Sztuka skutecznego przekazu

Doskonała ana­li­za tego, co spra­wia, że okre­ślo­ne pomy­sły czy histo­rie są lepiej zapa­mię­ty­wa­ne od innych! Możemy zasto­so­wać tę wie­dzę w każ­dym obsza­rze fir­mo­we­go mar­ke­tin­gu! Fascynujące!

By pomysł mógł utkwić w pamię­ci, by był poży­tecz­ny i trwa­ły, musi spra­wić, by odbior­cy…

1. Zwrócili na nie­go uwa­gę (NIESPODZIEWANY)

2. Zrozumieli go i zapa­mię­ta­li (KONKRETNY)

3. Zgodzili się z nim / uwie­rzy­li w nie­go (WIARYGODNY)

4. Przejęli się nim (EMOCJONALNY)

5. Byli w sta­nie dzia­łać po jego wpły­wem (HISTORIA).

==========

***PROSTE

Dobre meta­fo­ry gene­ru­ją nowy spo­sób postrze­ga­nia, nowe wyja­śnie­nia i pomy­sły.

W stu­dio Disneya pra­cow­ni­ków nazy­wa się „człon­ka­mi obsa­dy”. Metafora człon­ków obsa­dy w pro­duk­cji fil­mo­wej jest kon­se­kwent­nie prze­ka­zy­wa­na przez orga­ni­za­cję:

- Członkowie obsa­dy nie przy­cho­dzą na roz­mo­wę kwa­li­fi­ka­cyj­ną, ale na „prze­słu­cha­nie na castin­gu”.

- Gdy cho­dzą po par­ku, są „na sce­nie”.

- Ludzie odwie­dza­ją­cy Disneya są „gość­mi”, nie klien­ta­mi.

- Wykonywane pra­ce są „wystę­pa­mi”, ubra­nia robo­cze to „kostiu­my”.

Ta meta­fo­ra jest bar­dzo przy­dat­na dla pra­cow­ni­ków Disneya. Zaledwie czy­ta­jąc powyż­szy opis może­my stwier­dzić, jak powin­ni zacho­wy­wać się człon­ko­wie obsa­dy. (Przykład: nie mogą mieć prze­rwy dopó­ki są w kostiu­mach i na sce­nie.) Zamiatacze uli­cy muszą być wyszko­le­ni we wszyst­kim, ponie­waż są tak samo widocz­ni, jak inni.

Z kolei sieć Subway nazy­wa swo­ich pra­cow­ni­ków „arty­sta­mi kanap­ko­wy­mi”, jed­nak to nie poma­ga ani tro­chę. Nie wywo­łu­je jasnych ocze­ki­wań. Jest też nie­pra­wi­dło­we, ponie­waż „arty­sta” to ktoś, kto wyra­ża sie­bie, a pra­cow­ni­cy Subwaya nie mogą kre­atyw­nie two­rzyć kana­pek.

Jeśli prze­sła­nie nie prze­kła­da się na dzia­ła­nie, nale­ży je upro­ścić i wyko­rzy­stać kon­kret­ny język.

***NIESPODZIEWANE

Najbardziej pod­sta­wo­wym spo­so­bem na przy­cią­gnię­cie czy­jejś uwa­gi jest zła­ma­nie sche­ma­tu.

Konsekwentna sty­mu­la­cja spra­wia, że ludzie się wyłą­cza­ją. Zauważamy pew­ne rze­czy tyl­ko wte­dy, gdy coś się zmie­nia.

(1) – Rozpoznajemy głów­ne prze­sła­nie, któ­re chce­my prze­ka­zać.

(2) – Co w tym prze­sła­niu jest nie­spo­dzie­wa­ne lub wbrew intu­icji.

(3) – Przekażmy prze­sła­nie w taki spo­sób, któ­ry zabu­rzy myśle­nie naszych odbior­ców. Gdy uda się je zabu­rzyć, pomóż­my je uspraw­nić.

Zdrowy roz­są­dek jest wro­giem wia­do­mo­ści, któ­re mają utkwić w pamię­ci! Gdy brzmią roz­sąd­nie, wla­tu­ją jed­nym uchem i wyla­tu­ją dru­gim.

To, co brzmi roz­sąd­nie czę­sto takie nie jest, więc zamiast tego powin­ni­śmy wyeks­po­no­wać te czę­ści prze­sła­nia, któ­re nie są takie oczy­wi­ste.

Wprowadzenie do dzien­ni­kar­stwa: nauczy­ciel pole­cił stu­den­tom napi­sa­nie nagłów­ka pra­so­we­go. Podał im wszyst­kie infor­ma­cje: „Ken Peters, dyrek­tor liceum w Beverly Hills ogło­sił, że cały wydział poje­dzie w przy­szły czwar­tek do Sacramento, by wziąć udział w sym­po­zjum na temat nowych metod naucza­nia. Przemawiać ma mię­dzy inny­mi antro­po­log, Margaret Mead, … itd.”

Większość stu­den­tów uwzględ­ni­ło te infor­ma­cje, two­rząc pro­sty, jed­noz­da­nio­wy nagłó­wek, typo­wy dla Associated Press. Wreszcie nauczy­ciel powie­dział, że lead histo­rii będzie brzmiał: „W CZWARTEK NIE BĘDZIE SZKOŁY!”.

Nie cho­dzi o powta­rza­nie fak­tów, lecz o usta­le­nie sed­na. Musimy zro­zu­mieć dla­cze­go coś ma zna­cze­nie.

Tutaj sed­nem jest to, że stu­den­ci zapa­mię­ta­li tę lek­cję na dłu­go, ponie­waż była nie­spo­dzie­wa­na i pro­sta.

Stwórzmy napię­cie! Moment, gdy mówi­my „AHA!” jest dużo potęż­niej­szy, gdy jest poprze­dzo­ny momen­tem, gdy mówi­my „CO?”, któ­ry two­rzy tajem­ni­cę, któ­rą mamy roz­wi­kłać.

Stwórzmy luki, któ­re wywo­łu­ją cie­ka­wość: powiedz­my ludziom tyl­ko tyle, by zda­li sobie spra­wę z czę­ści bra­ku­ją­cej wie­dzy.

Ciekawość to inte­lek­tu­al­na potrze­ba odpo­wia­da­nia na pyta­nia i domy­ka­nia otwar­tych wzo­rów. Historia dzia­ła tutaj w odwrot­ny spo­sób: sta­wia­jąc pyta­nia i otwie­ra­jąc sytu­acje.

W sce­na­riu­szu każ­da sce­na powin­na być punk­tem zwrot­nym: wywo­ły­wać cie­ka­wość: „co sta­nie się dalej?”, „jak to się poto­czy?” – odpo­wiedź nie nad­cho­dzi przed punk­tem kul­mi­na­cyj­nym ostat­nie­go aktu.

Ważne, żeby OTWIERAĆ luki zanim je zamknie­my.

Mamy skłon­ność, by mówić ludziom, jakie są fak­ty.

Najpierw jed­nak muszą sobie zdać spra­wę z tego, że potrze­bu­ją tych fak­tów.

Podkreślmy jakąś kon­kret­ną wie­dzę, któ­rej im bra­ku­je. Postawmy pyta­nie lub zadaj­my zagad­kę, któ­ra uświa­do­mi ludziom luki w ich wie­dzy.

Rzućmy im wyzwa­nie, w któ­rym będą musie­li prze­wi­dzieć wynik, co stwo­rzy dwie luki w wie­dzy: „co się zda­rzy?” i „czy mia­łem rację?”.

Wiadomości kuszą nas czymś, o czym nie wie­dzie­li­śmy i co nas nie obcho­dzi­ło, dopó­ki nie odkry­li­śmy się, że tego nie wie­my.

Zamiast myśleć „Jakie infor­ma­cje muszę prze­ka­zać?” myśl­my „Jakie pyta­nia chcę, żeby zada­li moi odbior­cy?”

***KONKRETNE

Świat potrze­bu­je więk­szej ilość bajek!

Pomysły Ezopa nigdy nie prze­trwa­ły­by jako „Pomocne suge­stie Ezopa”. (Nie bądź zgorzk­nia­ły, gdy pono­sisz poraż­kę.”)

Ochrona przy­ro­dy: zamiast mówić o obsza­rach tere­nu, mówi się o „kra­jo­bra­zie” z uni­ka­to­wy­mi, cen­ny­mi cecha­mi śro­do­wi­ska.

Unika się pułap­ki abs­trak­cji.

Wiadomości nie mogą być nie­jed­no­znacz­ne.

„Światowej kla­sy obsłu­ga klien­ta” to abs­trak­cja.

„W Nordstrom wypra­so­wa­no koszu­lę klien­ta zaku­pio­ną w innym skle­pie” to kon­kret.

Konkretny język poma­ga ludziom zro­zu­mieć nowe kon­cep­cje.

Abstrakcja to luk­sus eks­per­tów.

Nowicjusze pra­gną kon­kre­tów i woła­ją o przy­kła­dy.

Pamięć jest jak rzep. Nasz mózg ma pętel­ki. Im wię­cej haczy­ków ma pomysł, tym lepiej przy­wrze do pamię­ci.

Różnicą pomię­dzy eks­per­tem i nowi­cju­szem jest umie­jęt­ność myśle­nia abs­trak­cyj­ne­go!

Łatwo jest zapo­mnieć, że mówi­my jak eks­per­ci.

***WIARYGODNE

Opowiadanie histo­rii z wyko­rzy­sta­niem praw­dzi­wych ludzi to naj­bar­dziej wcią­ga­ją­cy spo­sób ich prze­ka­zy­wa­nia.

Firma dostaw­cza zamiast mówić „Jesteśmy szyb­cy i moż­na na nas pole­gać”, mówi „Obsługiwaliśmy pre­mie­rę ksią­żek o Harrym Potterze”. Wystarczająco prze­ko­nu­ją­ce!

Najlepsze ze wszyst­kich: pozwól­my ludziom wypró­bo­wać pomysł na sobie, zamiast kazać im czy­tać o kimś innym, kto tego pró­bo­wał.

(Szczególnie, gdy cho­dzi o oszu­ki­wa­nie. Nie wystar­czy tyl­ko powie­dzieć „ludzie zosta­li oszu­ka­ni”, powin­ni­śmy ich rze­czy­wi­ście oszu­kać, opo­wia­da­jąc histo­rię tak, by mogli to poczuć i zro­zu­mieć.)

***EMOCJONALNE

Gdy ludzi popro­si się o myśle­nie ana­li­tycz­ne, to rze­czy­wi­ście prze­sta­ją myśleć emo­cjo­nal­nie. (Poproszenie ludzi o obli­cze­nie kwo­ty prze­zna­cza­nej dla orga­ni­za­cji cha­ry­ta­tyw­nych spra­wia­ło, że skła­da­li mniej­sze dat­ki, ponie­waż nagle myśle­li o nich mniej emo­cjo­nal­nie.)

Gdy już zało­ży­my nasz ana­li­tycz­ny kape­lusz, ina­czej reagu­je­my na proś­by emo­cjo­nal­ne. Ograniczamy nasze umie­jęt­no­ści odczu­wa­nia.

Jeśli chce­my, by ludzie czymś się przej­mo­wa­li, musi­my pod­łą­czyć się do tego, czym się przej­mu­ją. Jednak jeśli wszy­scy pod­łą­cza­ją się do tej samej rze­czy, sku­tecz­ność spa­da. Znajdźmy sko­ja­rze­nia cha­rak­te­ry­stycz­ne dla naszych pomy­słów.

Umieśćmy wła­sne korzy­ści w każ­dym two­rzo­nym nagłów­ku.

Sugerujmy czy­tel­ni­kom, że tu znaj­du­je się coś, cze­go chcą.

Wymieńmy korzy­ści pły­ną­ce z korzy­ści.

Samo usły­sze­nie o abs­trak­cyj­nych korzy­ściach nie wystar­czy­ło, by zwa­bić dodat­ko­wych pre­nu­me­ru­ją­cych. Dopiero, gdy ludzie umie­ści­li sie­bie w rolach głów­nych, ich zain­te­re­so­wa­nie wzro­sło.

Nie musi­my obie­cy­wać bogac­twa i sek­sa­pi­lu. Wystarczyć może obie­ca­nie roz­sąd­nych korzy­ści, któ­re ludzie mogą sobie *łatwo wyobra­zić*.

Firma ofe­ru­je pra­cow­ni­kom 1000$ pre­mii, jeśli osią­gną cele wydaj­no­ścio­we. Trzy spo­so­by przed­sta­wie­nia im tej ofer­ty:

1. „Pomyślcie, co ozna­cza 1000$: zalicz­ka za nowy samo­chód itd.”

2. „Pomyślcie o zwięk­szo­nym poczu­ciu bez­pie­czeń­stwa, jakie daje 1000$ na kon­cie ban­ko­wym.”

3. „Pomyślcie, co zna­czy 1000$: fir­ma doce­nia to, jak jeste­ście waż­ni. Nie wyda­je pie­nię­dzy na mar­ne.”

INTERESUJĄCE JEST TO, ŻE:

Gdy zapy­tać ludzi, któ­ra wer­sja wyda­je się im naj­bar­dziej atrak­cyj­na, mówią, że trze­cia.

Gdy zapy­tać ludzi, któ­ra wer­sja jest naj­bar­dziej atrak­cyj­na dla innych, mówią, że pierw­sza lub dru­ga.

Ta poje­dyn­cza infor­ma­cja wyja­śnia wszyst­ko o tym, jak skon­stru­owa­ne są bodź­ce w więk­szo­ści dużych orga­ni­za­cji.

Jak prze­ko­nać kogoś, by pod­jął się pra­cy na jakimś sta­no­wi­sku:

1. Pomyśl, jakie poczu­cie bez­pie­czeń­stwa zapew­nia ta pra­ca. Zawsze będzie potrzeb­na.

2. Pomyśl, jaką sła­wę zapew­nia ta pra­ca. Wielu ludzi będzie obser­wo­wać two­je sta­ra­nia.

3. Pomyśl, jakie to będzie satys­fak­cjo­nu­ją­ce, wyko­ny­wać tak waż­ną pra­cę i nauczyć się, jak napraw­dę funk­cjo­nu­je fir­ma.

I zno­wu, więk­szo­ści ludzi naj­bar­dziej podo­ba się trze­cia wer­sja, ale uwa­ża­ją, że innym naj­bar­dziej podo­ba­ła­by się pierw­sza lub dru­ga.

Wielu z nas myśli, że wszy­scy inni miesz­ka­ją w sute­re­nie Maslowa, pod­czas gdy my miesz­ka­my w apar­ta­men­cie na naj­wyż­szym pię­trze.

Formułując opi­nie ludzie zda­ją się nie pytać o to, co z tego będą mieć, ale o to, co z tego będzie mieć ich gru­pa.

Firma pró­bo­wa­ła poda­ro­wać stra­ża­kom maszy­nę do popcor­nu, jeśli zgo­dzi­li­by się przyjść obej­rzeć film na temat bez­pie­czeń­stwa. Jednak z punk­tu widze­nia toż­sa­mo­ści, była to gor­sza decy­zja niż nie pro­po­no­wa­nie nicze­go, ponie­waż prze­mó­wi­ła toż­sa­mość stra­ża­ka: „Strażacy nie są ludź­mi, któ­rzy potrze­bu­ją poda­run­ków, by obej­rzeć film o bez­pie­czeń­stwie! Ratujemy ludzi! Powinniście się wsty­dzić, że suge­ro­wa­li­ście, że potrze­bu­je­my maszy­ny do popcor­nu!”.

By ludzie zaczę­li się przej­mo­wać, musi­my odwo­łać się do ich poczu­cia toż­sa­mo­ści, jak na przy­kład „Nie zadzie­raj z Teksasem!” zabra­nia­ją­ce śmie­ce­nia.

Grupa ludzi chcia­ła chro­nić tra­dy­cję muzy­ki two­rzo­nej przez duety pia­ni­stów. Jednak „prze­kleń­stwo wie­dzy” powstrzy­mu­je ich przed poda­niem powo­dów, dla któ­rych powin­na być chro­nio­na. Nie mogą powie­dzieć po pro­stu „Ratujmy muzy­kę duetów pia­ni­stów!” i ocze­ki­wać, że ktoś poza nimi się przej­mie.

Cały czas pytaj­my „Dlaczego?”, by przy­po­mi­nać sobie o naj­waż­niej­szych war­to­ściach i zasa­dach, któ­re sto­ją za naszy­mi pomy­sła­mi.

***HISTORIE

Historia z wbu­do­wa­nym dra­ma­tem jest dużo bar­dziej inte­re­su­ją­ca: zabierz­my ludzi w podróż tajem­ni­czej pomył­ki i odkry­cia, by byli cią­gle zain­te­re­so­wa­ni, zamiast po pro­stu przed­sta­wić im wynik. W ten spo­sób ludzie mogą zoba­czyć jak sami pora­dzi­li­by sobie z daną sytu­acją.

Same ćwi­cze­nia umy­sło­we sta­no­wią dwie trze­cie korzy­ści pły­ną­cych z ćwi­czeń fizycz­nych. Właściwy rodzaj histo­rii jest sku­tecz­ną sty­mu­la­cją.

Istnieją trzy pod­sta­wo­we rodza­je fabu­ły:

FABUŁA Z WYZWANIEM

Dawid i Goliat. Główny boha­ter prze­zwy­cię­ża budzą­ce gro­zę wyzwa­nie i osią­ga suk­ces.

Superpies. Od pucy­bu­ta do milio­ne­ra. Siła woli prze­zwy­cię­ża­ją­ca prze­ciw­no­ści.

Przeszkody wyda­ją się prze­ra­ża­ją­ce.

FABUŁA POŁĄCZEŃ

Ludzie, któ­rzy two­rzą związ­ki, któ­re poko­nu­ją kon­flik­ty – raso­we, kla­so­we, etnicz­ne, reli­gij­ne, demo­gra­ficz­ne i inne.

Inspirują nas w wymia­rze spo­łecz­nym. Dotyczą naszych rela­cji z inny­mi ludź­mi.

FABUŁA KREATYWNOŚCI

Zawiera oso­bę, któ­ra doświad­cza umy­sło­we­go prze­ło­mu, roz­wią­zu­jąc zagad­kę, któ­rej nie moż­na było roz­wią­zać przez dłu­gi czas, radząc sobie z pro­ble­mem w inno­wa­cyj­ny spo­sób.

Historia Springboard: poma­ga ludziom zoba­czyć, jak może zmie­nić się pro­blem. Opowiedzmy ludziom o moż­li­wo­ściach.

Gdy ude­rzy­my słu­cha­czy mię­dzy oczy, będą się bro­nić.

Jeśli przed­sta­wi­my argu­ment, pośred­nio pro­si­my o jego oce­nę.

Jednak za pomo­cą histo­rii anga­żu­je­my swo­ich odbior­ców.

Dobre prze­sła­nie musi przejść od roz­sąd­ku do rze­czy nie­oczy­wi­stych.

Gdy ludzie opo­wia­da­ją histo­rię, któ­ra zawie­ra tyl­ko roz­sąd­ne ele­men­ty, czę­sto pamię­ta­ją całą podróż wewnątrz ich głów, ale komu­ni­ku­ją tyl­ko jej wynik.