Tribes

Przywódcy mają zwo­len­ni­ków. Managerowie mają pra­cow­ni­ków. Inspirujące spoj­rze­nie na to, cze­go potrze­ba, by orga­ni­zo­wać i mobi­li­zo­wać gru­py ludzi. Jedna z naj­gło­śniej­szych ksią­żek ostat­nich lat.

Plemię to gru­pa ludzi przy­wią­za­na do sie­bie nawza­jem, przy­wią­za­na do lide­ra, przy­wią­za­na do idei.

By być ple­mie­niem, gru­pa potrze­bu­je tyl­ko dwóch rze­czy: wspól­ne­go inte­re­su i spo­so­bu komu­ni­ka­cji.

Plemiona potrze­bu­ją przy­wódz­twa. Ludzie chcą przy­wią­za­nia, roz­wo­ju i cze­goś nowe­go. Chcą zmian.

Nie może­my nic na to pora­dzić: mamy potrze­bę przy­na­leż­no­ści. Jednym z naj­po­tęż­niej­szych mecha­ni­zmów prze­trwa­nia jest bycie czę­ścią ple­mie­nia, przy­czy­nia­nie się do osią­gnięć gru­py podob­nie myślą­cych ludzi i korzy­sta­nie z tych osią­gnięć. Przyciągają nas przy­wód­cy i ich idee, nie może­my się oprzeć pędo­wi do przy­na­leż­no­ści i pod­eks­cy­to­wa­niu nowo­ścia­mi.

Niektóre ple­mio­na tkwią w miej­scu. Przyjmują sta­tus quo i igno­ru­ją każ­de­go człon­ka, któ­ry ośmie­li się zakwe­stio­no­wać auto­ry­tet i zaak­cep­to­wa­ny porzą­dek. Wielkie orga­ni­za­cje cha­ry­ta­tyw­ne, maleń­kie klu­by, wal­czą­ce kor­po­ra­cje – to wszyst­ko to ple­mio­na i wszyst­kie tkwią w miej­scu. Nie jestem zbyt­nio nimi zain­te­re­so­wa­ny. Generują nie­wiel­ką war­tość i są tro­chę nud­ne. Jednak każ­dy czło­nek ple­mion to ruch, któ­ry cze­ka, by móc zaist­nieć – gru­pa ludzi cze­ka­ją­cych na ener­gię i trans­for­ma­cję.

Ruch jest eks­cy­tu­ją­cy. To pra­ca wie­lu ludzi, przy­wią­za­nych do sie­bie, szu­ka­ją­cych cze­goś lep­sze­go.

Oto co się zmie­ni­ło: nie­któ­rzy ludzie dużo bar­dziej podzi­wia­ją to, co nowe i sty­lo­we niż sza­nu­ją spraw­dzo­ny stan rze­czy. Bardzo czę­sto ci sku­pie­ni na prze­lot­nych modach mania­cy inno­wa­cji to ludzie, któ­rzy kupu­ją i ludzie, któ­rzy mówią. W wyni­ku tego, nowe spo­so­by dzia­ła­nia, nowe sta­no­wi­ska pra­cy, nowe moż­li­wo­ści i nowe twa­rze sta­ją się coraz waż­niej­sze.

Marketing jako czyn­ność zmie­nił rynek. Rynkowi dużo mniej impo­nu­ją teraz prze­cięt­ne rze­czy dla prze­cięt­nych ludzi i dużo mniej impo­nu­ją mu gło­śne, miga­ją­ce i dro­gie rekla­my. Dziś rynek chce zmian.

Jack, „oka­zjo­nal­na restau­ra­cja” pro­wa­dzo­na w Brooklynie przez Danielle Sucher i Dave’a Turnera. Otwierają restau­ra­cję tyl­ko oko­ło 20 razy w roku, w sobot­nie wie­czo­ry. Na rezer­wa­cję. Ich menu moż­na wcze­śniej spraw­dzić w Sieci. Później, rezer­wu­je­my i pła­ci­my, jeśli mamy ocho­tę pójść. Zamiast szu­kać klien­tów dla swo­ich dań, mogą stwo­rzyć dania dla swo­ich klien­tów. Zamiast obsłu­gi­wać ano­ni­mo­wych spon­so­rów, urzą­dza­ją przy­ję­cie. Danielle pisze arty­ku­ły kuli­nar­ne dla popu­lar­nej stro­ny Gothamist i wraz z Dave’em pro­wa­dzi blo­ga kuli­nar­ne­go Habeas Brûlée. Oznacza to, że wcho­dzą już w inte­rak­cje z ple­mie­niem. To zna­czy, że gdy restau­ra­cja dzia­ła, sta­je się głów­nym miej­scem pośred­nic­twa, miej­scem, w któ­rym moż­na spę­dzić czas z inny­mi człon­ka­mi ple­mie­nia.

Przywódcy nie przej­mu­ją się zbyt­nio struk­tu­rą orga­ni­za­cyj­ną, czy ofi­cjal­nym bło­go­sła­wień­stwem fabry­ki, dla któ­rej pra­cu­ją. Wykorzystują pasję i pomy­sły, by pro­wa­dzić ludzi, a nie wyko­rzy­sty­wać pogróż­ki i biu­ro­kra­cję, by nimi zarzą­dzać.

Istnieje róż­ni­ca pomię­dzy mówie­niem ludziom, co mają robić a zachę­ca­niem ich do dzia­ła­nia. Ruch ma miej­sce wte­dy, gdy ludzie roz­ma­wia­ją ze sobą, kie­dy pomy­sły roz­prze­strze­nia­ją się w spo­łecz­no­ści i przede wszyst­kim wte­dy, gdy wspar­cie innych pro­wa­dzi do tego, co od zawsze było według nich wła­ści­we.

Wspaniali przy­wód­cy wywo­łu­ją ruch przez upo­waż­nie­nie ple­mie­nia do komu­ni­ka­cji. Ustalają dla ludzi fun­da­ment do nawią­zy­wa­nia kon­tak­tów, zamiast naka­zy­wać im, by za nimi podą­ża­li.

ULEPSZENIE PLEMIENIA:

Potrzeba tyl­ko dwóch rze­czy, by zmie­nić gru­pę ludzi w ple­mię:

- wspól­ne­go inte­re­su,

- spo­so­bu komu­ni­ka­cji.

Komunikacja może mieć nastę­pu­ją­ce kie­run­ki:

- od przy­wód­cy do ple­mie­nia,

- od ple­mie­nia do przy­wód­cy,

- od człon­ka ple­mie­nia do człon­ka ple­mie­nia,

- od człon­ka ple­mie­nia do oso­by postron­nej.

Przywódca może więc pomóc zwięk­szyć efek­tyw­ność ple­mie­nia i jego człon­ków poprzez:

- trans­for­ma­cję wspól­ne­go inte­re­su w pełen pasji cel i pra­gnie­nie zmia­ny,

- zapew­nie­nie narzę­dzi, któ­re pozwo­lą człon­kom zacie­śnić komu­ni­ka­cję,

- podźwi­gnię­cie ple­mie­nia, by pozwo­lić mu się roz­wi­jać i zyski­wać nowych człon­ków.

Scott Beale na festi­wa­lu SXSW miał dość cze­ka­nia w kolej­ce, by dostać się na impre­zę Google, więc prze­szedł się uli­cą, zna­lazł opusz­czo­ny bar, zła­pał kil­ka sto­li­ków w głę­bi i na Twitterze oznaj­mił „Przyjęcie Alta Vista w barze Ginger Man”. W cią­gu kil­ku minut poja­wi­ło się 8 osób. Potem 50, a potem kolej­ka przed drzwia­mi.

Organizacje są waż­niej­sze niż kie­dy­kol­wiek. To fabryk nie potrze­bu­je­my.

Organizacje dają nam moż­li­wość stwo­rze­nia zło­żo­nych pro­duk­tów. Zapewniają nie­zbęd­ną siłę i kon­se­kwen­cję, by wypu­ścić pro­duk­ty na rynek i wes­przeć je. Co naj­waż­niej­sze, orga­ni­za­cje mają odpo­wied­nią ska­lę, by móc zająć się duży­mi ple­mio­na­mi.

Organizacje przy­szło­ści są wypeł­nio­ne spryt­ny­mi, szyb­ki­mi i ela­stycz­ny­mi ludź­mi, wyko­nu­ją­cy­mi misję. Jednak do tego potrze­ba przy­wódz­twa.

Nie chce­my być wyjąt­ko­wi, bo oba­wia­my się kry­ty­ki. W głę­bi duszy boimy się, że komuś będzie się to nie podo­bać i że zosta­nie­my skry­ty­ko­wa­ni.

Jeśli zoba­czy­my, jak kil­ka osób jest kry­ty­ko­wa­nych za inno­wa­cyj­ność, to bar­dzo łatwo prze­ko­na­my samych sie­bie, że dokład­nie to samo przy­tra­fi się nam, jeśli nie będzie­my ostroż­ni.

Jak mogę stwo­rzyć coś, co będą kry­ty­ko­wać kry­ty­cy?

Wszyscy wspa­nia­li przy­wód­cy są hoj­ni – umoż­li­wia­ją pro­spe­ro­wa­nie ple­mie­nia.

Najpotężniejszym spo­so­bem na takie umoż­li­wia­nie jest bycie god­nym pomni­ka: wycho­dze­nie przed sze­reg, przy­kła­da­nie się, ambit­ne zebra­nia i wypo­wia­da­nie się.

Łatwo jest się wahać, gdy czu­je­my, że może otrzy­mu­je­my zbyt wie­le uwa­gi. Wspaniali przy­wód­cy są w sta­nie kie­ro­wać świa­tło reflek­to­rów na swo­je zespo­ły, swo­je ple­mio­na. Wspaniali przy­wód­cy nie chcą uwa­gi, jed­nak wyko­rzy­stu­ją ją, by zjed­no­czyć ple­mię i wzmoc­nić jego poczu­cie celu.

Gdy nad­uży­wa­my uwa­gi, zabie­ra­my coś od ple­mie­nia. Gdy dyrek­tor gene­ral­ny zacho­wu­je się jak samo­lub­ny monar­cha, już nie prze­wo­dzi, tyl­ko zabie­ra.

CIAŚNIEJ:

Pierwszą rze­czą, na któ­rej może sku­pić się przy­wód­ca jest zacie­śnie­nie ple­mie­nia. Kuszące jest powięk­sza­nie ple­mie­nia, zdo­by­wa­nie nowych człon­ków, sze­rze­nie roz­gło­su. Jednak to wszyst­ko bled­nie w porów­na­niu z efek­ta­mi, jakie nie­sie ze sobą cia­śniej­sze ple­mię. Plemię, któ­re komu­ni­ku­je się szyb­ciej, ocho­czo i z emo­cja­mi, to ple­mię, któ­re dobrze pro­spe­ru­je.

Ciaśniejsze ple­mię będzie czę­ściej słu­chać swo­je­go przy­wód­cy i czę­ściej koor­dy­no­wać dzia­ła­nia i pomy­sły wśród człon­ków ple­mie­nia.

Takie zacie­śnia­nie może wyda­rzyć się bez udzia­łu tech­no­lo­gii, może wyda­rzyć się, gdy nie ma moty­wa­cji finan­so­wej. Keith Ferazzi kie­ru­je ple­mie­niem spryt­nych cele­bry­tów i opi­nio­twór­ców – od Meg Ryan do Bena Zandera – i kie­ru­je tą nie­moż­li­wą do kie­ro­wa­nia gru­pą jedy­nie poprzez zacie­śnia­nie ple­mie­nia. Przedstawia ludzi. Zaprasza ich na obiad. Znajduje obsza­ry wspól­nych zain­te­re­so­wań, a potem scho­dzi z dro­gi.

DYSKOMFORT JEST TAM, GDZIE POTRZEBNY JEST PRZYWÓDCA:

Niekomfortowe jest sta­nie przed obcy­mi.

Niekomfortowe jest pro­po­no­wa­nie pomy­słu, któ­ry może ponieść poraż­kę.

Niekomfortowe jest pod­wa­ża­nie sta­tu­su quo.

Niekomfortowe jest opie­ra­nie się chę­ci sta­bi­li­za­cji.

Gdy roz­po­zna­my dys­kom­fort, to zna­czy, że zna­leź­li­śmy miej­sce, w któ­rym potrzeb­ny jest przy­wód­ca.

Jeśli pra­cu­jąc jako przy­wód­ca nie czu­je­my się nie­kom­for­to­wo, nie­mal pew­ne jest, że nie reali­zu­je­my swo­je­go poten­cja­łu.

ZWOLENNICY / MIKROPRZYWÓDZTWO:

Ślepe owce nie robią nic poza bez­myśl­nym wypeł­nia­niem pole­ceń.

Nie robią tego, cze­go wyma­ga­ją lokal­ni przy­wód­cy, gdy człon­ko­wie ple­mie­nia kon­tak­tu­ją się ze sobą.

Nie będą spraw­dzać się zbyt dobrze przy rekru­ta­cji nowych człon­ków. Ewangelizacja wyma­ga przy­wódz­twa.

Ludzie chęt­nie się anga­żu­ją, jeśli mogą coś ulep­szyć. Takie mikro­przy­wódz­two jest istot­ne.

To wła­śnie mikro­przy­wód­cy w oko­pach i ich entu­zja­stycz­nie nasta­wie­ni zwo­len­ni­cy wpro­wa­dza­ją zmia­ny, nie szef, któ­ry pozor­nie zarzą­dza gru­pą.

Przywódcy cięż­ko pra­cu­ją, by gene­ro­wać ruch, któ­ry może prze­mie­nić gru­pę w ple­mię.

Pochylona posta­wa jest rzad­ka i cen­na.

Gdy szu­ka­łem pra­cow­ni­ków, zało­ży­łem pry­wat­ną gru­pę na Facebooku dla apli­ku­ją­cych i po pro­stu zapro­si­łem każ­de­go do wzię­cia udzia­łu. Sześćdziesięciu z nich dołą­czy­ło natych­miast. Nie ist­nia­ło jesz­cze żad­ne ple­mię – tyl­ko 60 obcych sobie osób. W cią­gu kil­ku godzin, kil­ko­ro z nich obję­ło przy­wódz­two, zaczę­ło posto­wać nowe tema­ty, roz­po­czy­nać dys­ku­sje, pochy­la­jąc się i prze­wo­dząc. Wezwali innych do udzie­la­nia się i uczest­nic­twa. A inni? Czaili się.

Kogo byśmy zatrud­ni­li?

Nie każ­de przy­wódz­two wyma­ga wycho­dze­nia przed sze­reg. Tyle samo wysił­ku wyma­ga sku­tecz­ne zej­ście z dro­gi. Jimmy Wales prze­wo­dzi Wikipedią nie dzię­ki zachę­tom, ale dzię­ki umoż­li­wia­niu innym wypeł­nie­nia pust­ki.

Jedyny spo­sób, któ­ry nigdy nie dzia­ła, to ten naj­pow­szech­niej­szy: nie robie­nie zupeł­nie nicze­go.

Różnica pomię­dzy wyco­fy­wa­niem się i nie robie­niem nicze­go może się wyda­wać nie­wiel­ka, jed­nak tak nie jest. Przywódca, któ­ry się wyco­fu­je, wyka­zu­je odda­nie dla siły ple­mie­nia i czuj­nie cze­ka na wła­ści­wy moment, by wkro­czyć z powro­tem. Ktoś, kto nic nie robi, po pro­stu się cho­wa.

Przywództwo to wybór. Wybór, by coś robić. Pochylić się, wyco­fać, ale coś robić.

Inni zakpią i przej­dą dalej, zasta­na­wia­jąc się, o co ta cała obse­sja. To oczy­wi­ście budu­je ple­mię. Istnieją „wta­jem­ni­cze­ni” i oso­by postron­ne.

Ciekawość to sło­wo-klucz. Dotyczy pra­gnie­nia zro­zu­mie­nia, pra­gnie­nia spró­bo­wa­nia, pra­gnie­nia prze­pchnię­cia tego, co jest inte­re­su­ją­ce. Przywódcy są cie­ka­wi, ponie­waż nie mogą się docze­kać, by dowie­dzieć się, co w następ­nej kolej­no­ści zamie­rza zro­bić gru­pa. Zmiany w ple­mie­niu to wła­śnie to, co jest inte­re­su­ją­ce, a cie­ka­wość je napę­dza.

Wszystko, cze­go potrze­bu­je­my, by prze­wo­dzić ple­mie­niem, to moty­wo­wa­nie ludzi, któ­rzy chcą za nami podą­żać.

NIECH BĘDZIE MAŁE:

Wyobraźmy sobie dwie kla­sy z podob­ny­mi nauczy­cie­la­mi. W jed­nej jest 15 uczniów, w dru­giej 32. Która gru­pa otrzy­ma lep­szą edu­ka­cję? Ta mniej­sza– ponie­waż nauczy­ciel ma wię­cej cza­su, któ­ry może poświę­cić na dopa­so­wa­nie lek­cji do każ­de­go ucznia. Ma mniej uczniów, a przez to tak­że mniej­sze zamie­sza­nie w trak­cie zajęć.

Wspaniali przy­wód­cy nie sta­ra­ją się każ­de­go zado­wo­lić.

Wspaniali przy­wód­cy nie roz­cień­cza­ją swo­je­go prze­sła­nia, żeby spra­wić, by ple­mię było nie­co więk­sze.

Zdają sobie jed­nak spra­wę, że zmo­ty­wo­wa­ne, kon­tak­tu­ją­ce się ze sobą ple­mię w ruchu jest potęż­niej­sze niż kie­dy­kol­wiek mogła­by być więk­sza gru­pa.

Niektóre ple­mio­na dzia­ła­ją lepiej, gdy są mniej­sze. Bardziej zastrze­żo­ne. Do któ­rych trud­niej się dostać. Niektóre ple­mio­na wspa­nia­le pro­spe­ru­ją wła­śnie dla­te­go, że są małe. Na siłę powięk­sza­jąc takie ple­mię może­my wszyst­ko znisz­czyć. „Nikt tam już nie cho­dzi – to miej­sce jest zbyt popu­lar­ne.”

Przywódcy, któ­rzy są nasta­wie­ni na dawa­nie, są bar­dziej pro­duk­tyw­ni niż ci nasta­wie­ni na bra­nie.

Plemiona potra­fią wyczuć, dla­cze­go ktoś pro­si o ich uwa­gę.

WIARA A RELIGIA:

Jeśli popa­trzy­my, jak dzie­ci uczą się tech­ni­ki dyno we wspi­nacz­ce, zoba­czy­my, że sekre­tem tej umie­jęt­no­ści nie jest roz­wi­ja­nie mię­śni czy pozna­nie jakiejś egzo­tycz­nej tech­ni­ki. Chodzi zale­d­wie o wykształ­ce­nie w sobie wia­ry, że się uda. Bez wia­ry skok nigdy się nie uda­je.

W naszym życiu ist­nie­je nie­zli­czo­na ilość reli­gii.

Religia Broadwayu okre­śla, jak powi­nien wyglą­dać musi­cal i jakie wywo­ły­wać uczu­cia.

Religia stan­dar­do­we­go pro­gra­mu MBA kształ­tu­je postrze­ga­nie suk­ce­su.

Religia daje naszej wie­rze nie­wiel­kie wspar­cie, kie­dy go potrze­bu­je­my.

Religia w swo­jej naj­lep­szej posta­ci jest swe­go rodza­ju man­trą, sub­tel­nym lecz kon­se­kwent­nym przy­po­mnie­niem, że wie­rze­nie jest w porząd­ku i że wia­ra jest spo­so­bem, by dostać się tam, gdzie zmie­rza­my.

Religia w naj­gor­szej posta­ci wzmac­nia sta­tus quo, czę­sto kosz­tem naszej wia­ry.

Trzymanie się zasad bez żad­nych mody­fi­ka­cji nie pozwa­la na zwró­ce­nie się ku nowym, lep­szym doświad­cze­niom.

Heretycy ata­ku­ją daną reli­gię, jed­nak robią to z bar­dzo sil­ny­mi pod­sta­wa­mi wia­ry. By prze­wo­dzić, musi­my pod­wa­żyć sta­tus quo reli­gii, według któ­rej żyje­my.

Heretycy, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces two­rzą wła­sną reli­gię. Nowe gru­py przy­ja­ciół, nowi poplecz­ni­cy, nowe rytu­ały.

Rozpoznajmy w swo­jej idei potrze­bę wia­ry. Znajdźmy ple­mię, któ­re­go wspar­cia potrze­bu­je­my i stwórz­my wokół naszej wia­ry nową reli­gię.

Gdy zako­chu­je­my się w sys­te­mie, tra­ci­my zdol­ność roz­wo­ju.

STATUS QUO A BYCIE PIERWSZYM:

Przywództwo nie­mal zawsze wyma­ga myśle­nia i dzia­ła­nia jak super­pies. Jest tak ponie­waż przy­wód­cy pra­cu­ją, by zmie­niać rze­czy, a ludzie, któ­rzy wygry­wa­ją, rzad­ko to robią.

Przywódcy idą pierw­si.

Rozpoczynanie: zoba­cze­nie cze­goś, co inni igno­ru­ją i zabra­nie się za to.

Powodujemy wyda­rze­nia, na któ­re inni muszą zare­ago­wać.

Wprowadzamy zmia­ny.

Wszyscy wie­rzą, że to, co mają, jest praw­do­po­dob­nie lep­sze niż ryzy­ko i strach wią­żą­ce się ze zmia­na­mi.

Rzadko zda­rza się, by na począt­ku nowo­ści wyda­wa­ły się tak dobre, jak sta­re rze­czy.

Jeśli koniecz­nie chce­my, by od same­go począt­ku alter­na­ty­wa była lep­sza niż sta­tus quo, to nigdy nie zacznie­my.

Nowa rzecz będzie dość szyb­ko lep­sza od sta­rej. Jednak, jeśli będzie­my cze­kać aż do tej pory, to będzie za póź­no.

Tu nie cho­dzi o posia­da­nie wspa­nia­łych pomy­słów. Wspaniałe pomy­sły gdzieś tam są, za dar­mo, na sąsiedz­kim blo­gu. Tu cho­dzi o pod­ję­cie ini­cja­ty­wy i spra­wie­nie, że te rze­czy się wyda­rzą.

Bycie pierw­szym i okre­śla­nie zakre­su nowe­go tery­to­rium nie­mal zawsze się opła­ca.

Gdy zatrud­nia­my wspa­nia­łych ludzi i daje­my im wol­ną rękę, to robią wspa­nia­łe rze­czy.

Największy krok wyko­nu­je ten, kto uczy lub zatrud­nia. Przyjmujmy odważ­ne zacho­wa­nia. Nagradzajmy je i ciesz­my się z nich.

KLUCZOWE ELEMENTY MIKRORUCHÓW:

1. Publikacja mani­fe­stu.

Ujawniamy go i uła­twia­my jego roz­prze­strze­nia­nie się. Nie musi być wydru­ko­wa­ny ani nawet spi­sa­ny. To po czę­ści man­tra, mot­to i spo­sób patrze­nia na świat. Łączy człon­ków ple­mie­nia i nada­je im struk­tu­rę.

2. Ułatwienie kon­tak­tu z nami dla naszych zwo­len­ni­ków.

Może być tak pro­sty, jak wizy­ta u nas, wysła­nie e-maila czy oglą­da­nie nas w tele­wi­zji. Może też być tak boga­ty i zło­żo­ny jak komu­ni­ka­cja przez Facebooka czy Ning.

3. Ułatwienie wza­jem­nych kon­tak­tów zwo­len­ni­ków.

Chodzi o to nie­wiel­kie kiw­nię­cie gło­wą, któ­rym obda­rza­ją się nawza­jem sta­li klien­ci restau­ra­cji. Albo o wspól­ne­go drin­ka w pocze­kal­ni na lot­ni­sku. Jeszcze lep­sze są przy­ja­zne sto­sun­ki nawią­za­ne przez ochot­ni­ków pra­cu­ją­cych przy kam­pa­nii wybor­czej lub pra­cow­ni­ków wta­jem­ni­czo­nych w wypusz­cze­nie nowe­go pro­duk­tu. Wspaniali przy­wód­cy usta­la­ją, jak spra­wić, by te oddzia­ły­wa­nia mia­ły miej­sce.

4. Zdanie sobie spra­wy, że pie­nią­dze nie są celem ruchu.

Pieniądze ist­nie­ją zale­d­wie po to, by go umoż­li­wić. Jeśli spró­bu­je­my wycią­gnąć pie­nią­dze z ruchu, spo­wol­ni­my jego roz­wój.

5. Śledzenie postę­pów.

Róbmy to publicz­nie i twórz­my ścież­ki, by zwo­len­ni­cy mogli korzy­stać z postę­pów.

ZASADY:

1. Przezroczystość to napraw­dę tyl­ko nasza opi­nia.

Każdy, komu nie uda­ła się ewan­ge­li­za­cja w tele­wi­zji cięż­ko tego doświad­czył. Ludzie, któ­rzy za nami podą­ża­ją, nie są głu­pi. Możemy odpaść z powo­du skan­da­lu albo, co bar­dziej praw­do­po­dob­ne, z powo­du nudy. Ludzie potra­fią wyczuć pod­stęp na kilo­metr.

2. Nasz ruch musi być więk­szy od nas.

Autor i jego książ­ka, na przy­kład, nie two­rzą ruchu. Natomiast zmia­na spo­so­bu apli­ka­cji na stu­dia już tak.

3. Ruchy, któ­re się roz­wi­ja­ją, dobrze pro­spe­ru­ją.

Każdego dnia sta­ją się lep­sze i potęż­niej­sze. Dotrzemy tam wystar­cza­ją­co szyb­ko. Nie zasta­wiaj­my się tyl­ko dla­te­go, że nam się śpie­szy.

4. Ruchy są naj­bar­dziej jasne, gdy porów­nu­je się je ze sta­tu­sem quo lub rucha­mi, któ­re chcą prze­bić się w prze­ciw­nym kie­run­ku.

Gorzej radzą sobie, gdy są porów­ny­wa­ne z inny­mi rucha­mi, mają­cy­mi podob­ne cele. Zamiast pró­bo­wać je pobić, dołącz­my do nich.

5. Wyłączmy oso­by postron­ne.

Wyłączenie jest bar­dzo potęż­ną siłą lojal­no­ści i uwa­gi. Ten, kto nie jest w naszym ruchu liczy się nie­mal tak samo, jak ten, kto do nie­go nale­ży.

6. Równanie innych z zie­mią nigdy nie jest tak pomoc­ne dla ruchu, jak pod­bu­do­wy­wa­nie naszych zwo­len­ni­ków.

Pracownicy ds. obsłu­gi klien­ta poja­wia­ją się, prze­strze­ga­ją pod­ręcz­ni­ka, trak­tu­ją każ­de­go klien­ta tak samo, a póź­niej nie potra­fią dojść do tego, dla­cze­go w zamian spo­ty­ka­ją się z bra­kiem sza­cun­ku.

Chciejmy się mylić.

Zdajmy sobie spra­wę, że myle­nie się nie jest śmier­tel­ne.

Sekret przy­wódz­twa: nama­luj­my obraz przy­szło­ści. Udajmy się tam.

Opuszczenie duże­go, usta­bi­li­zo­wa­ne­go, zblo­ko­wa­ne­go ple­mie­nia jest w porząd­ku. W porząd­ku jest mówie­nie: „Nie zmier­za­cie tam, gdzie ja potrze­bu­ję się dostać i nie ma moż­li­wo­ści, żeby prze­ko­nać was wszyst­kich do podą­ża­nia za mną. Więc zamiast stać tu i patrzeć, jak zni­ka­ją moż­li­wo­ści, odcho­dzę. Założę się, że część z was, naj­lep­si z was, pój­dą za mną.”

Możemy stwo­rzyć więk­sze, szyb­sze, tań­sze ple­mię, niż byli­śmy w sta­nie stwo­rzyć kie­dyś. Koszty trans­ak­cji spa­da­ją, pod­czas gdy kosz­ty orga­ni­za­cji for­mal­nych (biu­ra, dodat­ki socjal­ne, zarzą­dza­nie) cią­gle rosną.

Wiele dużych orga­ni­za­cji powięk­sza się w ramach wal­ki z siłą ple­mion. Ich człon­ko­wie mają nadzie­ję, że for­mal­ny cha­rak­ter ich wiel­ko­ści jakoś sku­tecz­nie zwal­czy ela­stycz­ną, szyb­ką i nie­kie­dy swo­bod­ną siłę ple­mie­nia (bar­dzo mało praw­do­po­dob­ne).

Jeśli sły­szysz mój pomysł, ale w nie­go nie wie­rzysz, to nie two­ja wina – ale moja.

Jeśli jesteś uczniem w mojej kla­sie i nie uczysz się tego, co wykła­dam, to zna­czy, że cię zawio­dłem.

Naprawdę łatwo jest nale­gać, by ludzie czy­ta­li instruk­cję obsłu­gi.

Naprawdę łatwo jest winić użyt­kow­ni­ka / ucznia / klien­ta za nie pró­bo­wa­nie, za bycie za głu­pim, by coś pojąć, za nie­wy­star­cza­ją­cą uwa­gę.

Kuszące jest obwi­nia­nie tych człon­ków ple­mie­nia, któ­rzy nie pra­cu­ją nad swo­imi obo­wiąz­ka­mi tak cięż­ko, jak my nad prze­wo­dze­niem.

Jednak żad­na z tych rze­czy nie poma­ga.

Jeśli niko­mu nie zale­ży, to nie mamy ple­mie­nia. Jeśli nam nie zale­ży – napraw­dę i głę­bo­ko – to nie może­my prze­wo­dzić.

Przywódcy two­rzą kul­tu­rę wokół swo­je­go celu i włą­cza­ją w tę kul­tu­rę innych.

Ludzie chcą mieć pew­ność, że sły­szy­my, co mówią. Mniej sku­pia­ją się na tym, czy robi­my to, co powie­dzie­li.

Słuchajmy. Naprawdę słu­chaj­my. Potem podej­mij­my decy­zję i przejdź­my dalej.

Znajdźmy jed­ną oso­bę, któ­ra nam ufa i sprze­daj­my jej swój pro­dukt. Czy bar­dzo się jej podo­ba? Czy czu­je się nim pod­eks­cy­to­wa­na? Na tyle pod­eks­cy­to­wa­na, by powie­dzieć o nim 10 zna­jo­mym, ponie­waż to im pomo­że, a nie dla­te­go, że pomo­że nam?

Plemiona rosną, gdy ludzie rekru­tu­ją innych ludzi. Tak też roz­prze­strze­nia­ją się pomy­sły. Plemię oczy­wi­ście nie robi tego dla nas. Jego człon­ko­wie robią to dla sie­bie nawza­jem.

Dużą czę­ścią przy­wódz­twa jest zdol­ność do trzy­ma­nia się swo­je­go marze­nia przez dłu­gi czas. Na tyle dłu­gi, by kry­ty­cy zda­li sobie spra­wę, że w ten czy inny spo­sób, uda nam się je zre­ali­zo­wać – więc zaczną podą­żać za nami.

Ludzie nie wie­rzą w to, co im mówi­my. Rzadko wie­rzą w to, co im poka­zu­je­my. Często wie­rzą w to, co mówią im zna­jo­mi. Zawsze wie­rzą w to, co mówią sami sobie. Co robią przy­wód­cy: dają ludziom histo­rie, któ­re mogą opo­wie­dzieć samym sobie. Historie o przy­szło­ści i o zmia­nie.