Seeking Wisdom

To jed­na z moich ulu­bio­nych ksią­żek. Niewiarygodnie boga­ta. Wspaniały prze­gląd lek­cji Charliego Mungera (part­ne­ra Warrena Buffetta) – i jego podej­ścia do list kon­tro­l­nych oraz mul­ti­dy­scy­pli­nar­nych mode­li kie­ru­ją­cych jasnym myśle­niem. Główny morał: jeśli może­my unik­nąć błę­dów, idzie nam lepiej niż więk­szo­ści. Jest to więc kata­log naj­częst­szych lub naj­waż­niej­szych błę­dów. I choć oma­wia głów­nie inwe­sty­cje, to moż­na go zasto­so­wać do życia.

Jeśli zro­zu­mie­my, co ma na nas wpływ, może­my unik­nąć pew­nych puła­pek i zro­zu­mieć, dla­cze­go inni zacho­wu­ją się w okre­ślo­ny spo­sób. Nie może­my wyeli­mi­no­wać pomy­łek, ale może­my zapo­biec tym, któ­re mogą nas napraw­dę skrzyw­dzić.

Opanujmy naj­lep­sze umiejętno­ści, jakie uda­ło się wymy­ślić innym ludziom. Nie pró­buj­my ich sobie sami po pro­stu wyma­rzyć. Nikt nie jest aż tak mądry.

Każdy, kto chce się wyle­czyć z igno­ran­cji, musi się naj­pierw do niej przy­znać.

Czytanie książek jest jak roz­mo­wa z naj­wspa­nial­szy­mi umy­sła­mi minio­nych epok.

Wchłaniaj­my pod­sta­wo­wą ziem­ską mądrość. To spra­wia, że jeste­śmy w sta­nie lepiej słu­żyć ludziom, słu­żyć sobie i spra­wia, że życie jest lep­szą zaba­wą. Moją pasją jest mądrość, dokład­ność i pew­ne­go rodza­ju cie­ka­wost­ki.

Rada, któ­rej udzie­la­my innym to rada, któ­rej sami potrze­bu­je­my.

Gdy ludzie spo­dzie­wają się, że coś pój­dzie nie tak z ich sta­nem zdro­wia, czę­sto się tak dzie­je.

To, co robi­my dzi­siaj, to funk­cja tego, co działo się w prze­szło­ści.

Altruizm można czę­sto wyja­śnić jako korzyść dla dają­ce­go: uzna­nie spo­łecz­ne, pre­stiż, ulga w cier­pie­niu.

Wzajemna pomoc ma olbrzy­mią war­tość w prze­trwa­niu.

Strategia sku­tecz­na na dłuż­szą metę: jak Kuba Bogu, tak Bóg Kubie. Współpracujmy przy pierw­szym spo­tka­niu, a póź­niej rób­my to samo, co ostat­nim razem zro­bił prze­ciw­nik.

Niewykrycie zagrożenia jest bar­dziej kosz­tow­ne niż fał­szy­we alar­my (z punk­tu widze­nia ewo­lu­cji i bio­lo­gii).

Im bar­dziej jesteśmy wysta­wie­ni na dzia­ła­nie bodź­ca, tym wyż­szy sta­je się próg stra­chu.

Znalezienie nowe­go spo­so­bu na radze­nie sobie ze świa­tem jest waż­niej­sze niż prze­tre­no­wy­wa­nie sta­rych wzor­ców.

Trzymajmy się z dale­ka od warsz­ta­tów przy dużych auto­stra­dach. Ich mecha­ni­cy wie­dzą, że już nigdy nas nie zoba­czą. Odwiedźmy warsz­tat w sąsiedz­twie, gdzie za rekla­mę słu­ży pole­ce­nie zna­jo­me­go.

Reputacja ma zna­cze­nie. Opłaca się być miłym, gdy inni nas obser­wu­ją.

Uczmy innych hoj­ności i altru­izmu, ponie­waż wszy­scy jeste­śmy samo­lub­ni.

Im bar­dziej tar­gają nami emo­cje, jeste­śmy zdez­o­rien­to­wa­ni, nie­pew­ni, nie czu­je­my się bez­piecz­nie lub czu­je­my się pod­eks­cy­to­wa­ni, roz­pro­sze­ni, zmę­cze­ni czy zestre­so­wa­ni, tym łatwiej popeł­nia­my błę­dy.

28 POWODÓW ZŁYCH OCEN I POMYŁEK:

1. Błąd wyni­ka­ją­cy ze sko­ja­rze­nia – auto­ma­tycz­ne łącze­nie bodź­ca z bólem lub przy­jem­no­ścią; łącz­nie z lubie­niem czy nie­lu­bie­niem rze­czy koja­rzo­nych z czymś złym lub dobrym. Obejmuje postrze­ga­nie sytu­acji jako iden­tycz­nych, ponie­waż wyda­ją się podob­ne. Także błąd wyni­ka­ją­cy z Syndromu Perskiego Posłańca [ang. Persian Messenger Syndrome] – gdy ktoś nie chce być oso­bą przy­no­szą­cą złe wie­ści.

2. Niedocenianie siły nagród i kar – ludzie powta­rza­ją dzia­ła­nia, któ­re skut­ku­ją nagro­da­mi i uni­ka­ją dzia­łań, za któ­re są kara­ni.

Jeśli ludzie nie muszą pła­cić za korzy­ści, czę­sto ich nad­uży­wa­ją.

Po odnie­sie­niu suk­ce­su, sta­je­my się zbyt opty­mi­stycz­ny­mi ryzy­kan­ta­mi. Po poraż­ce, jeste­śmy zbyt pesy­mi­stycz­ni i uni­ka­my ryzy­ka, nawet w przy­pad­kach, gdy suk­ces lub poraż­ka były jedy­nie wyni­kiem przy­pad­ku.

Nie popra­wia­my człowie­ka, któ­re­go wie­sza­my. Dzięki nie­mu popra­wia­my innych.

Zachęta do dzia­ła­nia: spraw­my, by ludzie dzie­li­li ze sobą zarów­no wzlo­ty, jak i upad­ki. Sprawmy, by rozu­mie­li zwią­zek pomię­dzy ich wydaj­no­ścią, nagro­dą i tym, co chce­my w koń­cu osią­gnąć.

Nagradzajmy indy­wi­du­alną pra­cę, a nie wysi­łek czy to, jak dłu­go coś orga­ni­zo­wa­no.

3. Niedocenianie błędu wyni­ka­ją­ce­go z zain­te­re­so­wa­nia samym sobą i bodź­ca­mi.

Nigdy nie patrz­my na pro­gno­zy, ale bar­dzo uważnie śledź­my zesta­wie­nia wyni­ków. Myślenie, że pro­gno­zy mają jaką­kol­wiek war­tość, jest bar­dzo naiw­ne.

Nie prak­ty­kuj­my ucze­nia się na siłę. Kierujmy ludź­mi dzię­ki temu, co ich bawi.

Przekonujmy ludzi przez zada­wa­nie pytań, któ­re ujaw­nią kon­se­kwen­cje.

4. Błąd słu­żą­cy nam samym – zbyt pozy­tyw­ne spoj­rze­nie na nasze umie­jęt­no­ści i przy­szłość. Obejmuje też zbyt­ni opty­mizm.

Im więcej wyda­je nam się, że wie­my na dany temat, tym mniej chęt­nie wyko­rzy­stu­je­my inne pomy­sły. Rozwiązujemy pro­blem w spo­sób, któ­ry zga­dza się z naszym zakre­sem wie­dzy eks­perc­kiej.

Konsekwentnie pró­buj­my być nie­głu­pi, zamiast pró­bo­wać być bar­dzo inte­li­gent­ni.

To właśnie sil­ni pły­wa­cy toną.

Zapytajmy sie­bie: Gdzie mogę popeł­niać błąd? Kto może mi powie­dzieć, że nie mam racji?

Sukcesy przy­ciąga­ją dużo więk­szą uwa­gę niż poraż­ki.

5. Oszukiwanie samych sie­bie i znie­kształce­nie rze­czy­wi­sto­ści poprzez zaprze­cza­nie, by zmniej­szyć ból lub zwięk­szyć przy­jem­ność. Obejmuje poboż­ne życze­nia.

6. Błąd wyni­ka­ją­cy ze skłon­no­ści do kon­se­kwen­cji – zacho­wu­je­my kon­se­kwen­cję wobec naszych wcze­śniej­szych zobo­wią­zań i pomy­słów, nawet jeśli mamy dzia­łać wbrew swo­im inte­re­som lub wbrew zaprze­cza­ją­cym dowo­dom. Obejmuje błąd potwier­dza­nia – szu­ka­nie dowo­dów wspie­ra­ją­cych nasze dzia­ła­nia i prze­ko­na­nia, a igno­ro­wa­nie lub wypa­cza­nie zaprze­cza­ją­cych dowo­dów.

Szukamy dowo­dów potwier­dzających nasze pomy­sły, prze­ko­na­nia i dzia­ła­nia. Gdy doko­nu­je­my inwe­sty­cji lub roz­po­czy­na­my zwią­zek, mamy skłon­ność do szu­ka­nia dowo­dów potwier­dza­ją­cych, że to wła­ści­wa decy­zja i igno­ro­wa­nia infor­ma­cji, któ­re poka­zu­ją, że jest błęd­na.

Im bar­dziej publicz­na jest podjęta przez nas decy­zja, tym mniej praw­do­po­dob­ne, że ją zmie­ni­my.

Nie mamy pla­nu stra­te­gicz­ne­go. Przez to nie czu­je­my potrze­by, by podążać w obra­nym kie­run­ku, a zamiast tego po pro­stu decy­du­je­my, co ma sens.

Zadaniem człowie­ka nie jest zoba­cze­nie, co maja­czy się na hory­zon­cie, ale co znaj­du­je się tuż obok.

Na poja­wiające się infor­ma­cje i wyzwa­nia powin­ni­śmy reago­wać inte­li­gent­nie i pra­co­wi­cie.

Ludzie powin­ni dobro­wol­nie brać wewnętrz­ną odpo­wie­dzial­ność za swo­je dzia­ła­nia. Gdy jeste­śmy zmo­ty­wo­wa­ni wewnętrz­nie przez satys­fak­cję lub zain­te­re­so­wa­nie, czu­je­my się wol­ni od bodź­ców czy zewnętrz­nej pre­sji.

Przekonania to wro­go­wie praw­dy bar­dziej nie­bez­piecz­ni od kłamstw.

Gdy mówi­my, że nie jeste­śmy w błę­dzie, mówi­my, że dziś jeste­śmy mądrzej­si niż wczo­raj.

Kiedy znaj­dzie­my się w doł­ku, powin­ni­śmy prze­stać kopać.

7. Błąd wyni­ka­ją­cy z syn­dro­mu pozba­wie­nia – sil­na reak­cja (łącz­nie z pra­gnie­niem lub cenie­niem sobie wyżej), gdy coś, co lubi­my i posia­da­my (lub pra­wie posia­da­my) zosta­je (albo ist­nie­je groź­ba, że zosta­nie) zabra­ne lub „zagu­bio­ne”. Włączając w to pra­gnie­nie lub cenie­nie sobie wyżej tego, cze­go nie może­my mieć lub tego, co jest (albo ist­nie­je groź­ba, że będzie) mniej dostęp­ne.

W inwe­sto­wa­niu błędem jest pró­ba odro­bie­nia strat w taki sam spo­sób, jak do nich doszło.

Ludzie reagują na bez­po­śred­nie zagro­że­nia i kry­zy­sy. Mamy skłon­ność do odwle­ka­nia wszyst­kie­go, co dzie­je się stop­nio­wo. Jeśli chce­my, by ludzie pod­ję­li ryzy­ko, musi­my spra­wić, by poczu­li się w tyle, poczu­li, że tra­cą. Jeśli chce­my, by trzy­ma­li się sta­tu­su quo lub odrzu­ci­li ryzy­ko, musi­my spra­wić, by czu­li się bez­piecz­nie.

8. Błąd sta­tu­su quo i syn­drom nic nie­ro­bie­nia – zosta­wia­nie rze­czy tak, jak są. Łącznie z mini­ma­li­zo­wa­niem wysił­ku i pre­fe­ro­wa­niem domyśl­nych opcji.

Przewidzenie desz­czu się nie liczy; zbu­do­wa­nie arki – tak.

Budowanie arki zajęło Noemu 20 lat. A ludzie mówi, że jest głu­pi, ponie­waż nie­bo było bez­chmur­ne. I oczy­wi­ście przez cały czas wyglą­dał na głup­ca – dopó­ki nie zaczę­ło padać. Możemy poświę­cić dłu­gi czas na budo­wa­nie arki, pod­czas gdy wszy­scy inni cie­szą się słoń­cem.

Zmuśmy się do zro­bie­nia rze­czy, któ­rą musi­my zro­bić, wte­dy, gdy powin­na zostać zro­bio­na, czy nam się to podo­ba, czy nie.

9. Niecierpliwość – cenie­nie sobie teraź­niej­szo­ści bar­dziej niż przy­szło­ści.

10. Błąd wyni­ka­ją­cy z zazdro­ści.

Ludzie zro­bią wszyst­ko, by być kocha­ni; zro­bią wszyst­ko, by im zazdrosz­czo­no.

11. Zniekształce­nie wyni­ka­ją­ce z kon­tra­sto­wa­nia i porów­ny­wa­nia – oce­nia­nie i postrze­ga­nie cał­ko­wi­te­go zna­cze­nia nie rze­czy samej w sobie, ale tyl­ko na pod­sta­wie cech róż­nią­cych ją od cze­goś inne­go, przed­sta­wio­ne­go bli­sko w cza­sie lub prze­strze­ni w sto­sun­ku do wcze­śniej­sze­go pozio­mu adap­ta­cji. Obejmuje tak­że nie­do­ce­nia­nie kon­se­kwen­cji stop­nio­wych zmian w cza­sie.

12. Błąd wyni­ka­ją­cy z efek­tu sku­pie­nia – przy­pi­sy­wa­nie zbyt dużej wagi pew­nym począt­ko­wym infor­ma­cjom, słu­żą­cym za punkt odnie­sie­nia dla póź­niej­szych decy­zji.

13. Zbyt duży wpływ inten­syw­nych lub naj­now­szych infor­ma­cji.

Poprzyjmy barw­ne histo­rie fak­ta­mi i licz­ba­mi.

14. Pominięcie i nie­zau­wa­ża­nie abs­trak­cji – zauwa­ża­nie tyl­ko tych bodź­ców, któ­re spo­ty­ka­my, lub któ­re przy­cią­ga­ją naszą uwa­gę i igno­ro­wa­nie waż­nych bra­ku­ją­cych infor­ma­cji lub abs­trak­cyj­nych kon­cep­cji. Obejmuje tak­że nie­zau­wa­ża­nie przez nie­uwa­gę.

14 milio­nów ludzi nie wygrało dziś na lote­rii. Nie widzi­my cichych prze­gra­nych. Nie widzi­my tych, któ­rzy źle prze­wi­dzie­li. Brakujące infor­ma­cje nie przy­cią­ga­ją naszej uwa­gi.

15. Błąd wyni­ka­ją­cy ze skłon­no­ści do wza­jem­no­ści – odpła­ca­nie się tym, co ludzie zro­bi­li dla nas: przy­słu­gi, ustęp­stwa, infor­ma­cje i nasta­wie­nie.

Nasi mana­ge­ro­wie są boga­ci i nie­za­leż­ni. W ogó­le nie muszą wsta­wać i iść do pra­cy. Musiałem więc stwo­rzyć śro­do­wi­sko, w któ­rym pój­ście do pra­cy było­by rze­czą, któ­rą chcie­li­by zro­bić naj­bar­dziej na świe­cie. Co mogło­by spra­wić, że tak bym się czuł?

Ludzie nie lubią czuć się zadłu­że­ni. Pozwólmy im oddać to, co im dali­śmy.

16. Błąd wyni­ka­ją­cy ze zbyt duże­go wpły­wu lubie­nia – wie­rze­nie, ufa­nie i zga­dza­nie się z ludź­mi, któ­rych zna­my i lubi­my. Łącznie z błę­dem wyni­ka­ją­cym ze zbyt wiel­kie­go pra­gnie­nia bycia lubia­nym, akcep­ta­cji spo­łecz­nej i uni­ka­nia bra­ku akcep­ta­cji. Również błąd wyni­ka­ją­cy z nie­lu­bie­nia – naszej skłon­no­ści do uni­ka­nia ludzi, któ­rych nie lubi­my lub nie zga­dza­nia się z nimi.

Mówmy z kimś o nim samym, a będzie słu­chać godzi­na­mi.

17. Błąd wyni­ka­ją­cy ze zbyt duże­go wpły­wu spo­łecz­ne­go dowo­du słusz­no­ści – naśla­do­wa­nie zacho­wa­nia wie­lu innych osób lub osób podob­nych do nas. Łącznie z głu­po­tą tłu­mu.

Gdy wszy­scy są za coś odpo­wie­dzial­ni, to nikt nie jest odpo­wie­dzial­ny.

18. Błąd wyni­ka­ją­cy ze zbyt duże­go wpły­wu auto­ry­te­tu – zaufa­nie wobec oso­by postrze­ga­nej za auto­ry­tet lub eks­per­ta i posłusz­ność wobec niej.

Po włama­niu do gabi­ne­tu Johna, powie­dział: „Oczywiście, że uwie­rzy­łem, że jest ochro­nia­rzem, miał prze­cież mun­dur.”

19. Poszukiwanie sen­su – kon­stru­owa­nie wyjaśnień, któ­re pasu­ją do wyni­ku. Łącznie z wycią­ga­niem zbyt pochop­nych wnio­sków. Obejmuje rów­nież myśle­nie, że wyda­rze­nia, któ­re mia­ły miej­sce, były bar­dziej moż­li­we do prze­wi­dze­nia niż w rze­czy­wi­sto­ści.

Wszystko wyda­je się głu­pie, kie­dy się nie uda. Gdy patrzy­my wstecz, wszyst­ko wyda­je się oczy­wi­ste. Patrzmy na wcze­śniej­sze decy­zje w kon­tek­ście momen­tu, w któ­rym zosta­ły pod­ję­te.

Jeśli nasze prze­wi­dy­wa­nia były nie­co lep­sze, niż prze­wi­dy­wa­nia innych ludzi, to dla­te­go, że sta­ra­li­śmy się doko­ny­wać ich mniej.

20. Szanowanie powo­du – zga­dza­nie się na proś­bę tyl­ko dla­te­go, że poda­no jej powód. Łącznie z nie­do­ce­nia­niem potę­gi, jaką daje poda­wa­nie ludziom powo­dów.

Jeśli zawsze będzie­my ludziom tłu­ma­czyć proś­by, będą je lepiej rozu­mieć, będą uwa­żać je za waż­niej­sze i bar­dziej praw­do­po­dob­ne będzie, że się zgo­dzą.

Nie możemy prze­ko­nać oso­by do zre­zy­gno­wa­nia z posta­wy, do któ­rej sama wcze­śniej musia­ła się prze­ko­nać. Ludzie są bar­dziej poru­sze­ni tym, co czu­ją, niż tym, co rozu­mie­ją.

21. Najpierw wie­rze­nie, później wąt­pie­nie – wia­ra w coś, co jest nie­praw­dzi­we, szcze­gól­nie wte­dy, gdy coś nas roz­pro­szy.

22. Ograniczenia pamięci – wybiór­cza i zła pamięć. Obejmuje tak­że wpływ suge­stii.

23. Syndrom robie­nia cze­goś – dzia­ła­nie bez roz­sąd­ne­go powo­du.

Nic nie jest rów­nie nie­znośne, co stan zupeł­nej obo­jęt­no­ści, bez pasji, bez zaję­cia, bez roz­ry­wek, bez wysił­ku.

24. Mentalne zmie­sza­nie wyni­kające z syn­dro­mu „powiedz coś” – uczu­cie, że musi­my coś powie­dzieć, gdy nie mamy nic do powie­dze­nia.

Często żało­wa­łem tego, co powie­dzia­łem, ale nigdy tego, że mil­cza­łem.

25. Podniecenie emo­cjo­nal­ne – Dokonywanie pospiesz­nych ocen pod wpływem inten­syw­nych emo­cji. Obejmuje wyol­brzy­mia­nie emo­cjo­nal­ne­go wpły­wu przy­szłych wyda­rzeń.

26. Mentalne zamie­sza­nie wyni­kające ze stre­su.

Nie odczu­wam żad­nych stre­sów – zero. Mogę robić to, co kocham, każ­de­go dnia. Otaczają mnie nie­sa­mo­wi­ci ludzie. Wszystkie fir­my, któ­re pro­wa­dzę nie zaj­mu­ją nawet 5% moje­go cza­su. Nie mamy regu­lar­nych zebrań pra­cow­ni­ków. Jeśli mamy dobrą fir­mę i wła­ści­wych mana­ge­rów, nie potrze­bu­je­my cze­goś takie­go.

To nie stres nas krzyw­dzi, ale zmar­twie­nia.Zupełna wol­ność od stre­su to śmierć.

27. Mentalne zamie­sza­nie wyni­kające z bólu fizycz­ne­go lub psy­chicz­ne­go, wpływ che­mii lub cho­ro­by.

28. Błąd wyni­ka­ją­cy ze zbyt duże­go wpły­wu wie­lu psy­cho­lo­gicz­nych skłon­no­ści dzia­ła­ją­cych razem.Gdy ludzie zaczną kraść, zasa­da kon­se­kwen­cji spra­wi, że kra­dzież sta­nie się ich zwy­cza­jem.

Bardzo, bar­dzo ważne jest stwo­rze­nie sys­te­mów ludz­kich, któ­re są trud­ne do oszu­ka­nia.

===========

Nikt nie nada­je się do obję­cia urzę­du publicz­ne­go, jeśli nie jest w sta­nie z nie­go zre­zy­gno­wać w każ­dej chwi­li.

Możemy nauczyć się, jak popeł­niać mniej błę­dów niż inni – i jak szyb­ciej napra­wiać te błę­dy, gdy już je popeł­ni­my. Musimy nauczyć się radzić sobie z błę­da­mi.

Ludzie ban­kru­tują, ponie­waż nie potra­fią się zatrzy­mać, żeby wszyst­ko prze­my­śleć i powie­dzieć „Nie mogę pozwo­lić sobie, by to pod­pi­sać i żyć, by zno­wu wal­czyć. Nie muszę podą­żać za tą rze­czą, jak za obse­sją”. Musimy nauczyć się, jak radzić sobie z błę­da­mi i dowie­dzieć się nowych fak­tów, któ­re zmie­nia­ją szan­se.

Teraz wyko­rzy­stuję ana­li­zę dwu­kie­run­ko­wą:

Jednym podejściem jest racjo­nal­ność. Ocena praw­dzi­wych korzy­ści i praw­dzi­wych praw­do­po­do­bieństw.

Drugim podejściem jest oce­na psy­cho­lo­gicz­nych czyn­ni­ków, któ­re powo­du­ją pod­świa­do­me wnio­ski – z któ­rych wie­le jest błęd­nych.

Weźmy wszyst­kie głów­ne mode­le psy­cho­lo­gii i wyko­rzy­staj­my je jako listę kon­tro­l­ną w prze­glą­dzie wyni­ków zło­żo­nych sys­te­mów.

NIEPRAWIDŁOWE OCENY I BŁĘDY:

1. Myśle­nie sys­te­mo­we

Niemyśle­nie o tym, że dzia­ła­nia mają zarów­no zamie­rzo­ne, jak i nie­za­mie­rzo­ne kon­se­kwen­cje. Obejmuje nie­roz­wa­ża­nie dru­go­rzęd­nych i nad­rzęd­nych kon­se­kwen­cji i nie­unik­nio­nych następstw.

Rozwiązu­jąc jeden pro­blem, two­rzy­my inny, cza­sem nawet gor­szy.

** Niemyśle­nie o całym sys­te­mie, w któ­rym mają miej­sce akcje i reak­cje, waż­nych czyn­ni­kach, któ­re two­rzą sys­tem, związ­kach pomię­dzy nimi i skut­kach zmian w wyni­kach sys­te­mu.

Próbujmy zop­ty­ma­li­zo­wać cały sys­tem, a nie tyl­ko jego poje­dyn­cze czę­ści.

** Niemyśle­nie o praw­do­po­dob­nych reak­cjach innych – to, co powin­ni­śmy zro­bić może zale­żeć od tego co robią inni.

** Niemyśle­nie o kon­se­kwen­cjach zwy­cię­stwa w licy­ta­cji – prze­ce­nia­nie war­to­ści i pła­ce­nie zbyt wyso­kiej ceny.

Aukcja: Wygraliśmy pra­wo do zapła­ce­nia wyż­szej ceny niż inni uwa­ża­li, że coś było war­te.

Najbardziej praw­do­po­dob­ne jest, że inni zaak­cep­tu­ją naszą ofer­tę, jeśli jest ona naj­mniej korzyst­na dla nas.

** Przecenianie umiejętno­ści prze­wi­dy­wa­nia lub wyko­rzy­sty­wa­nie w prze­wi­dy­wa­niach czyn­ni­ków nie­moż­li­wych do pozna­nia.

Nikt nie może prze­wi­dzieć stóp pro­cen­to­wych czy cen walut, Produktu Narodowego Brutto, gwał­tow­nych zmian w gospo­dar­ce, na gieł­dzie itp. Olbrzymie ilo­ści infor­ma­cji nie poma­ga­ją.

2. Skala i ogra­ni­cze­nia

** Niemyśle­nie o tym, że zmia­ny w roz­mia­rze lub cza­sie mają wpływ na for­mę, funk­cję i zacho­wa­nie.

Zwiększe­nie płac o 20 000$ powin­no być roz­wa­ża­ne jako decy­zja za 3 000 000$ przez całe życie, mają­ca wpływ na pod­wyż­ki, pakiet socjal­ny i inne wydat­ki.

** Niemyśle­nie o pułap­kach, pro­gach kry­tycz­nych czy ogra­ni­cze­niach.

Zaleta ska­li: W nie­któ­rych branżach wszyst­ko zmie­rza do przy­tła­cza­ją­cej domi­na­cji jed­nej fir­my – sytu­acji, w któ­rej zwy­cięz­ca bie­rze wszyst­ko.

** Niemyśle­nie o ogra­ni­cze­niach – wydaj­ność sys­te­mu jest ogra­ni­czo­na przez jego naj­słab­sze ogni­wo.

Warren Buffet twier­dzi: „Niekoniecznie trze­ba robić nie­zwy­kłe rze­czy, by uzy­skać nie­zwy­kłe rezul­ta­ty.”

W wie­lu działaniach biz­ne­so­wych kil­ka rze­czy może wyge­ne­ro­wać więk­szość war­to­ści.

Zapytajmy: Jak roz­dzie­la­my czas, pracę, uwa­gę i pie­nią­dze? Czy potra­fi­my roz­po­znać rze­czy, któ­re napraw­dę mają zna­cze­nie?

3. Przyczyny

** Niezrozumienie tego, co powo­du­je pożąda­ne rezul­ta­ty.

** Wiara w to, że przy­czy­na przy­po­mi­na swój sku­tek – że wiel­ki sku­tek musi mieć dużą lub skom­pli­ko­wa­ną przy­czy­nę.

** Niedocenianie wpływu loso­wo­ści na złe lub dobre wyni­ki.

** Mylenie skut­ku z jego przy­czyną. Obejmuje nie­my­śle­nie o tym, że wie­le skut­ków ma jed­ną, wspól­ną przy­czy­nę.

** Przypisywanie wyni­ku poje­dyn­czej przy­czy­nie, gdy jest ich wie­le.

** Mylenie kore­la­cji z przy­czyną.

** Nie myśle­nie o tym, że dany wynik może mieć inne wytłu­ma­cze­nia.

** Wyciąga­nie wnio­sków na temat przy­czyn z wybra­nych danych. Obejmuje roz­po­zna­nie nie­pra­wi­dło­wej przy­czy­ny, ponie­waż wyda­je się oczy­wi­sta na pod­sta­wie poje­dyn­cze­go zaob­ser­wo­wa­ne­go skut­ku. Także nie­my­śle­nie o bra­ku­ją­cych infor­ma­cjach lub dowo­dach.

Nie ma nic bar­dziej zwod­ni­cze­go od oczy­wi­ste­go fak­tu.

Oczywistość zawsze jest wro­giem popraw­no­ści.

„Życie jest cięż­kie” – odpo­wie­dział – „W porów­na­niu do cze­go?” Mamy skłon­ność do igno­ro­wa­nia innych moż­li­wo­ści, a przez to nie uda­je nam się doko­nać odpo­wied­nich porów­nań.

** Gdy wyjaśni­my wynik, nie porów­nu­je­my róż­nic w warun­kach, zacho­wa­niu i czyn­ni­kach pomię­dzy nega­tyw­ny­mi i pozy­tyw­ny­mi wyni­ka­mi w podob­nych sytu­acjach.

4. Liczby i ich zna­cze­nie

** Analizowanie wyizo­lo­wa­nych liczb – nie myśle­nie o związ­kach pomię­dzy nimi i ich zna­cze­niu. Obejmuje nie­wy­ko­rzy­sty­wa­nie pod­sta­wo­wych zdol­no­ści mate­ma­tycz­nych przy ana­li­zie liczb i ilo­ści. Również brak roz­róż­nie­nia pomię­dzy ryzy­kiem względ­nym i bez­względ­nym.

** Niedocenianie skut­ków wzro­stu wykład­ni­cze­go.

** Niedocenienie cza­so­wej war­tości pie­nią­dza.

5. Prawdopodobieństwo i licz­ba moż­li­wych wyni­ków

** Niedocenienie narażenia na ryzy­ko w sytu­acjach, któ­rych względ­na czę­sto­tli­wość (lub porów­ny­wal­ne dane) i/lub zna­cze­nie kon­se­kwen­cji są nie­zna­ne lub zmie­nia­ją się z cza­sem.

** Niedocenianie licz­by możli­wych skut­ków nie­po­żą­da­nych wyda­rzeń. Obejmuje nie­do­ce­nia­nie praw­do­po­do­bień­stwa i dotkli­wo­ści rzad­kich lub skraj­nych wyda­rzeń.

** Przecenianie szan­sy wystąpie­nia rzad­kie­go, ale sze­ro­ko oma­wia­ne­go i bar­dzo emo­cjo­nal­ne­go wyda­rze­nia i nie­do­ce­nia­nie praw­do­po­do­bień­stwa wystą­pie­nia powszech­ne­go, ale rza­dziej oma­wia­ne­go wyda­rze­nia.

Większość ludzi myśli o dra­ma­tach, nie o licz­bach.

** Niemyśle­nie zarów­no o praw­do­po­do­bień­stwach, jak i kon­se­kwen­cjach (ocze­ki­wa­na war­tość).

** Wiara, że wyda­rze­nia, w któ­rych przy­pa­dek odgry­wa istot­ną rolę, są samo kory­gu­ją­ce – że poprzed­nie wyni­ki nie­za­leż­nych wyda­rzeń mogą słu­żyć okre­śla­niu przy­szłych wyni­ków.

Jeśli w tym roku wyda­rzy się burza stu­le­cia, inna wiel­ka burza może wyda­rzyć się w przy­szłym roku. Istnieje 1% szans, że wyda­rze­nie będzie mieć miej­sce w któ­rym­kol­wiek danym roku. Nie ma cze­goś takie­go, jak pamięć o prze­szło­ści.

** Wiara w to, że ktoś może kon­tro­lo­wać wyni­ki wyda­rzeń, w któ­rych odgry­wa rolę przy­pa­dek.

Ludzie mniej chętnie rezy­gnu­ją z losu na lote­rię, któ­ry wybra­li sami niż z losu, któ­ry został dla nich wylo­so­wa­ny.

Morał jest taki, że jeśli chce­my sprze­da­wać losy na lote­rię, powin­ni­śmy pozwo­lić ludziom wybie­rać, a nie loso­wać za nich nume­ry.

** Ocenianie decy­zji finan­so­wych przez ocenę zysków i strat, zamiast oce­nia­nia koń­co­wej wyso­ko­ści mająt­ku i war­to­ści per­so­nal­nych.

** Niemyśle­nie o kon­se­kwen­cjach bycia w błę­dzie.

Nigdy nie powin­niśmy ryzy­ko­wać cze­goś, co mamy i cze­go potrze­bu­je­my, na rzecz cze­goś, cze­go nie potrze­bu­je­my.

Musimy się wzbo­ga­cić tyl­ko raz. Dodatkowe pie­nią­dze nie mają żad­ne­go zasto­so­wa­nia.

6. Scenariusze

** Przecenianie praw­do­po­do­bieństwa speł­nie­nia się sce­na­riu­sza, w któ­rym wszyst­kie kro­ki muszą zostać ukoń­czo­ne, by osią­gnąć pożą­da­ny wynik. Obejmuje tak­że nie­do­ce­nia­nie moż­li­wo­ści wystą­pie­nia poraż­ki i tego, co zwy­kle ma miej­sce w podob­nych sytu­acjach.

Nie jest łatwo zaro­bić wie­le pie­nię­dzy w biz­ne­sie w kapi­ta­li­stycz­nym spo­łe­czeń­stwie. Istnieją ludzie, któ­rzy każ­de­go dnia obser­wu­ją to, co robi­my i wymy­śla­ją spo­sób, by zro­bić to lepiej, zapro­po­no­wać niż­szą cenę niż my, stwo­rzyć lep­szy pro­dukt czy cokol­wiek to może być.

** Niedocenianie praw­do­po­do­bieństwa poraż­ki sys­te­mu – sce­na­riu­sze zło­żo­ne z wie­lu czę­ści, w któ­rych poraż­ka sys­te­mu może się wystą­pić w taki, czy inny spo­sób. Obejmuje nie­my­śle­nie o tym, że praw­do­po­do­bień­stwo zmie­nia się z cza­sem. Także zakła­da­nie, że jeste­śmy nie­za­leż­ni, gdy poraż­ka nie nastę­pu­je i/lub zakła­da­nie, że wyda­rze­nia maja takie same praw­do­po­do­bień­stwo, gdy tak nie jest.

** Nie bra­nie pod uwagę czyn­ni­ka bez­pie­czeń­stwa przed zna­nym i nie­zna­nym ryzy­kiem. Wielkość czyn­ni­ka zale­ży od kon­se­kwen­cji poraż­ki, tego, jak dobrze rozu­mie­my ryzy­ko, cech cha­rak­te­ry­stycz­nych sys­te­mu i pozio­mu kon­tro­li.

Upraszczajmy i stan­da­ry­zuj­my pro­ce­sy, i korzy­staj­my z list kon­tro­l­nych, żeby zmniej­szyć praw­do­po­do­bień­stwo błę­dów ope­ra­cyj­nych.

7. Zbiegi oko­licz­ności i cuda

** Niedocenianie tego, że nie­spo­dzian­ki i nie­praw­do­po­dob­ne wyda­rze­nia gdzieś, kie­dyś, komuś się przy­da­rza­ją, jeśli mają wystar­cza­ją­co duże szan­se (wystar­cza­ją­co duże roz­mia­ry lub dużo cza­su), by się wyda­rzyć.

Najbardziej nie­sa­mo­wi­ty, nie­wia­ry­god­ny zbieg oko­licz­ności, jaki może­my sobie wyobra­zić był­by cał­ko­wi­tym bra­kiem jakich­kol­wiek zbie­gów oko­licz­no­ści.

** Poszukiwanie zna­cze­nia, szu­ka­nie przy­czyn i wymyślnie sche­ma­tów w loso­wych wyda­rze­niach, szcze­gól­nie wyda­rze­niach, któ­re mają emo­cjo­nal­ne następ­stwa.

** Nie myśle­nie o przy­pad­kach, w któ­rych nie ma przy­czy­ny lub skut­ku.

Nie zwra­ca­my uwa­gi na przy­pad­ki, w któ­rych nic się nie dzie­je. Nie powin­ni­śmy szu­kać zna­cze­nia w nie­sa­mo­wi­tych wyda­rze­niach z prze­szło­ści.

Łatwo jest być pro­ro­kiem. Dokonujemy dwu­dzie­stu pię­ciu pro­gnoz i mówi­my o tych, któ­re się speł­nia­ją.

Nikt nie zapi­su­je błęd­nych pro­roctw, ponie­waż są nie­zli­czo­ne i zda­rza­ją się codzien­nie.

Jeśli prze­ci­wień­stwo dane­go stwier­dze­nie jest bar­dziej praw­do­po­dob­ne, stwier­dze­nie praw­do­po­dob­nie jest fał­szy­we.

Tajemnice to nie koniecz­nie cuda.

8. Rzetelność dowo­dów w ana­li­zo­wa­nych przy­pad­kach

** Przywiązy­wa­nie zbyt dużej wagi do poje­dyn­czych dowo­dów i nie­do­ce­nia­nie praw­do­po­do­bień­stwa a prio­ri (przy­bli­żo­na oce­na praw­do­po­do­bień­stwa wyda­rze­nia przed wzię­ciem pod uwa­gę nowych dowo­dów, któ­re mogły­by ją zmie­nić), bra­nie pod uwa­gę na przy­kład war­to­ści pod­sta­wo­wej (względ­na czę­sto­tli­wość wystę­po­wa­nia cechy lub wyda­rze­nia w repre­zen­ta­cyj­nej gru­pie kon­tro­l­nej) lub dowo­dów z wie­lu podob­nych przy­pad­ków. Obejmuje nie­my­śle­nie o praw­do­po­do­bień­stwie loso­wych wyda­rzeń i praw­do­po­do­bień­stwo wystą­pie­nia fał­szy­we­go wyni­ku pozy­tyw­ne­go lub fał­szy­we­go nega­tyw­ne­go. Także nie­my­śle­nie o odpo­wied­nich porów­na­niach z gru­pą, któ­ra posia­da poszu­ki­wa­ne przez nas cechy cha­rak­te­ry­stycz­ne.

9. Niereprezentatywne dowo­dy

** Niemyśle­nie o zmia­nach czyn­ni­ków, kon­tek­stu lub warun­ków w trak­cie wyko­rzy­sty­wa­nia dowo­dów z prze­szło­ści do prze­wi­dy­wa­nie przy­szłych rezul­ta­tów. Obejmuje nie­szu­ka­nie wyja­śnień na temat tego, dla­cze­go wyda­rze­nie z prze­szło­ści mia­ło miej­sce, co jest nie­zbęd­ne, by wyni­ki z prze­szło­ści powta­rza­ły się i jakie wpły­wy mogą je zmie­nić.

Jeśli mogli­by­śmy zara­biać pie­nią­dze dzię­ki wie­dzy o tym, co dzia­ła­ło 20 lat temu, wszy­scy naj­bo­gat­si ludzie byli­by biblio­te­ka­rza­mi.

Człowiek, któ­ry codzien­nie kar­mił kurę pew­ne­go dnia ukrę­ca jej łeb. Minione wyda­rze­nia są czę­sto dobrym wskaź­ni­kiem przy­szło­ści – ale nie zawsze.

** Przecenianie dowo­dów z poje­dyn­cze­go przy­pad­ku lub małych, nie­re­pre­zen­ta­tyw­nych pró­bek.

Wolimy mieć mniej wię­cej rację niż dokład­nie jej nie mieć. Innymi sło­wy, jeśli coś jest okrop­nie waż­ne, będzie­my raczej zga­dy­wać niż po pro­stu doko­ny­wać oce­ny w opar­ciu o to, co wyda­je się łatwe do obli­cze­nia.

** Niedocenianie wpływu przy­pad­ku w dzia­ła­niach (w suk­ce­sie i poraż­ce).

Żaden zwy­cięz­ca nie wie­rzy w przy­pa­dek.

** Dostrzeganie jedy­nie pozy­tyw­nych rezul­ta­tów – zwra­ca­nie nie­wiel­kiej uwa­gi lub nie zwra­ca­nie jej wca­le na nega­tyw­ne rezul­ta­ty i praw­do­po­do­bieństwo a prio­ri.

Zbyt wie­le uwa­gi poświę­ca­my poraż­kom.

** Nie myśle­nie o zmien­nych czyn­ni­kach wyni­ków i ich czę­sto­tli­wo­ści.

** Nie myśle­nie o regre­sji – w każ­dej serii wyda­rzeń, w któ­rej rolę odgry­wa przy­pa­dek, uni­ka­to­we wyda­rze­nia zwy­kle powra­ca­ją do śred­nich wyni­ków.

WSKAZÓWKI DOTYCZĄCE LEPSZEGO MYŚLENIA

– narzę­dzia, któ­re zapew­nia­ją pod­sta­wę do racjo­nal­ne­go myśle­nia

Wieczne praw­dy: mate­ma­ty­ka, zdro­wy rozum, strach, oce­na ludz­kiej natu­ry, prze­wi­dy­wa­nia dotyczące ludz­kie­go zacho­wa­nia. Jeśli będzie­my je wyko­ny­wać z dys­cy­pli­ną, praw­do­po­dob­nie cał­kiem nie­źle się spraw­dzą.

1. Modele rze­czy­wi­stości

Wykształce­nie sobie nawy­ku opa­no­wy­wa­nia wie­lu mode­li, któ­re zakła­da­ją, że rze­czy­wi­stość to naj­lep­sza rzecz, jaką może­my zro­bić… To bar­dzo dobra zaba­wa – i dzia­ła tak dobrze.

Zapytajmy:

Jaki jest zasad­ni­czy wiel­ki pomysł?

Czy rozu­miem jego zasto­so­wa­nie w prak­ty­ce?

Czy poma­ga mi zro­zu­mieć świat?

Jak działa?

Dlaczego działa?

W jakich warun­kach działa?

Na ile jest god­ny zaufa­nia?

Jakie są jego ogra­ni­cze­nia?

Jak jest powiąza­ny z inny­mi mode­la­mi?

Disney to nie­sa­mo­wi­ty przykład auto­ka­ta­li­zy. Mieli wszyst­kie te fil­my, posia­da­li pra­wa autor­skie. Gdy wyna­le­zio­no kase­ty wideo, Disney nie musiał nic wymy­ślać ani nicze­go robić, poza wyję­ciem fil­mu z pusz­ki i prze­nie­sie­niem go na kase­tę.

Najbardziej god­ne zaufa­nia są mode­le, któ­re pocho­dzą z nauk ści­słych i inży­nie­rii. Z inży­nie­rii pocho­dzą pomy­sły sys­te­mu zapa­so­we­go, punk­tów wstrzy­ma­nia (puła­pek) i masy kry­tycz­nej.

Model powi­nien był łatwy do zasto­so­wa­nia. Jeśli jest skom­pli­ko­wa­ny, nie uży­wa­my go.

Powinien był przy­dat­ny na co dzień. Jeśli go nie uży­wa­my, zapo­mi­na­my o nim.

Musimy zro­zu­mieć i wyko­rzy­sty­wać wiel­kie pomy­sły ze wszyst­kich waż­nych dzie­dzin – mate­ma­ty­ki, fizy­ki, che­mii, inży­nie­rii, bio­lo­gii, psy­cho­lo­gii.

Jeśli nie mamy peł­ne­go reper­tu­aru mode­li, będzie­my zbyt inten­syw­nie wyko­rzy­sty­wać dostęp­ny ogra­ni­czo­ny reper­tu­ar – łącz­nie z wyko­rzy­sta­niem mode­li, któ­re są nie­ade­kwat­ne, tyl­ko dla­te­go, że są dostęp­ne w ogra­ni­czo­nym zesta­wie, któ­ry mamy w gło­wie.

Musimy mieć peł­ny zestaw narzę­dzi. Przeanalizujmy je w gło­wie tak, jak­by­śmy mie­li do nich listę kon­tro­l­ną.

Musimy mieć mode­le i widzieć powią­za­nia mię­dzy nimi oraz skut­ki tych powią­zań.

Znajdźmy połą­cze­nia pomię­dzy pomy­sła­mi. Stwórzmy dzię­ki tym połą­cze­niom nowe pomy­sły.

Łączmy pomy­sły z róż­nych dzie­dzin. Idea ska­lo­wa­nia z mate­ma­ty­ki, sys­te­my i ogra­ni­cze­nia z fizy­ki oraz prze­wa­ga kon­ku­ren­cyj­na z mikro­eko­no­mii czę­sto wyja­śnia­ją, jak jest two­rzo­na lub nisz­czo­na war­tość biz­ne­so­wa.

Znajdźmy podo­bień­stwa lub funk­cjo­nal­ne odpo­wied­ni­ki wewnątrz dzie­dzin lub pomię­dzy nimi. Funkcjonalnym odpo­wied­ni­kiem lep­ko­ści w che­mii jest lep­kość w eko­no­mii.

Krótkie zda­nia zapa­dają nam w pamię­ci.

Jakie zda­nie zawie­ra naj­więcej infor­ma­cji w naj­mniej­szej licz­bie słów?

Psychologia: „Dostajemy to, za co nagra­dza­my.”

Fizyka: „Energia nie jest two­rzo­na ani nisz­czo­na – zmie­nia się tyl­ko jej for­ma.”

2. Znaczenie

Zła ter­mi­no­lo­gia to wróg dobre­go myśle­nia.

By zro­zu­mieć zna­cze­nie, zadaj­my sobie pod­sta­wo­we pyta­nia:

# Znaczenie słów: Co zna­czą sło­wa? Co suge­ru­ją? Czy cokol­wiek robią? Czy może­my zamie­nić sło­wa, idee lub stwier­dze­nia w zwy­kłe n, któ­re nam coś mówi? Wyrażenie jest zawsze względ­ne. Musimy je z czymś porów­nać.

# Znaczenie wyda­rze­nia: Jakie są skut­ki tego wyda­rze­nia? Co tak napraw­dę się dzie­je, w pro­stych sło­wach? Co to robi? Co zosta­je osią­gnię­te? W jakim przy­pad­ku tak się dzie­je? Co jesz­cze to może zna­czyć?

# Przyczyny: Co się tu dzie­je i dla­cze­go tak się dzie­je? Czy to dzia­ła? Dlaczego albo dla­cze­go nie? Dlaczego to dzia­ła tutaj, ale nie tam? Jak może się to dziać? Jakie są sto­ją­ce za tym mecha­ni­zmy? Co spra­wia, że to się dzie­je?

# Następstwa: Jakie są kon­se­kwen­cje tej obser­wa­cji, wyda­rze­nia? Co to suge­ru­je?

# Cel: Dlaczego powin­niśmy to zro­bić? Dlaczego chce­my, by to się sta­ło?

# Powód: Dlaczego to jest lep­sze niż tam­to?

# Użytecz­ność: Jakie jest zasto­so­wa­nie dla tej rze­czy? Czy zna­czy to coś wobec tego, co chcę osią­gnąć?

„Jeśli nie potra­fisz tego wyja­śnić w pro­sty spo­sób, to zna­czy, że nie rozu­miesz tego wystar­cza­ją­co dobrze.” – Einstein

Wykorzystujemy wskaźnik wol­ny od ryzy­ka, by porów­nać jeden przed­miot z dru­gim. Innymi sło­wy, szu­ka­my tego, co naj­bar­dziej atrak­cyj­ne. Aby osza­co­wać obec­ną war­tość jakiejś rze­czy, musi­my użyć licz­by. I, oczy­wi­ście, zawsze może­my kupić obli­ga­cje Skarbu Państwa. Dlatego to sta­je się kry­te­rium porów­ny­wa­nia wszyst­kich rodza­jów moż­li­wo­ści inwe­sty­cyj­nych, jakie są moż­li­we: szy­bów naf­to­wych, gospo­darstw rol­nych, cokol­wiek może­my wymy­śleć.

Wartość to bar­dziej przy­bli­że­nie niż dokład­na licz­ba.

Wykorzystywanie dokład­nych liczb jest w zasa­dzie głu­pie; lep­szym podej­ściem jest pra­ca z wachla­rzem moż­li­wo­ści.

Weźmy pod uwa­gę całą gotów­kę, jaką przy­nie­sie biz­nes od teraz do koń­ca świa­ta i zdys­kon­tuj­my jego cenę obec­ną cenę, wyko­rzy­stu­jąc odpo­wied­nią sto­pę dys­kon­to­wą, a potem kup­my go o wie­le taniej.

Pieniądze nie wie­dzą, skąd pocho­dzą. Nie ma sen­su pła­cić wię­cej za bar­dziej efek­tow­ny biz­nes, jeśli przy­no­si taką samą ilość pie­nię­dzy.

To, co liczy się w inwe­sto­wa­niu to nie to, ile wie­dzą inni, ale raczej to, na ile reali­stycz­nie okre­śla­ją to, cze­go nie wie­dzą.

Uwielbiamy być posia­da­cza­mi akcji zwy­kłych – jeśli moż­na je kupić po atrak­cyj­nych cenach… Jeśli nie widzi­my bar­dzo wyso­kie­go praw­do­po­do­bień­stwa co naj­mniej 10% docho­du przed opo­dat­ko­wa­niem, będzie­my się przy­pa­try­wać z boku.

John sza­cu­je, że może zara­biać 300 000$ w gotów­ce co rok. Wiedząc, że zawsze może kupić wol­ne od ryzy­ka Obligacje Skarbowe, John wyko­rzy­stu­je opro­cen­to­wa­nie obli­ga­cji w wyso­ko­ści 6% jako sto­pę dys­kon­to­wą. Wie rów­nież, że może ponow­nie zain­we­sto­wać gotów­kę, któ­rą zaro­bi, z opro­cen­to­wa­niem 6%. Wartość skle­pu wyno­si więc 5 000 000$ (300 000$/0,06). Jeśli wyma­ga­na sto­pa zwro­tu Johna wyno­si 10%, war­tość skle­pu jest rów­na 3 000 000$.

Jeśli potra­fi­my coś obli­czyć dokład­nie, to zna­czy, że się oszu­ku­je­my. Bylibyśmy zdu­mie­ni, jak nie­do­kład­ny jest nasz wynik.

Margines bez­pie­czeństwa powi­nien być bar­dzo atrak­cyj­ny. Decyzja powin­na być oczy­wi­sta.

Jeśli po pro­stu nie wie­my, co wyda­rzy się w przy­szło­ści, daj­my sobie spo­kój. Kupujmy tyl­ko te biz­ne­sy, co do któ­rych jeste­śmy dość pew­ni.

Zatrudniając ludzi, szu­kaj­my trzech rze­czy: inte­li­gen­cji, ener­gii i cha­rak­te­ru. Jeśli nie mają tego ostat­nie­go, to dwa pierw­sze nas znisz­czą.

Gdy zarząd zna­ny z geniu­szu zma­ga się z fir­mą zna­ną z kiep­skiej sytu­acji finan­so­wej, to repu­ta­cja fir­my pozo­sta­je nie­na­ru­szo­na.

3. Upraszczanie

Niech podej­mo­wa­nych przez nas decy­zji będzie mniej i niech będą one lep­sze. Dlaczego? Ponieważ zmu­sza nas to do więk­szej ilo­ści myśle­nia nad każ­dą decy­zją i zmniej­sza ryzy­ko popeł­nie­nia błę­du.

Sztuką bycia mądrym jest wie­dza na temat tego, co moż­na igno­ro­wać.

Często pró­bu­je­my zdo­być zbyt wie­le infor­ma­cji, łącz­nie z dez­in­for­ma­cja­mi lub infor­ma­cja­mi, któ­re nie mają war­to­ści w wyja­śnia­niu czy prze­wi­dy­wa­niu. Skupiamy się tak­że na szcze­gó­łach i tym, co nie ma związ­ku z tema­tem lub jest nie­moż­li­we do pozna­nia, a igno­ru­je­my oczy­wi­ste praw­dy. Zajmowanie się tym, co naj­waż­niej­sze, zmu­sza nas do nada­wa­nia prio­ry­te­tów. Często ist­nie­je tyl­ko kil­ka dzia­łań, któ­re skut­ku­ją tym, co pró­bu­je­my osią­gnąć.

Zbytnie zawikłanie się w naj­drob­niej­sze szcze­gó­ły korzy­sta­nia z kom­pu­te­ra, tak że tra­ci­my upo­rząd­ko­wa­ny roz­są­dek, nie­sie ze sobą olbrzy­mie nie­bez­pie­czeń­stwo.

Po 25 latach nie dowie­działem się, jak roz­wią­zy­wać trud­ne pro­ble­my biz­ne­so­we. Dowiedziałem się, jak ich uni­kać.

Zarówno w biz­ne­sie, jak i inwe­sty­cjach, zwy­kle dużo bar­dziej opła­ca się trzy­mać rze­czy pro­stych i oczy­wi­stych niż roz­wią­zy­wać te trud­ne.

Dobry biz­nes poda­je pro­ste decy­zje jed­na po dru­giej, pod­czas gdy zły biz­nes daje nam okrop­ne wybo­ry – bar­dzo trud­no jest pod­jąć decy­zję.

Robienie dwóch rze­czy naraz to nie­ro­bie­nie żad­nej z nich.

Decyzje: Czy to jest możli­we do pozna­nia? Czy jest waż­ne?

„Sformułowa­nie pro­ble­mu jest czę­sto waż­niej­sze niż jego roz­wią­za­nie, któ­re może być zale­d­wie kwe­stią umie­jęt­no­ści mate­ma­tycz­nych lub eks­pe­ry­men­tal­nych.” – Albert Einstein

Zacznijmy od pod­sta­wo­wych pytań, jak: Co to zna­czy? Jaki jest naj­prost­szy przy­kład? Jakie jest naj­waż­niej­sze pyta­nie? Skąd może­my wie­dzieć, że odpo­wiedź jest pra­wi­dło­wa? Czy mogę wymy­ślić przy­kład, któ­ry wyja­śnia pro­blem?

Geniusz Buffetta był w dużej mie­rze geniu­szem cha­rak­te­ru – cier­pli­wo­ści, dys­cy­pli­ny i racjo­nal­no­ści. Jego talent wyni­kał z nie­zrów­na­nej nie­za­leż­no­ści umy­słu i umie­jęt­no­ści sku­pie­nia się na pra­cy i odgro­dze­nia od świa­ta.

Jeśli uwa­ża­my, że musi­my inwe­sto­wać codzien­nie, będzie­my popeł­niać wie­le błę­dów. Poczekajmy na grub­szą ofer­tę.

Kilka większych oka­zji, łatwych do roz­po­zna­nia, zwy­kle przyj­dzie do tego, kto zacie­ka­wie­niem cały czas szu­ka i cze­ka.

4. Zasady i fil­try

Zrezygnujmy ze wszyst­kie­go, cze­go nie rozu­mie­my albo nie możemy zmie­rzyć, albo tego, co nie dzia­ła. Pracujmy tyl­ko z tymi, któ­rym ufa­my.

Ponadprzeciętna dys­cy­pli­na nie wyeli­mi­nu­je strat; zapo­bie­gnie jed­nak głu­pim stra­tom.

Jeśli potra­fi­my w 10 sekund odmó­wić ponad 90% rze­czy, to dzie­je się tak dla­te­go, że takie mamy fil­try.

Przy oce­nia­niu nowych pomysłów biz­ne­so­wych wyko­rzy­stuj­my te 4 kry­te­ria jako fil­try:

* Czy mogę to zro­zu­mieć?

* Czy to wygląda, jak­by mia­ło swe­go rodza­ju zrów­no­wa­żo­ną prze­wa­gę kon­ku­ren­cyj­ną?

* Czy zarząd skła­da się ze zdol­nych i uczci­wych ludzi?

* Czy cena jest właści­wa?

Zrozumienie to myśle­nie, że mamy roz­sąd­ną szan­sę, by okre­ślić, gdzie będzie się znaj­do­wał biz­nes za 10 lat.

Jeśli ist­nie­ją jakieś bar­dzo waż­ne ele­men­ty, któ­re nie znaj­du­ją się na naszej liście kon­tro­l­nej, może­my ponieść poraż­kę.

Lista kon­tro­l­na musi obej­mo­wać każ­dy klu­czo­wy ele­ment, któ­ry jest nie­zbęd­ny dla „bez­pie­czeń­stwa” i uni­ka­nia „wypad­ków”, tak byśmy nie musie­li pole­gać na swo­jej pamię­ci, by skon­tro­lo­wać te ele­men­ty.

5. Cele

6. Inne możli­wo­ści

Możli­wo­ści kosz­tu­ją. Nasz czas i pie­nią­dze są ogra­ni­czo­ne. Jeśli podej­mie­my decy­zję, by zro­bić jed­no, decy­du­je­my, że nie zro­bi­my jakiejś innej dostęp­nej rze­czy. Każda minu­ta, któ­rą poświę­ca­my na jed­ną rzecz to minu­ta, któ­rej nie może­my poświę­cić na coś inne­go. Każdy inwe­sto­wa­ny dolar to dolar, któ­re­go nie może­my zain­we­sto­wać w coś inne­go. Jeśli zde­cy­du­je­my się wydać pie­nią­dze dzi­siaj zamiast inwe­sto­wać na przy­szłość, porzu­ca­my moż­li­wość wyda­nia więk­szej ilo­ści pie­nię­dzy w przy­szło­ści. Jeśli decy­du­je­my się zagrać dziś w gol­fa, tra­ci­my moż­li­wość skoń­cze­nia książ­ki na czas.

Warren Buffett mówi, cze­go należy szu­kać w współ­mał­żon­ku: „Szukajcie kogoś, kto będzie was kochał bez­wa­run­ko­wo i będzie sub­tel­nie zachę­cał was do sta­wa­nia się lep­szy­mi, niż myśle­li­ście, że może­cie być.”

Niektóre decy­zje mają więk­szy wpływ na nasze życie. Decyzja, któ­ra wpły­wa na nasze życie za dzie­sięć lat jest dużo waż­niej­sza niż ta, któ­ra będzie mieć na nas wpływ tyl­ko dzi­siaj. Jeśli wybie­rze­my nie­wła­ści­we­go współ­mał­żon­ka, wykształ­ce­nie, zawód, przy­ja­ciół czy inwe­sty­cję, może nas to prze­śla­do­wać przez dłu­gi, dłu­gi czas.

7. Konsekwencje

Za każdym razem, gdy ktoś przed­sta­wia nam jakieś stwier­dze­nie pytaj­my „I co w związ­ku z tym?”. Zadawajmy to pyta­nie na temat wszyst­kie­go.

Przewidywania z kwotą, któ­rą zaosz­czę­dzi­my nie obej­mu­ją dru­gie­go eta­pu – okre­śle­nia, ile zosta­nie w domu i ile po pro­stu wypły­nie do klien­ta. Korzyści z obni­że­nia kosz­tów nie są prze­ka­zy­wa­ne czło­wie­ko­wi, któ­ry kupił wypo­sa­że­nie.

Niektóre sys­te­my celo­wo powin­ny być tro­chę nie­spra­wie­dli­we, jeśli mogą lepiej zno­sić kon­se­kwen­cje za nas wszyst­kich.

W przy­pad­ku mode­lu mary­nar­ki wojen­nej nie ma wymów­ki. Bardzo pro­ste, jeśli twój sta­tek sia­da na mie­liź­nie, two­ja karie­ra jest skoń­czo­na. Nie waż­ne, czy to była two­ja wina, czy nie. Nikogo to nie inte­re­su­je. To po pro­stu zasa­da stwo­rzo­na dla dobra wszyst­kich, bio­rą­ca pod uwa­gę wszyst­kie skut­ki. Cywilizacja dzia­ła lepiej dzię­ki zasa­dom, w któ­re nie docie­ka­ją winy. Biorąc pod uwa­gę ogól­ne korzy­ści, nie obcho­dzi mnie, czy jeden kapi­tan doświad­czył jakiejś nie­spra­wie­dli­wo­ści w życiu.

8. Ujęcie ilo­ścio­we

Jak możemy oce­nić, czy decy­zja jest inte­li­gent­na, czy nie, jeśli nie potra­fi­my oce­nić jej zgod­nie z odpo­wied­nią i waż­ną mia­rą? Niektórych rze­czy nie da się zmie­rzyć dokład­nie, więc naj­lep­szym roz­wią­za­niem jest osza­co­wa­nie roz­pię­to­ści.

Wszyscy prze­ce­niają to, co moż­na poli­czyć, ponie­waż pasu­je to do tech­nik sta­ty­stycz­nych, któ­rych nauczo­no nas na stu­diach. Jednak te trud­ne do zmie­rze­nia rze­czy mogą być waż­niej­sze.

Najlepszym biz­ne­sem jest posia­da­nie takiej fir­my, któ­ra przez dłuż­szy okres może wyko­rzy­stać duże ilo­ści zyska­ne­go kapi­ta­łu przy bar­dzo wyso­kich sto­pach zwro­tu.

Bądź­my podejrz­li­wi wobec firm, któ­re prze­chwa­la­ją się swo­imi pro­gno­za­mi zarob­ków i ocze­ki­wa­nia­mi roz­wo­ju. Firmy rzad­ko dzia­ła­ją w spo­koj­nym śro­do­wi­sku pozba­wio­nym nie­spo­dzia­nek, a zarob­ki po pro­stu nie rosną bez kło­po­tów (z wyjąt­kiem ofert ban­kie­rów inwe­sty­cyj­nych). Jesteśmy podejrz­li­wi wobec dyrek­to­rów gene­ral­nych, któ­rzy twier­dzą, że zna­ją przy­szłość – i po pro­stu nie wie­rzy­my, gdy kon­se­kwent­nie osią­ga­ją zapo­wie­dzia­ne cele. Managerów, któ­rzy sta­le obie­cu­ją, że „osią­gną wyni­ki” w pew­nym momen­cie będzie kusi­ło, żeby je sfa­bry­ko­wać.

Im bar­dziej nasze obli­cze­nia pole­gają na prze­pły­wie gotów­ki, tym wię­cej jest moż­li­wo­ści wystą­pie­nia nie­po­żą­da­nych wyda­rzeń i bar­dziej nie­pew­ny jest nasz ocze­ki­wa­ny zysk.

Bez względu na to, czy fir­ma sprze­da­je gwoź­dzie, czy sprzęt tele­ko­mu­ni­ka­cyj­ny, jest bez­u­ży­tecz­na, jeśli wię­cej pie­nię­dzy wycho­dzi niż przy­cho­dzi, bio­rąc pod uwa­gę stan obec­ny. Wartość jest nisz­czo­na, a nie two­rzo­na w każ­dym biz­ne­sie, któ­ry tra­ci pie­nią­dze w cią­gu swo­je­go ist­nie­nia, bez wzglę­du na to, jak wyso­ka może być jego wyce­na przej­ścio­wa.

9. Dowody

Róbmy to, co naukow­cy: sta­raj­my się być obiek­tyw­ni. Naukowcy pró­bu­ją opi­sać świat takim, jakim jest, nie takim, jaki chcie­li­by, żeby był.

Nauka jest świet­nym anti­do­tum na tru­ci­znę, jaką jest entu­zjazm i prze­są­dy.

Proces nauko­wy zawie­ra następu­ją­ce kro­ki:

- Problem lub obser­wa­cja. Zastanówmy się, co się dzie­je i dla­cze­go.

- Znajdźmy moż­li­we roz­wią­za­nie lub wytłu­ma­cze­nie tego, co moż­na udo­wod­nić lub oba­lić za pomo­cą eks­pe­ry­men­tów i obser­wa­cji.

- Przewidywanie kon­se­kwen­cji – sprawdźmy, jakie mogą być następ­stwa, jeśli nasze domy­sły były pra­wi­dło­we.

- Testujmy – powta­rzaj­my eks­pe­ry­ment w przy­pad­ku błędu, oszu­stwa, zbie­gu oko­licz­no­ści i zmia­ny warun­ków lub śro­do­wi­ska. Uczciwie rela­cjo­nuj­my wyni­ki.

Nie ma zna­cze­nia, jak piękne były nasze domy­sły. Jeśli nie zga­dza­ją się z wyni­ka­mi eks­pe­ry­men­tu, to zna­czy, że były nie­pra­wi­dło­we.

Jeśli nie będzie­my „zga­dy­wać, dla­cze­go”, nie może­my prze­pro­wa­dzać żad­nych eks­pe­ry­men­tów, ponie­waż nie będzie żad­nych hipo­tez do prze­te­sto­wa­nia.

„Wszystkie obser­wa­cje muszą być pro­wa­dzo­ne, by poprzeć lub oba­lić jakiś pogląd, jeśli mają się na coś przy­dać.” – Darwin

Musimy wie­dzieć, dla­cze­go szu­ka­my infor­ma­cji. Nie zbie­raj­my po pro­stu nie­skoń­czo­nych ilo­ści danych, by dopie­ro póź­niej doszu­ki­wać się w nich sen­su. Musimy zacząć od jakie­goś podej­ścia do rze­czy­wi­sto­ści. Sprawdźmy, czy to, co widzi­my pasu­je do pod­sta­wo­wej struk­tu­ry myśli.

Pani B., któ­ra pro­wa­dziła sklep meblo­wy. Przez ponad 50 lat widzie­li­śmy, jak bie­rze 500 dola­rów i zmie­nia je w fir­mę, któ­ra zara­bia 18 milio­nów dola­rów przed opo­dat­ko­wa­niem. Wiedzieliśmy więc, że była kom­pe­tent­na. Wyniki z prze­szło­ści są naj­lep­szym wskaź­ni­kiem.

Potem natra­fia­my na pro­blem 14-let­nie­go konia. Czy cokol­wiek na temat wyni­ków z przeszłości spra­wia, że jest kiep­skim dorad­cą w prze­wi­dy­wa­niu przy­szło­ści?

Zamiast wery­fi­ko­wać stwier­dze­nie, cza­sem lepiej jest udo­wod­nić, że jest fał­szy­we. Pojedynczy dowód potwier­dza­ją­cy stwier­dze­nie nie udo­wad­nia, że jest praw­dzi­we – tyl­ko je pod­trzy­mu­je. Jednak jeden dowód prze­czą­cy może poka­zać, że jest fał­szy­we. Albert Einstein powie­dział: „Żadna licz­ba eks­pe­ry­men­tów nie może udo­wod­nić, że mam rację; jeden eks­pe­ry­ment może udo­wod­nić, że się mylę.”

Archeologia: tyl­ko dla­te­go, że coś nie zosta­ło odna­le­zio­ne nie ozna­cza, że nie zosta­nie odna­le­zio­ne.

„Ponieważ wie­le dowo­dów potwier­dza moje wyja­śnie­nie, muszę mieć rację.” Niekoniecznie, te same dowo­dy mogą potwier­dzać inne wyja­śnie­nia. Szukajmy dowo­dów, któ­re oba­la­ją nasze wyja­śnie­nie.

Zapytajmy: Jaki test może to oba­lić?

Zajmijmy się samo­kry­ty­ką. Kwestionujmy swo­je zało­że­nia. Wyjaśniajmy prze­ci­wień­stwa naszych prze­ko­nań. Zapytajmy: Skąd będę wie­dzieć, że nie mam racji? Dlaczego prze­ciw­na teo­ria może być pra­wi­dło­wa? Jeśli zało­ży­my, że moja odpo­wiedź jest pra­wi­dło­wa, co spra­wi, że zmie­nię zda­nie? Potem poszu­kaj­my dowo­dów. Często nie widzi­my swo­ich sła­bo­ści i przez to nie mamy moty­wa­cji do popra­wy.

Weźmy swo­je począt­ko­we zało­że­nie i spró­buj­my je oba­lić. Automatyczna skłon­ność, nazy­wa­na w psy­cho­lo­gii „błę­dem pierw­sze­go roz­wią­za­nia” [ang. first conc­lu­sion bias]. Jednak może­my się wyćwi­czyć, by tego nie robić.

10. Myśle­nie wstecz

Wiele suk­ce­sów wyni­ka z wie­dzy na temat tego, cze­go naprawdę chce­my unik­nąć.

Unikajmy przy­pad­ków odwrot­nych do tego, co chce­my osiągnąć.

Jeśli chce­my znisz­czyć swo­ją cywi­li­za­cję, powin­ni­śmy uchwa­lić pra­wa, któ­re ludziom będzie łatwo obejść. Dużo lepiej pozwo­lić, by życie było trud­ne – niż stwo­rzyć sys­te­my, któ­re łatwo oszu­kać.

Mądrzy ludzie wię­cej zysku­ją dzię­ki głup­com niż głup­cy zysku­ją od mądrych ludzi; ponie­waż mądrzy ludzie uni­ka­ją błę­dów głup­ców, ale głup­cy nie naśla­du­ją suk­ce­sów mędr­ców.

By ogra­ni­czyć błę­dy powin­ni­śmy ana­li­zo­wać poraż­ki, któ­re mia­ły poważ­ne kon­se­kwen­cje.

Często wię­cej dowia­du­je­my się dzię­ki zro­zu­mie­niu tego, dla­cze­go coś nie dzia­ła, niż tego, dla­cze­go coś dzia­ła.

Zapytajmy:

Dlaczego to się wyda­rzy­ło?

Na czym pole­gał błąd?

Jakie były warun­ki?

Jaki z tego wnio­sek?

Jak możemy stwo­rzyć naj­lep­sze warun­ki do unik­nię­cia błę­dów?

Jak możemy zapo­biec przy­czy­nom, któ­rych nie moż­na wyeli­mi­no­wać?

Jak możemy zmniej­szyć skut­ki i praw­do­po­do­bień­stwo?

Załóż­my, że osią­gnę­li­śmy nasz cel i zapy­taj­my: Jaki był cel? Czy to wła­śnie to, cze­go chcie­li­śmy? Co jest potrzeb­ne, by to osią­gnąć? Potem dzia­łaj­my od koń­ca do począt­ku.

„W szkołach potrzeb­na jest dys­cy­pli­na.” Jakie mogą być skut­ki takie­go stwier­dze­nia, jeśli było­by ono fał­szy­we? Odwróćmy to zda­nie i wykaż­my, że jego odwrot­ność jest gor­sza. Jakie są kon­se­kwen­cje? Niewiarygodne czy nega­tyw­ne?

Zbadajmy dowo­dy, któ­re suge­rują odwrot­ność nor­mal­no­ści i zapy­taj­my: „dla­cze­go?”. Wykorzystajmy zasa­dy „nega­tyw­ne” – powiedz­my ludziom, cze­go nie mogą robić. Ćwiczmy myśle­nie od zera – zacznij­my od czy­stej kart­ki papie­ru i zapy­taj­my: jeśli robi­my to, co robi­my, w jaki spo­sób naj­le­piej osią­gnąć nasz cel?

11. Ryzyko

Myśli­my o ryzy­ku biz­ne­so­wym pod wzglę­dem tego, co może się wyda­rzyć za 5, 10, 15 lat, co może znisz­czyć, zmie­nić lub zmniej­szyć war­to­ści eko­no­micz­ne, któ­re teraz naszym zda­niem ist­nie­ją w biz­ne­sie.

Najlepszym spo­so­bem na zmi­ni­ma­li­zo­wa­nie ryzy­ka jest myśle­nie.

Krewny mojej żony zmarł oko­ło osiem­dzie­siąt­ki. I nie wyda­je mi się, żeby kie­dy­kol­wiek poniósł jakąś stra­tę. W swo­im życiu zro­bił zale­d­wie oko­ło ośmiu rze­czy. Zaczynał od małej pró­by, a jeśli coś nie wyda­wa­ło się buł­ką z masłem, nie robił tego. Żył dostat­nio i zmarł boga­ty. Wydaje mi się, że bar­dzo wie­lu ludzi mogło­by pro­wa­dzić podob­ne życie, w któ­rym nie ma zbyt wiel­kie­go ryzy­ka kata­stro­fy, i w któ­rym nie­mal pew­ne jest wyj­ście do przo­du z roz­sąd­ną kwo­tą. Wymaga to dogłęb­nej oce­ny, wie­le dys­cy­pli­ny i bra­ku nad­po­bu­dli­wo­ści. Myślę, że dzię­ki tej meto­dzie więk­szość inte­li­gent­nych ludzi może wyeli­mi­no­wać wie­le ryzy­ka ze swo­je­go życia.

Jeden duży błąd może wyma­zać dłu­gi łań­cuch suk­ce­sów. Dlatego potrze­bu­je­my kogoś gene­tycz­nie zapro­gra­mo­wa­ne­go na roz­po­zna­wa­nie i uni­ka­nie poważ­ne­go ryzy­ka, łącz­nie z tym, z któ­rym nikt nigdy się nie spo­tkał.

Temperament jest rów­nie ważny. Niezależne myśle­nie, sta­bil­ność emo­cjo­nal­na i dokład­ne zro­zu­mie­nie zarów­no zacho­wa­nia ludzi, jak i insty­tu­cji jest nie­zbęd­ne dla dłu­go­fa­lo­we­go suk­ce­su.

Zapytajmy: Jaki jest koszt bycia w błędzie i korzy­ści, któ­re uzy­ska­my mając rację w porów­na­niu do innych moż­li­wo­ści inwe­sty­cyj­nych? Koszt: John stra­ci pie­nią­dze, repu­ta­cję i doświad­czy stre­su. Odwróci to rów­nież jego uwa­gę od innych biz­ne­sów. Korzyści: Możliwość zaro­bie­nia więk­szej ilo­ści pie­nię­dzy w danym okre­sie cza­su. Inna moż­li­wość: Więcej cza­su na sku­pie­nie się na obec­nym biz­ne­sie lub inne oka­zje.

Konsekwencje: Czy możemy sobie z nimi pora­dzić? Czy są odwra­cal­ne? W któ­rym przy­pad­ku tra­ci­my mniej?

12. Nastawienie

Nie jest tak, że mamy mało cza­su, ale po pro­stu zbyt wie­le go mar­nu­je­my.

Życie jest dłu­gie, jeśli wie­my, jak je wyko­rzy­stać.

Wielu ludzi mówi „Gdy będę mieć pięć­dzie­siąt­kę…” – ale jaką mamy gwa­ran­cję, że nasze życie będzie trwać dłu­żej?

Czego chce­my od życia? Im krót­sza jest lista, tym bar­dziej praw­do­po­dob­ne jest, że sku­pi­my się na rze­czach, któ­re mają zna­cze­nie.

Powinniśmy wie­dzieć, co rozu­mie­my, a cze­go nie rozu­mie­my. Nie cho­dzi o to, jak duże jest koło. Jednak okrop­nie waż­ne jest, żeby­śmy wie­dzie­li, gdzie leży gra­ni­ca.

Dlaczego mie­li­byśmy chcieć kon­ku­ro­wać na polu, w któ­rym nie mamy żad­nej prze­wa­gi – a nawet jeste­śmy w nie­ko­rzyst­nym poło­że­niu – zamiast grać na polu, na któ­rym mamy jasną prze­wa­gę?

Wykorzystujemy swoją prze­wa­gę.

W czym jesteśmy lep­si od innych?

Jeśli nie mamy nic do ukry­cia, nie mamy się cze­go bać.

Czy chcie­li­byśmy zoba­czyć swo­je dzia­ła­nia opi­sa­ne przez poin­for­mo­wa­ne­go i kry­tycz­ne­go repor­te­ra na pierw­szej stro­nie gaze­ty?

Zachowujmy się jak przy­kład.

Unikajmy kon­tro­wer­sji.

Optymiści żyją dłu­żej niż pesy­mi­ści.

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Wybierzmy osobę, któ­rą podzi­wia­my naj­bar­dziej. Napiszmy powo­dy, dla któ­rych ją podzi­wia­my, a potem spró­buj­my usta­lić, dla­cze­go nie może­my mieć takich samych cech.

Znajdźmy ludzi, któ­rych nie lubi­my i ustal­my, cze­go u nich nie lubi­my. Zapytajmy sie­bie, czy mamy w sobie podob­ne cechy.

Gdy właści­ciel wysta­wia na aukcję swój biz­nes i nie wyka­zu­je żad­ne­go zain­te­re­so­wa­nia tym, co sta­nie się póź­niej, czę­sto oka­zu­je się, że biz­nes był pod­ra­so­wa­ny do sprze­da­ży. Jeśli wła­ści­cie­le nie­zbyt przej­mu­ją się swo­imi fir­ma­mi, ich podej­ście czę­sto zatru­wa posta­wę i prak­ty­ki w całej fir­mie.

Eksperci mają skłon­ność do wyko­rzy­sty­wa­nia mode­li tyl­ko z wła­snej dzie­dzi­ny, igno­ru­jąc lub nie­do­ce­nia­jąc innych. Zbyt pew­ne sie­bie, nie­pra­wi­dło­we uży­cie.

Dobre pomysły przy­no­szą wię­cej szko­dy niż złe. Tak łatwo jest prze­sa­dzić i dopro­wa­dzić dobry pomysł do żało­sne­go rezul­ta­tu. Dodajmy tro­chę spo­łecz­ne­go dowo­du słusz­no­ści, a mózg zamie­ni się w pap­kę.

Przewagą ska­li może być prze­wa­ga infor­ma­cyj­na. Gdy jestem w jakimś dale­kim miej­scu, zda­rza się mi zoba­czyć gumę Wrigley obok gumy Glotz’s. Nic nie wiem na temat gumy Glotz’s. Więc jeśli jed­na kosz­tu­je 0,40$, a dru­ga 0,30$, czy wezmę coś, cze­go nie znam i wło­żę do ust – dość oso­bi­ste­go miej­sca – żeby oszczę­dzić dzie­sięć cen­tów?

Jeśli wszy­scy coś kupu­ją, myśli­my, że jest to lep­sze. Nie lubi­my być jedy­ną oso­bą, któ­ra się wyróż­nia.

Magazyn o moto­cros­sie (na przykład) jest zde­cy­do­wa­nie nie­odzow­ny dla jego fanów. Jego mar­ża dopro­wa­dza do śli­no­to­ku. Publikowanie typu nar­row­cast. Czasami ska­lo­wa­nie w dół i inten­sy­fi­ka­cja dają nam dużą prze­wa­gę. Duże nie zawsze zna­czy lep­sze.

W biu­ro­kra­cji uważamy, że pra­ca jest ukoń­czo­na, gdy wycho­dzi z naszej skrzyn­ki odbior­czej i tra­fia do kogoś inne­go.

JAK UZYSKAĆ ZIEMSKĄ MĄDROŚĆ:

Potrzebna jest sieć mode­li men­tal­nych.

Swoje rze­czy­wi­ste doświad­cze­nie i doświad­cze­nie zastęp­cze (książ­ki itp.) powin­ni­śmy zawie­sić w tej sie­ci potęż­nych mode­li.

Dzięki temu sys­te­mo­wi, rze­czy stop­nio­wo dopa­so­wu­ją się do sie­bie w spo­sób, któ­ry polep­sza pozna­nie.

Potrzeba około 100 naj­lep­szych mode­li z dzie­dzi­ny mikro­eko­no­mii, fizjo­lo­gii, psy­cho­lo­gii, pod­staw mate­ma­ty­ki, nauk ści­słych, inży­nie­rii itp.

Nie musi­my być eks­per­ta­mi w żad­nej z tych dzie­dzin. Weźmy napraw­dę duże idee i poznaj­my je wcze­śnie i dobrze. Musimy poznać te mode­le, by mogły się stać czę­ścią nasze­go codzien­ne­go reper­tu­aru.

3 PONADCZASOWE POMYSŁY NA INWESTOWANIE:

1. Patrzmy na akcje jak na częścio­we posia­da­nie biz­ne­su.

2. Postrzegajmy fluk­tu­acje na ryn­ku jak przy­ja­cie­la, czer­piąc korzy­ści z ludz­kiej głu­po­ty, a nie w niej uczest­ni­cząc.

3. Margines bez­pie­czeństwa.

Zdobywanie dok­to­ra­tu w dzie­dzi­nie eko­no­mii i wra­ca­nie do tego wyda­je się stra­tą. Mamy skłon­ność do nie zwra­ca­nia uwa­gi na wszyst­ko, co jest tak pro­ste i waż­ne.

JAK OCENIĆ BIZNES:

Lepszy wró­bel w garści niż gołąb na dachu.

1. Jak pew­ni jesteśmy, że na dachu są gołę­bie?

2. Kiedy będzie­my mogli je zła­pać i ile ich będzie?

3. Jaki jest wol­ny od ryzy­ka wskaźnik opro­cen­to­wa­nia (ren­tow­ność obli­ga­cji dłu­go­ter­mi­no­wych)?

Odpowiedzmy na te trzy pyta­nia, a będzie­my znać mak­sy­mal­ną war­tość gołę­bi na dachu – i mak­sy­mal­ną licz­bę pta­ków, któ­ra powin­na być zaofe­ro­wa­na.

To ma zasto­so­wa­nie w przy­pad­ku gospo­darstw rol­nych, tan­tiem za ropę naf­to­wą, obli­ga­cji, akcji, losów na lote­rię i zakła­dów prze­my­sło­wych.

Po pro­stu wsta­wia­my odpo­wied­nie licz­by i możemy oce­nić atrak­cyj­ność wszyst­kich moż­li­wych zasto­so­wań kapi­ta­łu we wszech­świe­cie.

Jeśli kupu­ją­cy mało się inte­re­su­je tym, czyj pro­dukt lub czy­ją dys­try­bu­cję wyko­rzy­stu­je, eko­no­mia bran­ży z pew­no­ścią będzie mało eks­cy­tu­ją­ca, a nawet kata­stro­fal­na.

To działa w przy­pad­ku bato­ni­ków: klien­ci kupu­ją mar­kę, nie pro­szą o „50-gra­mo­wy bato­nik”. Nie spraw­dza się to jed­nak w przy­pad­ku cukru: ludzie nie pro­szą o „kawę ze śmie­tan­ką i cukrem mar­ki C&H”.

PROSTOTA:

Nie lubię trud­nych pro­ble­mów.

Ludzie myślą, że jeśli zatrud­nią kogoś z odpo­wied­ni­mi tytu­ła­mi, to ten ktoś będzie w sta­nie zro­bić coś bar­dzo trud­ne­go.

To jeden z naj­bar­dziej nie­bez­piecz­nych pomysłów, jakie mogą mieć ludzie. Wszystko może stwa­rzać pro­ble­my z powo­du swo­je­go skom­pli­ko­wa­nia.

Powinniśmy przy­naj­mniej popeł­niać mniej błę­dów niż ludzie, któ­rzy myślą, że mogą zro­bić wszyst­ko, bez wzglę­du na stop­nień skom­pli­ko­wa­nia, po pro­stu zatrud­nia­jąc kogoś z wia­ry­god­ną ety­kiet­ką.

Nie musi­my angażować myśle­nia, jeśli wszyst­ko upro­ści­my.