rezul­ta­ty. Często naj­lep­szym (i jedy­nym) spo­so­bem, by się cze­goś dowie­dzieć jest rzu­ce­nie się na głę­bo­ką wodę i spró­bo­wa­nie. Na począt­ku może nas to prze­ro­snąć, ale nie ma szyb­sze­go spo­so­bu, by dowie­dzieć się, co dzia­ła. Gdy już poświę­ci­my się odkry­wa­niu cze­goś, pozna­my to dużo szyb­ciej niż gdy­by­śmy sie­dzie­li z boku. Najwięcej dowie­my się dzię­ki temu, co pój­dzie nie­do­brze. Jeśli błę­dy nas nie zabi­ją, zwra­ca­nie uwa­gi na to, co nie dzia­ła może nam dać przy­dat­ne infor­ma­cje, któ­re może­my wyko­rzy­stać, by odkryć, co dzia­ła. Wszystkie poraż­ki są tym­cza­so­we – to, cze­go dowia­du­je­my się w trak­cie zawsze poma­ga nam iść naprzód.

Eksperymenty to sens satys­fak­cjo­nujące­go, pro­duk­tyw­ne­go, speł­nio­ne­go życia. Im wię­cej eks­pe­ry­men­tu­je­my, tym wię­cej się uczy­my i tym wię­cej osią­gnie­my.

PYTANIA, SŁUŻĄCE POLEPSZENIU WYNIKÓW

CZY OPTYMALNIE KORZYSTAM ZE SWOJEGO CIAŁA?

▶ Jaka jest jakość moje­go żywie­nia?

▶ Czy śpię wystar­cza­ją­co dużo?

▶ Czy dobrze zarządzam swo­ją ener­gią każ­de­go dnia?

▶ Jak radzę sobie z codzien­nym stre­sem?

▶ Czy mam dobrą posta­wę i syl­wet­kę?

▶ Co mogę zro­bić, by polep­szyć swo­je zdol­no­ści obser­wa­cji świa­ta wokół mnie?

CZY WIEM, CZEGO CHCĘ?

▶ Jakie osiągnię­cia napraw­dę by mnie pod­eks­cy­to­wa­ły?

▶ Jakich „sta­nów uczu­cio­wych” chcę doświad­czać codzien­nie?

▶ Czy mam jasno określo­ne prio­ry­te­ty i war­to­ści?

▶ Czy jestem w sta­nie podej­mo­wać decy­zje szyb­ko i pew­nie?

▶ Czy kon­se­kwent­nie sku­piam się na tym, cze­go chcę, zamiast na tym, cze­go nie chcę?

CZEGO SIĘ BOJĘ?

▶ Czy stwo­rzyłem uczci­wą i peł­ną listę rze­czy, któ­rych się boję?

▶ Czy skon­fron­to­wałem się z każ­dym stra­chem, by wyobra­zić sobie, jak sobie z nim pora­dzić, gdy­by się urze­czy­wist­nił?

▶ Czy jestem w sta­nie roz­po­znać i popra­wić swo­je ogra­ni­cze­nia?

▶ Czy odpo­wied­nio nagi­nam własne ogra­ni­cze­nia?

CZY MÓJ UMYSŁ JEST JASNY I SKUPIONY?

▶ Czy sys­te­ma­tycz­nie uzewnętrz­niam (piszę lub nagry­wam) to, o czym myślę?

▶ Czy ułatwiam sobie szyb­kie zapi­sy­wa­nie swo­ich myśli, gdy się poja­wia­ją?

▶ Czemu poświę­cam uwa­gę w tej chwi­li?

▶ Czy regu­lar­nie zadaję sobie odpo­wied­nie kie­ru­ją­ce pyta­nia?

▶ Czy przez większość cza­su sku­piam się na poje­dyn­czym zada­niu, czy cią­gle prze­łą­czam się pomię­dzy wie­lo­ma zada­nia­mi?

▶ Czy poświę­cam wystar­cza­ją­co dużo cza­su na aktyw­ne reflek­sje doty­czą­ce moich celów, pro­jek­tów i postę­pów?

CZY JESTEM PEWNY SIEBIE, ZRELAKSOWANY I PRODUKTYWNY?

▶ Czy mam metodę pla­no­wa­nia, któ­ra spraw­dza się w moim przy­pad­ku?

▶ Czy jestem „wystar­czająco zor­ga­ni­zo­wa­ny”?

▶ Czy mam aktu­alną listę swo­ich pro­jek­tów i roz­po­czę­tych zadań?

▶ Czy regu­lar­nie przeglądam wszyst­kie zobo­wią­za­nia?

▶ Czy robię sobie regu­lar­ne, auten­tycz­ne prze­rwy w pra­cy?

▶ Czy świa­do­mie two­rzę pozy­tyw­ne nawy­ki?

▶ Czy pra­cuję nad pozby­ciem się nie­pro­duk­tyw­nych nawy­ków?

▶ Czy dobrze się czu­ję odma­wia­jąc innym ludziom?

KIEDY JESTEM NAJBARDZIEJ WYDAJNY?

▶ Co szcze­gól­nie lubię robić?

▶ W czym jestem szcze­gól­nie dobry?

▶ Jakie śro­do­wi­sko naj­le­piej sprzy­ja pra­cy w moim wypad­ku?

▶ Jak uczę się naj­bar­dziej sku­tecz­nie?

▶ Jak wolę pra­co­wać i komu­ni­ko­wać się z inny­mi?

▶ Co mnie obec­nie powstrzy­mu­je?

CZEGO NAPRAWDĘ POTRZEBUJĘ, BY BYĆ SZCZĘŚLIWY I SPEŁNIONY?

▶ Jak defi­niuję „suk­ces”?

▶ Czy ist­nie­je inny spo­sób określe­nia suk­ce­su, któ­ry może mnie bar­dziej usa­tys­fak­cjo­no­wać?

▶ Jak często porów­nu­ję się z moją wizją innych ludzi?

▶ Czy obec­nie żyję poni­żej swo­ich moż­li­wo­ści finan­so­wych?

▶ Gdybym mógł mieć tyl­ko sto rze­czy, co by to było?

▶ Czy jestem w sta­nie odróżnić potrze­bę od luk­su­su?

▶ Za co czuję się wdzięcz­ny w swo­im życiu i pra­cy?