Pstryk

Wspaniała książ­ka psy­cho­lo­gicz­na o rze­czy­wi­stych spo­so­bach doko­na­nia trwa­łej zmia­ny – zarów­no oso­bi­stej, jak i orga­ni­za­cyj­nej. Tak wie­le potęż­nych prze­my­śleń opie­ra­ją­cych się na fak­tach, a nie teo­rii. Inspirujące, prze­czą­ce intu­icji histo­rie ogrom­nych zmian orga­ni­za­cyj­nych wbrew wszyst­kie­mu. Wysoce zale­ca­na dla każ­de­go.

Ludzie z więk­szy­mi kubeł­ka­mi zje­dli 53 pro­cent wię­cej popcor­nu niż ludzie z kubeł­ka­mi śred­nie­go roz­mia­ru. Większy pojem­nik = wię­cej jedze­nia.

Wyobraźmy sobie, że ktoś poka­zał nam dane z bada­nia doty­czą­ce­go jedze­nia popcor­nu, ale nie wspo­mniał o roz­mia­rach kubeł­ków. Ekspert ds. zdro­wia publicz­ne­go sie­dzą­cy obok nas praw­do­po­dob­nie był­by bar­dzo zanie­po­ko­jo­ny obżar­stwem. Musimy zmo­ty­wo­wać tych ludzi do przy­ję­cia zdrow­szych zacho­wań zwią­za­nych z prze­ką­ska­mi! Znajdźmy spo­sób, by poka­zać im ryzy­ko dla zdro­wia zwią­za­ne z jedze­niem tak dużych ilo­ści!

Ale chwi­lecz­kę. Jeśli chce­my, by ludzie jedli mniej popcor­nu, roz­wią­za­nie jest bar­dzo pro­ste: daj­my im mniej­sze kubeł­ki.

Nie musi­my mar­twić się o stan ich wie­dzy czy nasta­wie­nie. Można zauwa­żyć, jak łatwo jest zmie­nić łatwy pro­blem zwią­za­ny ze zmia­ną (zmniej­sze­nie kubeł­ków) w trud­ny pro­blem zwią­za­ny ze zmia­ną (prze­ko­na­nie ludzi do myśle­nia w inny spo­sób). I to wła­śnie pierw­sza nie­spo­dzian­ka doty­czą­ca zmia­ny:

To, co wyglą­da jak pro­blem z ludź­mi, jest czę­sto pro­ble­mem sytu­acyj­nym.

Budzik nie jest pro­duk­tem dla roz­sąd­nych gatun­ków. Gdy Spock chciał obu­dzić się o 5:45, po pro­stu wsta­wał. Nie potrzeb­ne były żad­ne sce­ny. Nasza wbu­do­wa­nia schi­zo­fre­nia to bar­dzo dziw­na rzecz, ale nie myśli­my o niej zbyt wie­le, ponie­waż tak bar­dzo się do niej przy­zwy­cza­ili­śmy.

Metafora sło­nia i jeźdź­ca (z Hipotezy Szczęścia):

Jeśli roz­wa­ża­my zmia­nę, kimś kto wyko­nu­je czyn­ność jest słoń. By zbli­żyć się do celu, bez wzglę­du na to, czy jest szla­chet­ny czy głu­pi, potrze­bu­je­my ener­gii i siły sło­nia. A ta siła jest lustrza­nym odbi­ciem wiel­kiej sła­bo­ści jeźdź­ca: mar­no­wa­nia cza­su i ener­gii. Jeździec ma skłon­ność do zbyt­nie­go ana­li­zo­wa­nia i myśle­nia.

Jeździec zapew­nia pla­no­wa­nie i kie­ru­nek, a słoń zapew­nia ener­gię.

Gdy słoń napraw­dę cze­goś chce, może zaufać jeźdź­co­wi, któ­ry znaj­dzie dla tego racjo­nal­ne uza­sad­nie­nie.

Jeździec ma swo­je pro­ble­my. Jest zapa­trzo­ny w sie­bie, ana­li­zu­je i tra­ci czas. Gdy jeź­dziec nie jest pewien w któ­rą stro­nę się udać, każe sło­nio­wi zata­czać koła.

By zmie­nić zacho­wa­nie musi­my pokie­ro­wać jeźdź­ca, zmo­ty­wo­wać sło­nia i usta­lić ścież­kę. Jeśli potra­fi­my zro­bić te trzy rze­czy naraz, może wyda­rzyć się dra­ma­tycz­na zmia­na.

Samokontrola to łatwy do zuży­cia zasób. Spalamy samo­kon­tro­lę w wie­lu róż­nych sytu­acjach: radząc sobie z wra­że­niem, jakie wywie­ra­my na innych, wal­cząc ze stra­chem, kon­tro­lu­jąc wydat­ki.

Gdy ludzie pró­bu­ją coś zmie­nić, zwy­kle maj­stru­ją przy zacho­wa­niach, któ­re się zauto­ma­ty­zo­wa­ły i zmie­nia­ją zacho­wa­nia, któ­re wyma­ga­ją ostroż­ne­go nad­zo­ru jeźdź­ca. Im więk­szą zmia­nę suge­ru­je­my, tym bar­dziej osła­bi­my samo­kon­tro­lę ludzi. A gdy ludziom wyczer­pie się samo­kon­tro­la, zaczną zuży­wać umy­sło­we mię­śnie potrzeb­ne do kre­atyw­ne­go myśle­nia, sku­pie­nia się, zaha­mo­wa­nia impul­sów i nie pod­da­wa­nia się w obli­czu fru­stra­cji lub poraż­ki. Innymi sło­wy, będą zuży­wać dokład­nie te umy­sło­we mię­snie, któ­re potrzeb­ne są do doko­na­nia dużej zmia­ny.

Jerry Sternin, któ­ry odkrył, jak odwró­cić sytu­ację nie­do­ży­wie­nia w Wietnamie: więk­szość ludzi w sytu­acji Sternina kor­ci­ło­by, by coś ogło­sić, zwo­łać całą wio­skę i przed­sta­wić zestaw zale­ceń. Chodźcie wszy­scy: zba­da­łem wasz pro­blem i mam już roz­wią­za­nie. Oto 5 Zasad Sternina w Walce z Niedożywieniem. Jednak Sternin odmó­wił wyda­nia ofi­cjal­ne­go oświad­cze­nia.

Wiedza nie zmie­nia zacho­wa­nia. Każdy kie­dyś tra­fił na sza­lo­ne­go psy­chia­trę, oty­łe­go leka­rza i roz­wie­dzio­ne­go dorad­cę mał­żeń­skie­go.

Jasne stro­ny roz­wią­zu­ją pro­blem syn­dro­mu Not Invented Here. Niektórzy ludzie odru­cho­wo scep­tycz­nie reagu­ją na „impor­to­wa­ne” roz­wią­za­nia. Wyobraźmy sobie pro­te­sty, któ­re nastą­pi­ły­by, gdy­by ame­ry­kań­ski poli­tyk zapro­po­no­wał wpro­wa­dze­nie fran­cu­skie­go sys­te­mu opie­ki zdro­wot­nej (albo na odwrót). Wszyscy myśli­my, że gru­pa jest naj­mą­drzej­sza. Gdy Sternin szu­kał jasnych stron wewnątrz wio­ski, któ­rą chciał zmie­nić, upew­nił się, że roz­wią­za­nie będzie tutej­sze.

Nie byli eks­per­ta­mi. Nie mie­li goto­wych odpo­wie­dzi. Wszystko, co posia­da­li to głę­bo­ka wia­ra w moc jasnych stron.

Załóżmy, że poło­ży­my się dziś do łóż­ka i będzie­my spać dobrze. W pew­nym momen­cie, w środ­ku nocy, gdy śpi­my, zda­rza się cud i wszyst­kie pro­ble­my, któ­re nas tu spro­wa­dzi­ły są roz­wią­za­ne. Gdy budzi­my się rano, jaki jest pierw­szy mały znak, któ­ry spra­wi, że pomy­śli­my „Coś musia­ło się stać – pro­blem znik­nął!”? Pytanie o cud nie każe opi­sy­wać same­go cudu; mamy roz­po­znać nama­cal­ne zna­ki tego, że cud się wyda­rzył.

Drugie pyta­nie, któ­re być może jest jesz­cze waż­niej­sze. Pytanie o wyją­tek: „Kiedy ostat­ni raz widzie­li­śmy kawa­łek cudu, cho­ciaż przez krót­ką chwi­lę?”.

Pokażmy, w sub­tel­ny spo­sób, że klient jest w sta­nie sam roz­wią­zać swój pro­blem. W zasa­dzie, klient przed­sta­wia dowód na to, że już go roz­wią­zał.

Powtórzmy sce­nę, w któ­rej wszyst­ko idzie po naszej myśli. Co się dzia­ło? Jak się zacho­wy­wa­li­śmy?

Po pro­stu zadaj­my sobie pyta­nie „Co dzia­ła i jak mogę to lepiej wyko­rzy­stać?”.

Duży pro­blem, małe roz­wią­za­nie. To motyw, któ­ry będzie­my widzieć wie­lo­krot­nie. Duże pro­ble­my rzad­ko roz­wią­zu­je się za pomo­cą współ­mier­nie wiel­kich roz­wią­zań. Zamiast tego, są naj­czę­ściej roz­wią­zy­wa­nie za pomo­cą kolej­nych małych roz­wią­zań, nie­kie­dy w cią­gu kil­ku tygo­dni, cza­sem w cią­gu kil­ku dzie­się­cio­le­ci.

„Co dzia­ła i jak mogę to bar­dziej wyko­rzy­stać?” Brzmi pro­sto, nie­praw­daż? Jednak w praw­dzi­wym świe­cie nie­mal nigdy nie zada­je się tego pyta­nia. Zamiast tego zada­je­my bar­dziej szcze­gó­ło­we pyta­nie: „Co się zepsu­ło i jak może­my to napra­wić?”.

„Złe jest sil­niej­sze niż dobre.”

Dowód 1: Ludzie, któ­rym poka­zu­je się zdję­cia złych i dobrych wyda­rzeń, dłu­żej przy­glą­da­ją się tym złym.

Dowód 2: Gdy ludzie dowia­du­ją się cze­goś złe­go, zapa­mię­tu­ją to lepiej niż coś dobre­go.

Ludzie zwra­ca­ją więk­szą uwa­gę na złe rze­czy, bar­dziej się nad nimi zasta­na­wia­ją, pamię­ta­ją je dłu­żej, co wię­cej, złe rze­czy bar­dziej decy­du­ją o naszej ogól­nej oce­nie danej oso­by.

Gdy nasze dzie­ci mają piąt­ki i szóst­ki, nie myśli­my zbyt wie­le o ich stop­niach. Ale kie­dy dosta­ją jedyn­kę lub dwó­ję, wkra­cza­my do akcji. To dziw­ne, gdy się nad tym zasta­no­wić, praw­da?

Decyzje to dział­ka jeźdź­ca, a ponie­waż wyma­ga­ją uważ­ne­go nad­zo­ru i samo­kon­tro­li, pod­da­ją pró­bie siłę jeźdź­ca. (Przypomnijmy sobie bada­nia na temat rzod­kie­wek i cia­ste­czek cze­ko­la­do­wych przed­sta­wio­ne w roz­dzia­le 1.) Im wię­cej wybo­rów ofe­ru­je się jeźdź­co­wi, tym bar­dziej sta­je się wykoń­czo­ny.

Do roz­po­czę­cia ruchu w nowym kie­run­ku potrzeb­ne są bar­dzo jasne wytycz­ne. Dlatego też two­rze­nie sce­na­riu­szy jest takie waż­ne – musi­my pomy­śleć o kon­kret­nym zacho­wa­niu, któ­re chce­my zoba­czyć w trud­nym momen­cie.

Obojgu uda­ło się dzię­ki sfor­mu­ło­wa­niu roz­wią­zań ude­rza­ją­co mniej­szych niż pro­ble­my, któ­re mie­li roz­wią­zać.

Wyzwania sto­ją­ce przed Hrabstwem Miner były duże i zama­szy­ste: zmniej­sza­nie się bazy prze­my­sło­wej, sta­rze­nie się lud­no­ści. Obywatele dobrze rozu­mie­li te wyzwa­nia, ale wie­dza była praw­dzi­wa i bez­u­ży­tecz­na. To była para­li­żu­ją­ca wie­dza.

Chcemy pora­dzić sobie z celem w cią­gu kil­ku mie­się­cy lub lat, a nie kil­ku dzie­się­cio­le­ci. Chcemy tego, co mogli­by­śmy nazwać pocz­tów­ką z miej­sca prze­zna­cze­nia – szcze­gó­ło­we­go obra­zu z bli­skiej przy­szło­ści, któ­ry poka­zu­je, co mogło­by być moż­li­we.

Musimy wes­przeć pocz­tów­kę z miej­sca prze­zna­cze­nia dobrym sce­na­riu­szem zacho­wań. To prze­pis na suk­ces.

W nie­mal wszyst­kich pró­bach wpro­wa­dze­nia zmian, któ­re zakoń­czy­ły się suk­ce­sem, kolej­ność zmian to nie: ANALIZA – MYŚLENIE – ZMIANA, ale raczej WIDZENIE – ODCZUWANIE – ZMIANA.

Pozytywna ilu­zja: nasze mózgi to fabry­ki pozy­tyw­nych ilu­zji: tyl­ko 2% uczniów 3 kla­sy liceum uwa­ża, że ich zdol­no­ści przy­wód­cze są poni­żej śred­niej. Pełne 25% ludzi uwa­ża, że znaj­du­je się w 1% naj­lep­szych w doga­dy­wa­niu się z inny­mi ludź­mi.

Pozytywne emo­cje ist­nie­ją po to, by „roz­sze­rzać i budo­wać” reper­tu­ar naszych myśli i dzia­łań. Radość, na przy­kład, spra­wia, że chce­my się bawić. Zabawa nie posia­da sce­na­riu­sza, roz­sze­rza zakres rze­czy, któ­re bie­rze­my pod uwa­gę. Stajemy się chęt­ni do wygłu­pów, pozna­wa­nia lub wymy­śla­nia nowych dzia­łań. I ponie­waż radość zachę­ca nas do zaba­wy, budu­je­my zaso­by i umie­jęt­no­ści.

Pozytywna emo­cja, jaką jest zain­te­re­so­wa­nie, posze­rza zakres tego, co chce­my zba­dać. Gdy jeste­śmy zain­te­re­so­wa­ni, chce­my się zaan­ga­żo­wać, nauczyć się nowych rze­czy, radzić sobie z nowy­mi doświad­cze­nia­mi. Stajemy się bar­dziej otwar­ci na nowe pomy­sły. Pozytywna emo­cja, jaką jest duma, doświad­cza­na, gdy osią­gnie­my oso­bi­sty cel, roz­sze­rza zakres zadań, któ­re chce­my roz­wa­żyć w przy­szło­ści, zachę­ca­jąc nas do prób osią­gnię­cia więk­szych celów.

Robyn Waters z sie­ci super­mar­ke­tów Target, mistrzy­ni pozy­tyw­nych emo­cji. Nie pró­bo­wa­ła stwo­rzyć pło­ną­cej plat­for­my – kry­zy­su, któ­ry ma uświa­do­mić potrze­bę zmian: „Wal-Mart zja­da nasz lunch! Target jest na łożu śmier­ci! Chodźcie za mną na ogni­ste morza!”. Zamiast tego, zna­la­zła spo­sób na wyko­rzy­sta­nie świe­że­go myśle­nia i entu­zja­zmu współ­pra­cow­ni­ków.

Ludzie za bar­dziej moty­wu­ją­cą uwa­ża­ją sytu­ację, gdy w pew­nym stop­niu ukoń­czy­li­śmy dłu­gą podróż, niż sytu­ację, gdy znaj­du­je­my się u pro­gu krót­szej podró­ży.

W takich przy­pad­kach jed­nym ze spo­so­bów moty­wo­wa­nia dzia­łań jest spra­wie­nie, żeby ludzie czu­li się, jak gdy­by już byli bli­żej fini­szu niż im się wyda­je.

Takie poczu­cie postę­pu jest klu­czo­we, ponie­waż słoń łatwo tra­ci mora­le.

Gdy kie­ru­je­my wysił­ka­mi, któ­re mają na celu zmia­nę, lepiej zacznij­my naj­pierw szu­kać tych pierw­szych dwóch pie­czą­tek, któ­re może­my przy­bić na kar­tach zespo­łu. Zamiast sku­piać się wyłącz­nie na tym, co nowe i inne w nad­cho­dzą­cej zmia­nie, spró­buj­my przy­po­mnieć ludziom, cze­go już uda­ło się doko­nać.

Utarte wyra­że­nie biz­ne­so­we mówi nam, byśmy „pod­no­si­li poprzecz­kę”. Jednak to cał­ko­wi­cie błęd­ny instynkt, jeśli chce­my zmo­ty­wo­wać nie­chęt­ne­go sło­nia. Musimy obni­żyć poprzecz­kę.

Na co zda się 5-minu­to­wa sesja sprzą­ta­nia? Na nie­wie­le. Wprowadza nas jed­nak w ruch, a to naj­trud­niej­sza część. Zaczynanie nie­przy­jem­ne­go zada­nia jest zawsze gor­sze niż jego kon­ty­nu­owa­nie. Więc gdy już zacznie­my sprzą­tać dom, praw­do­po­dob­nie nie prze­sta­nie­my po 5 minu­tach.

Ponieważ toż­sa­mość jest naj­waż­niej­sza w przy­pad­ku spo­so­bu podej­mo­wa­nia decy­zji, jaka­kol­wiek pró­ba zamia­ny, któ­ra naru­sza czy­jąś toż­sa­mość jest ska­za­na na poraż­kę. (Dlatego wła­śnie tak nie­udol­ne są pró­by instynk­tow­ne­go się­ga­nia po „bodź­ce” mają­ce zmie­nić zacho­wa­nie ludzi.) Dlatego pyta­nie brzmi: Jak może­my zmie­nić kwe­stię toż­sa­mo­ści, a nie kwe­stię kon­se­kwen­cji?

Tożsamość będzie ogry­wać rolę w nie­mal każ­dej zmia­nie sytu­acji. Nawet naszej.

Gdy myśli­my o ludziach, któ­rych zacho­wa­nie musi się zmie­nić, zapy­taj­my sie­bie, czy zgo­dzi­li­by się z tym zda­niem: „Mam aspi­ra­cje, by być oso­bą, któ­ra doko­na­ła­by tej zmia­ny.” Jeśli odpo­wiedź brzmi „tak”, to olbrzy­mi czyn­nik dzia­ła­ją­cy na naszą korzyść. Jeśli odpo­wiedź brzmi „nie”, to musi­my cięż­ko pra­co­wać, by poka­zać, że powin­ni aspi­ro­wać do inne­go obra­zu samych sie­bie.

Trzy pyta­nia o toż­sa­mość:

- Kim jestem?

- Jakiego rodza­ju jest ta sytu­acja?

- Co ktoś taki, jak ja, zro­bił­by w tej sytu­acji?

Słoń napraw­dę, napraw­dę nie­na­wi­dzi prze­gry­wać. Stanowi to trud­ność, gdy pró­bu­je­my zmie­nić sie­bie lub dopro­wa­dzić do jakiejś zmia­ny. Wiemy, że my zawie­dzie­my albo zro­bią to nasi odbior­cy i wie­my, że poraż­ka pobu­dzi instynkt „uciecz­ki”. Jak spra­wić, by słoń był cią­gle zmo­ty­wo­wa­ny, gdy ma przed sobą dłu­gą, zdra­dli­wą dro­gę? Odpowiedź może brzmieć dziw­nie: musi­my wywo­łać ocze­ki­wa­nie poraż­ki – nie poraż­ki samej misji, ale poraż­ki, któ­ra będzie mieć miej­sce po dro­dze. Ta kon­cep­cja zabie­rze nas do fascy­nu­ją­ce­go obsza­ru badań, któ­ry praw­do­po­dob­nie zmie­ni spo­sób, w jaki postrze­ga­my świat.

Ludzie, któ­rzy mają nasta­wie­nie roz­wo­jo­we wie­rzą, że umie­jęt­no­ści są jak mię­śnie – moż­na je roz­bu­do­wy­wać dzię­ki ćwi­cze­niom. Dzięki sko­or­dy­no­wa­ne­mu wysił­ko­wi może­my stać się lep­si w pisa­niu, zarzą­dza­niu lub słu­cha­niu współ­mał­żon­ka. Z nasta­wie­niem roz­wo­jo­wym mamy skłon­ność do podej­mo­wa­nia wyzwań bez wzglę­du na ryzy­ko poraż­ki.

Jesteśmy bar­dziej skłon­ni, by zaak­cep­to­wać kry­ty­kę, ponie­waż w koń­cu spra­wia, że jeste­śmy lep­si. Możemy w tej chwi­li nie być tak dobrzy, jak inni, ale myśli­my dłu­go­ter­mi­no­wo, jak w przy­pad­ku żół­wia i zają­ca.

Komplement z nasta­wie­niem roz­wo­jo­wym chwa­li raczej wysi­łek niż natu­ral­ne umie­jęt­no­ści: „Jestem dum­ny z tego, jak cięż­ko pra­co­wa­łeś nad tym pro­jek­tem!”, „Widać, że słu­cha­łeś komen­ta­rzy tre­ne­ra – napraw­dę pra­co­wa­łeś łok­ciem przy tych rzu­tach z wysko­ku.”

Studentom przy­po­mi­na­no, że „wszyst­ko jest trud­ne, zanim sta­nie się łatwe” i że nigdy nie powin­ni się pod­da­wać tyl­ko dla­te­go, że nie uda­ło im się cze­goś opa­no­wać natych­miast.

By wywo­łać i pod­trzy­mać zmia­nę, musi­my dzia­łać bar­dziej jak tre­ner, a mniej jak sędzia liczą­cy punk­ty. Musimy przy­jąć nasta­wie­nie roz­wo­jo­we i zaszcze­pić je w naszym zespo­le.

IDEO: Gdy zespół roz­po­czy­na nowy pro­jekt, jego człon­ko­wie są peł­ni nadziei i opty­mi­zmu. Gdy roz­po­czy­na­ją gro­ma­dze­nie danych i obser­wo­wa­nie rze­czy­wi­stych ludzi zma­ga­ją­cych się z pro­duk­ta­mi, bez wysił­ku wynaj­du­ją nowe pomy­sły. Potem przy­cho­dzi trud­ne zada­nie, pole­ga­ją­ce na zin­te­gro­wa­niu tych świe­żych pomy­słów w jed­nym spój­nym pro­jek­cie. Na tym eta­pie „głę­bo­kich prze­my­śleń”, łatwo jest wpaść w depre­sję, ponie­waż prze­my­śle­nia nie zawsze poja­wia­ją się natych­miast. Projekt w środ­ko­wej fazie czę­sto wyglą­da jak poraż­ka. Jednak jeśli zespół wytrwa w tej doli­nie nie­po­ko­ju i wąt­pli­wo­ści, w koń­cu wyj­dzie z niej z rosną­cym poczu­ciem pędu. Członkowie zespo­łu zaczy­na­ją testo­wać nowe pro­jek­ty i zda­ją sobie spra­wę z doko­na­nych ulep­szeń, i wciąż pod­ra­so­wu­ją go, by był lep­szy. I docho­dzą do wnio­sku, że pora­dzi­li sobie z tym pro­ble­mem. To wte­dy zespół się­ga szczy­tu pew­no­ści sie­bie.

Zauważmy, co lide­rzy zespo­łów w IDEO robią z obra­zem szczy­tów i dolin: wywo­łu­ją ocze­ki­wa­nie poraż­ki. Mówią człon­kom zespo­łu, by nie ufa­li fali dobrych prze­czuć na począt­ku pro­jek­tu, ponie­waż to, co nastę­pu­je póź­niej, to trud­no­ści, znój i fru­stra­cja. Jednak, co dziw­ne, gdy wyda­ją to ostrze­że­nie, oka­zu­je się ono opty­mi­stycz­ne. To wła­śnie para­doks nasta­wie­nia roz­wo­jo­we­go. Mimo, że wyda­je się kie­ro­wać uwa­gę na poraż­kę i rze­czy­wi­ście zachę­ca nas do poszu­ki­wa­nia poraż­ki, jest nie­zmor­do­wa­nie opty­mi­stycz­ne. Będziemy się zma­gać, ponie­sie­my poraż­kę, będzie­my poko­na­ni – jed­nak przez cały czas będzie­my sta­wać się coraz lep­si i w koń­cu odnie­sie­my suk­ces. Nastawienie roz­wo­jo­we jest więc barie­rą dla defe­ty­zmu. Zmienia obraz poraż­ki w natu­ral­ną część pro­ce­su wpro­wa­dza­nia zmian. A to jest naj­waż­niej­sze, ponie­waż ludzie wytrwa­ją tyl­ko wte­dy, gdy będą postrze­gać upad­ki jako naukę, a nie jako poraż­kę.

Zespoły, któ­re ponio­sły poraż­kę, popeł­ni­ły błąd pró­bu­jąc „zro­bić tak, jak trze­ba za pierw­szym razem” i byli moty­wo­wa­ni szan­są „dzia­ła­nia, błysz­cze­nia albo ide­al­ne­go wyko­na­nia”. Ale oczy­wi­ście nikt nie „błysz­czy” przy pierw­szych kil­ku pró­bach – takie nasta­wie­nie ska­zu­je zespół na poraż­kę. Dla porów­na­nia, zespół, któ­ry osią­gnął suk­ces sku­piał się na nauce. Jego człon­ko­wie nie zakła­da­li, że mistrzo­stwo przyj­dzie szyb­ko i ocze­ki­wa­li, że będą musie­li zmie­rzyć się z wyzwa­nia­mi. W koń­cu to oni mie­li więk­sze szan­se, by sobie pora­dzić.

Uczniowie czę­sto nie odra­bia­li zadań domo­wych albo odda­wa­li nie­dba­łe pra­ce. Otrzymanie dwój­ki lub jedyn­ki było swe­go rodza­ju łatwym wyj­ściem. Może i dosta­wa­li sła­by sto­pień, ale przy­naj­mniej mie­li zada­nie z gło­wy. W nowym sys­te­mie ucznio­wie nie mogą prze­stać, dopó­ki nie prze­sko­czą poprzecz­ki. „Jasno okre­śla­my, czym jest szóst­ka, piąt­ka i trój­ka” – twier­dzi Howard. „Jeśli ich pra­ca jest poni­żej pozio­mu, nauczy­ciel powie, że to jesz­cze nie to”.

Ludzie mają sys­te­ma­tycz­ną skłon­ność do igno­ro­wa­nia sił sytu­acyj­nych, któ­re kształ­tu­ją zacho­wa­nie innych ludzi. Tę głę­bo­ko zako­rze­nio­ną skłon­ność nazwa­no „pod­sta­wo­wym błę­dem atry­bu­cji”. Błąd pole­ga na skłon­no­ści do przy­pi­sy­wa­nia zacho­wań ludzi, do tego, kim są zamiast do tego, w jakiej znaj­du­ją się sytu­acji.

Niektórzy stu­den­ci otrzy­ma­li pro­sty list, w któ­rym infor­mo­wa­no o począt­ku zbiór­ki żyw­no­ści i pro­szo­no o przy­nie­sie­nie jedze­nia w pusz­kach do bud­ki w Tressider Plaza (zna­nym miej­scu na kam­pu­sie). Inni stu­den­ci otrzy­ma­li bar­dziej szcze­gó­ło­we listy, któ­re zawie­ra­ły dokład­ną mapę pro­wa­dzą­cą do wymie­nio­ne­go miej­sca, proś­bę o przy­nie­sie­nie pusz­ki faso­li i suge­stię, że powin­ni zasta­no­wić się kie­dy przy oka­zji będą znaj­do­wać się w pobli­żu Tressider Plaza, żeby nie musie­li iść tam spe­cjal­nie.

Studenci, któ­rzy otrzy­ma­li bar­dziej szcze­gó­ło­wy list byli znacz­nie bar­dziej hoj­ni: 42%.

Zauważmy, jak wie­le razy ludzie dostro­ili śro­do­wi­sko, by wpły­nąć na nasze zacho­wa­nie.

Przykład: Robby i Kent, któ­rzy czę­sto się spóź­nia­li i sia­da­li z tyłu kla­sy:

Kształt i ścież­ka.

1. Nagnijmy śro­do­wi­sko. Zamknijmy drzwi na klucz po tym, jak zadzwo­ni dzwo­nek tak, by spóź­nial­scy utknę­li na kory­ta­rzu.

2. Twórzmy nawy­ki. Zacznijmy prze­pro­wa­dzać codzien­ne testy na począt­ku każ­dych zajęć z jed­nym krót­kim pyta­niem lub dwo­ma. Jeśli Robby i Kent będą nie­obec­ni, oble­ją test.

3. Poprowadźmy sta­do. Umieśćmy na ścia­nie listę punk­tu­al­nych. Może gdy Robby i Kent zauwa­żą, że są jedy­ny­mi stu­den­ta­mi, któ­rzy naru­sza­ją nor­mę spo­łecz­ną, jaką jest punk­tu­al­ność, to zmie­nią swo­je zacho­wa­nie.

4. Twórzmy nawy­ki. Ustalmy, że ostat­ni stu­dent będzie musiał odpo­wie­dzieć na pierw­sze pyta­nie.

5. Poprowadźmy sta­do. Znajdźmy spo­sób, by uświa­do­mić Robby’emu i Kentowi, że innym stu­den­tom nie podo­ba się to, co robią (ponie­waż z pew­no­ścią tak jest). Problemowym ludziom czę­sto wyda­je się, że ich bun­tow­ni­cze zacho­wa­nie robi z nich ludo­wych boha­te­rów. Można ich szyb­ko spro­wa­dzić na zie­mię dzię­ki szcze­rej opi­nii kole­gów.

6. Nagnijmy śro­do­wi­sko. Zróbmy to, co rze­czy­wi­ście zro­bił Bart Millar: kupił uży­wa­ną kana­pę i posta­wił ją z przo­du kla­sy. Natychmiast sta­ło się jasne, że kana­pa była miej­scem, w któ­rym faj­nie było­by sie­dzieć – stu­den­ci mogli przy­gar­bić się i zre­lak­so­wać, zamiast sie­dzieć w kujoń­skiej ław­ce. Nagle Robby i Kent zaczę­li każ­de­go dnia przy­cho­dzić do kla­sy wcze­śniej, by móc „zająć dobre miej­sce”. Na ochot­ni­ka sia­da­li z przo­du kla­sy. Genialne.

Przywódcy musie­li świa­do­mie prze­kształ­cać ścież­kę. Dzięki kil­ku pro­stym nagię­ciom śro­do­wi­ska nagle zaczy­na­ły się poja­wiać wła­ści­we zacho­wa­nia. To nie ludzie je zmie­nia­li; to była sytu­acja. To co wyglą­da na pro­blem ludz­ki, czę­sto jest pro­ble­mem sytu­acyj­nym.

Zaprojektujmy śro­do­wi­sko, w któ­rym nie­po­żą­da­ne zacho­wa­nia są nie trud­niej­sze, ale nie­moż­li­we.

Próbując zmi­ni­ma­li­zo­wać ryzy­ko złych wyni­ków, eks­per­ci do spraw zapo­bie­ga­nia ura­zom się­ga­ją po matry­cę Haddona, pro­sty sche­mat, dzię­ki któ­re­mu moż­na w spo­sób sys­te­mo­wy ana­li­zo­wać wypad­ki, sku­pia­jąc się na klu­czo­wych fazach: przed zda­rze­niem, w trak­cie zda­rze­nia i po zda­rze­niu.

Dlaczego nawy­ki są takie waż­ne? W zasa­dzie są one beha­wio­ral­nym auto­pi­lo­tem. Pozwalają, by wie­le dobrych zacho­wań mia­ło miej­sce, bez przej­mo­wa­nia kon­tro­li przez jeźdź­ca. Pamiętajmy, że samo­kon­tro­la jeźdź­ca może się wyczer­pać, więc dużym plu­sem jest to, że pozy­tyw­ne rze­czy mogą się wyda­rzyć „za dar­mo” na auto­pi­lo­cie. By zmie­nić sie­bie lub innych ludzi, musi­my zmie­nić nawy­ki.

Przykład Rackspace: Gdy wyrzu­co­no sys­tem kolej­ko­wa­nia roz­mów­ców, pra­cow­ni­cy obsłu­gi klien­ta wykształ­ci­li sobie nawyk odbie­ra­nia tele­fo­nu.

Bodźce wywo­łu­ją­ce dzia­ła­nie mogą mieć ogrom­ną siłę moty­wo­wa­nia ludzi do robie­nia rze­czy, któ­re wie­dzą, że muszą zro­bić. Peter Gollwitzer twier­dzi, że war­tość takich bodź­ców pole­ga na tym, że decy­zję przy­go­to­wu­je­my wcze­śniej. Podrzucenie Anny do szko­ły wywo­łu­je kolej­ne dzia­ła­nie, pój­ście na siłow­nię. Nie ma świa­do­me­go roz­wa­ża­nia. Przygotowując decy­zję wcze­śniej, oszczę­dza­my samo­kon­tro­lę jeźdź­ca.

Gdy ludzie wcze­śniej podej­mu­ją decy­zję, „prze­ka­zu­ją kon­tro­lę nad zacho­wa­niem śro­do­wi­sku”. Gollwitzer twier­dzi, że to dzia­ła­nie wywo­łu­je „ochro­nę celów przez kuszą­cy­mi roz­pra­sza­ją­cy­mi ele­men­ta­mi, zły­mi nawy­ka­mi lub kon­ku­ru­ją­cy­mi ze sobą cela­mi”.

Nawyki to beha­wio­ral­ny auto­pi­lot i dla­te­go są tak waż­ne dla lide­rów. Liderzy, któ­rzy potra­fią zaszcze­pić nawy­ki, któ­re wzmac­nia­ją cele ich zespo­łów, zasad­ni­czo robią dar­mo­we postę­py. Zmieniają zacho­wa­nie w spo­sób, któ­ry nie korzy­sta z rezerw samo­kon­tro­li jeźdź­ca.

Nawyki będą się for­mo­wać zawsze, czy będą for­mo­wa­ne spe­cjal­nie, czy też nie. Prawdopodobnie nie­świa­do­mie stwo­rzy­li­śmy wie­le nawy­ków zespo­ło­wych. Jeśli zebra­nia pra­cow­ni­ków zawsze roz­po­czy­na­ją się od wspól­nych roz­mów towa­rzy­skich, to stwo­rzy­li­śmy nawyk. Zaprojektowaliśmy auto­pi­lo­ta zebrań, któ­ry na roz­grzew­kę pro­wa­dzi roz­mo­wy towa­rzy­skie. Trudnym pyta­niem dla lide­ra jest nie to, jak for­mo­wać nawy­ki, ale któ­re nawy­ki wspie­rać.

Dobry lider zmian nigdy nie myśli „Dlaczego ci ludzi zacho­wu­ją się tak źle? Muszą być zły­mi ludź­mi”.

Lider zmian myśli „Jak mogę stwo­rzyć sytu­ację, któ­ra wydo­bę­dzie z tych ludzi dobro?”

Listy kon­tro­l­ne uczą ludzi, co jest naj­lep­sze, poka­zu­jąc im żela­zny, wła­ści­wy spo­sób, by coś zro­bić. (To ozna­cza, że listy kon­tro­l­ne sku­tecz­nie kie­ru­ją jeźdź­cem.)

Ludzie boją się list kon­tro­l­nych, ponie­waż uwa­ża­ją je za dehu­ma­ni­zu­ją­ce – może dla­te­go, że koja­rzą je z wyczer­pu­ją­cy­mi lista­mi kon­tro­l­ny­mi, któ­re pozwa­la­ją nasto­lat­kom sku­tecz­nie kie­ro­wać sie­cia­mi fast-foodów. Uważają, że jeśli coś jest na tyle pro­ste, by umie­ścić to na liście kon­tro­l­nej, może to zro­bić mał­pa. No cóż, jeśli to praw­da, weź­my listę kon­tro­l­ną pilo­ta i spró­buj­my szczę­ścia w Boingu 747. Listy kon­tro­l­ne spra­wia­ją po pro­stu, że wiel­kie wpad­ki są mniej praw­do­po­dob­ne.

Shamu nie nauczy­ła się ska­kać ponie­waż jej tre­ner wciąż na nią narze­kał. Nauczyła się tego, ponie­waż mia­ła tre­ne­ra, któ­ry był cier­pli­wy i sku­pio­ny, i wspie­rał każ­dy jej krok w tej podró­ży.

Dysonans poznaw­czy dzia­ła na naszą korzyść. Ludzie nie lubią dzia­łać w jeden spo­sób i myśleć w inny. Więc gdy już zro­bią mały krok i zaczy­na­ją dzia­łać w nowy spo­sób, coraz trud­niej będzie im prze­stać lubić spo­sób, w jaki się zacho­wu­ją. Podobnie, gdy ludzie zaczną dzia­łać ina­czej, zaczną też myśleć ina­czej o sobie i w mia­rę, jak będzie ewo­lu­ować ich toż­sa­mość, zosta­nie wzmoc­nio­ny nowy spo­sób dzia­ła­nia.

KIERUJMY jeźdź­cem

PODĄŻAJMY ZA JASNYMI STRONAMI

Zbadajmy, co dzia­ła i sko­piuj­my to.

(Jerry Sternin w Wietnamie, tera­pia sku­pia­ją­ca się na roz­wią­za­niach)

STWÓRZMY SCENIARIUSZ KLUCZOWYCH RUCHÓW

Nie myśl­my o ogól­nym obra­zie, myśl­my o kon­kret­nych zacho­wa­niach.

(1% mle­ko, czte­ry zasa­dy w kolei bra­zy­lij­skiej)

WSKAŻMY CEL

Zmiana jest łatwiej­sza, gdy wie­my, dokąd zmie­rza­my i dla­cze­go war­to tam dotrzeć.

(„Wkrótce będzie­cie trze­cio­kla­si­sta­mi”, „Żadnych suchych odwier­tów” w BP)

MOTYWUJMY sło­nia

ZNAJDŹMY UCZUCIE.

Wiedza na jakiś temat nie wystar­czy, by spo­wo­do­wać zmia­nę. Sprawmy, by ludzie coś poczu­li.

(Stos ręka­wi­czek na sto­le, gra wideo o che­mio­te­ra­pii, demo Robyn Waters w super­mar­ke­tach Target)

ZMNIEJSZMY ZMIANĘ.

Rozmieńmy zmia­nę na drob­ne tak, aby nie prze­ra­ża­ła sło­nia.

(Pięciominutowe pomiesz­cze­nie ratow­ni­cze, refor­ma zaopa­trze­nia)

ROZWIJAJMY SWOICH LUDZI.

Kultywujmy poczu­cie toż­sa­mo­ści i zaszczep­my nasta­wie­nie roz­wo­jo­we.

(„Wynalazcy” Brazilata, prze­mia­na mate­ma­tycz­na dzie­cia­ków z gim­na­zjum)

KSZTAŁTUJMY ścież­kę

NAGINAJMY ŚRODOWISKO.

Gdy zmie­nia się sytu­acja, zmie­nia się też zacho­wa­nie. Zmieńmy więc sytu­ację.

(Wyrzucenie sys­te­mu tele­fo­nicz­ne­go w Rackspace, zama­wia­nie za pomo­cą jed­ne­go klik­nię­cia, uprosz­czo­ny har­mo­no­gram on-line)

TWÓRZMY NAWYKI.

Gdy zacho­wa­nie wyni­ka z nawy­ku, jest „dar­mo­we” – nie obcią­ża jeźdź­ca.

Szukajmy spo­so­bów na wzmoc­nie­nie nawy­ków.

(Stworzenie „bodź­ców wywo­łu­ją­cych dzia­ła­nia”, jedze­nie dwóch misek zupy w trak­cie die­ty, wyko­rzy­sty­wa­nie list kon­tro­l­nych)

PROWADŹMY STADO.

Zachowanie jest zaraź­li­we. Pomóżmy mu się roz­prze­strze­nić.

(„Fataki” w Tanzanii, „wol­ne miej­sca” w szpi­ta­lach, kil­ka bank­no­tów w sło­iku na napiw­ki)

INNE KSIĄŻKI NA TEN TEMAT:

Ważna książ­ka Johna Kottera i Dana Cohena „The Heart of Change” [Serce zmian]

Lektura obo­wiąz­ko­wa „Mindset: The New Psychology of Success” [Nastawienie: nowa psy­cho­lo­gia suk­ce­su]