Teraz małe jest wielkie.

Seth Godin to jeden z naj­więk­szych cele­bry­tów, w rekla­mo­wej blo­gos­fe­rze. A to zbiór jego krót­kich, głę­bo­kich postów z blo­ga, wszyst­kie pro­wo­ku­ją do myśle­nia i inspi­ru­ją każ­de­go do rekla­mo­wa­nia wszyst­kie­go. Jeśli do tej pory nie był to Twój ulu­bio­ny pisarz, być może po tych tek­stach sta­niesz się jego fanem i wier­nym uczniem.

Prawdziwa mar­ka to coś, w czym samo­oce­na dale­ce prze­wyż­sza uży­tecz­ność. Pomiędzy mar­ką a użyt­kow­ni­kiem ist­nie­je praw­dzi­wie emo­cjo­nal­ne połą­cze­nie.

Przyszłość to pra­ca, któ­ra jest napraw­dę i praw­dzi­wie cięż­ka: to ten rodzaj pra­cy, do któ­re­go musi­my się zmu­szać. To w niej jest nasze przy­szłe bez­pie­czeń­stwo zawo­do­we, zyski finan­so­we i przy­szła radość.

Trudno jest wymy­ślić nowy sys­tem, usłu­gę lub pro­ces, któ­ry będzie wyjąt­ko­wy.

Ciężka pra­ca pole­ga na podej­mo­wa­niu pozor­ne­go ryzy­ka: cze­goś, co kon­ku­ren­ci (i współ­pra­cow­ni­cy) uwa­ża­ją za nie­bez­piecz­ne, jed­nak my zda­je­my sobie spra­wę, że w rze­czy­wi­sto­ści jest to bar­dziej kon­ser­wa­tyw­ne niż trzy­ma­nie się sta­tu­su quo.

Wyjątkowy nie ozna­cza dziw­ny, tani, dro­gi, duży czy mały. To po pro­stu coś, o czym war­to mówić.

Rzeczy, któ­re może­my zro­bić, by roz­po­cząć Przybliżanie:

1. Na dzi­siej­szy obiad spró­buj­my jedze­nia, któ­re­go jesz­cze nigdy nie pró­bo­wa­li­śmy. Jutro spró­buj­my cze­goś jesz­cze inne­go.

2. Posłuchajmy pły­ty CD z gatun­ku, któ­re­go nie cier­pi­my albo nigdy o nim nie sły­sze­li­śmy.

3. Co tydzień czy­taj­my maga­zyn, któ­re­go nigdy nie czy­ta­li­śmy.

4. Co tydzień spo­tkaj­my się z kimś spo­za naszej spe­cja­li­za­cji, idź­my na tar­gi han­dlo­we z dzie­dzi­ny, któ­ra nas nie inte­re­su­je.

5. Zmieńmy wystrój biu­ra.

Sztuka Przybliżenia uła­twia postrze­ga­nie wszyst­kie­go jako moż­li­wo­ści.

Dlaczego wozy stra­ży pożar­nej są takie czy­ste? Ponieważ, gdy nie ma poża­ru, stra­ża­cy cze­ka­ją na wycie syre­ny. Gdy cze­ka­ją, czysz­czą wóz. Brzmi tro­chę jak nasza pra­ca? Pełna ludzi, cze­ka­ją­cych na sygnał alar­mu. Ogólne nasta­wie­nie jest takie, że zamiast wyjść do ludzi i sta­rać się zapo­bie­gać nowym poża­rom, stra­ża­cy pra­cu­ją, by gasić poża­ry, któ­re już wybu­chły. Recepcjoniści w hote­lu nie piszą listów ani nie pro­wa­dzą roz­mów tele­fo­nicz­nych, by spro­wa­dzić nowych klien­tów. Stoją na recep­cji i cze­ka­ją aż poja­wią się nowi klien­ci. Na szyb­ko zmie­nia­ją­cym się ryn­ku czy­ste wozy stra­żac­kie wska­zu­ją na uwa­gę poświę­ca­ną szcze­gó­łom, ale nie pro­wa­dzą do roz­wo­ju i suk­ce­su.

Nasza fir­ma musi pra­co­wać, gdy jest mała, by móc prze­trwać do momen­tu, gdy sta­nie się duża.

Błazny uwa­ża­ją, że nauka jest opcjo­nal­na. Jeśli wypu­ści­my rekla­mę, któ­ra nie dzia­ła, to nie waż­ne, jak to wyja­śni­my, i tak nie zadzia­ła­ła.

Błazny nie chcą mie­rzyć rezul­ta­tów. Pobożne życze­nia nie zastą­pią praw­dzi­we­go świa­ta.

Ustalmy, jak może­my spra­wić, by każ­dy pra­cow­nik rozu­miał, że jest czę­ścią wydzia­łu mar­ke­tin­go­we­go.

Jeden z bro­ke­rów nie­ru­cho­mo­ści w Massachusetts otrzy­mu­je teraz zapła­tę za godzi­nę.

Jeśli mamy pła­co­ne za godzi­nę, co mogło­by się wyda­rzyć, gdy­by pła­co­no nam w sys­te­mie pro­wi­zyj­nym?

Jeśli pła­cą nam w sys­te­mie pro­wi­zyj­nym, co mogło­by się wyda­rzyć gdy­by­śmy mie­li pła­co­ne za godzi­nę?

Możemy unik­nąć warun­ków, w któ­rych docho­dy wyno­szą zero, two­rząc olbrzy­mią barie­rę wstę­pu. Możemy zasto­so­wać to w przy­pad­ku akty­wów, dodat­ków i umie­jęt­no­ści, któ­rych nasza kon­ku­ren­cja nie może szyb­ko posiąść.

Kompetencja to wróg zmian. Ludzie kom­pe­tent­ni bro­nią się przed zmia­na­mi, ponie­waż zmia­ny to groź­ba sta­nia się mniej kom­pe­tent­nym. Kompetentni ludzie lubią być kom­pe­tent­ni. To jest to, kim są, a cza­sa­mi też wszyst­ko, co mają. Nie ma się co dzi­wić, że nie śpie­szą się, by wpro­wa­dzać jakie­kol­wiek zmia­ny.

Róbmy to, co robią linie lot­ni­cze Southwest Airlines: nie zatrud­niaj­my ludzi z doświad­cze­niem zdo­by­tym w innych liniach lot­ni­czych, chy­ba że będzie­my pew­ni, że mogą się oduczyć tego, cze­go nauczy­li się tam.

Aktywne zawo­do­wo kobie­ty w Nowym Jorku uwa­ża­ją, że wie­le kobiet zacho­wu­je nazwi­sko panień­skie, gdy wycho­dzi za mąż, jed­nak w rze­czy­wi­sto­ści jest ich mniej niż 5%.

Ludziom, któ­rzy przez więk­szość cza­su ćwi­czą wyda­je się, że więk­szość ludzi też tak robi. (Wcale tak nie jest.)

Ludziom, któ­rzy pro­wa­dzą winiar­nie wyda­je się, że więk­szość ludzi lubi wino i wie coś na jego temat. (Wcale tak nie jest.)

Większość ludzi nie inte­re­su­je się zbyt­nio rze­cza­mi, któ­re inte­re­su­ją nas.

Dlaczego, gdy tyl­ko fir­ma osią­ga suk­ces, prze­sta­je wpro­wa­dzać inno­wa­cje? Jak to się dzie­je, że zało­ży­cie­le zapo­mi­na­ją, że to wła­śnie inno­wa­cja dopro­wa­dzi­ła do ich suk­ce­su? Nie uda­ło im się to dzię­ki zamar­twia­niu się o te same sta­re spra­wy ze stra­chu przed kry­ty­ką, ale dzię­ki chę­ci do podej­mo­wa­nia ryzy­ka i łama­nia zasad.

Liderzy ryn­ków boją się.

Firmy, któ­re osią­gnę­ły suk­ces boją się kry­ty­ki z zewnątrz.

Innowatorzy, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces są czę­ściej pod­da­wa­ni suro­wej kry­ty­ce.

Mniej inno­wa­cyj­ni pra­co­daw­cy mają wol­ną rękę, by nie­spra­wie­dli­wie kry­ty­ko­wać inno­wa­to­rów.

Gdy ludzie anga­żu­ją się w ideę lub fir­mę, oso­bi­ste staw­ki rosną.

Ryzykują, że będą bar­dziej kry­ty­ko­wa­ni, utra­cą sza­cu­nek i przy­wią­za­nie opi­nii publicz­nej.

Steve Jobs, Julia Robers itd.: tu nie cho­dzi o pie­nią­dze, tyl­ko o aurę mądro­ści i roze­zna­nia, któ­rą stwo­rzy­li. Jeśli pode­szli­by­śmy do nich ze śmia­łym pomy­słem, sta­nę­li­by­śmy przed spo­rym wyzwa­niem, by ich do nie­go prze­ko­nać.

W mia­rę, jak fir­my doj­rze­wa­ją i roz­wi­ja­ją się, mają więk­szą skłon­ność do zatrud­nia­nia ludzi do wyko­ny­wa­nia zadań, zamiast zatrud­niać ludzi, któ­rzy usta­la­ją, jak zmie­nić swo­ją pra­cę na lep­sze. Ci nowi ludzie są tam, ponie­waż podo­ba im się obec­ny stan rze­czy. Lubią swo­ją pra­cę. Dlatego też zosta­li zatrud­nie­ni.

Cokolwiek chce­my zmie­nić w swo­jej fir­mie, zawsze jest to nie­spra­wie­dli­wie porów­ny­wa­ne z tym, co dzie­je się tam obec­nie, tak jak w tym przy­pad­ku: „Najgorszy moż­li­wy wynik tego, co chce­my prze­for­so­wać, powi­nien być lep­szy niż naj­lep­szy moż­li­wy wynik tego, co robi­my obec­nie.”

Nowy pomysł idzie na dno przez „Ale to zde­ner­wu­je ludzi, któ­rzy chcą XYZ!” – nawet, jeśli to tyl­ko 1% klien­tów.

Brak sza­cun­ku jest względ­ny. Jeśli nie czu­je­my się sza­no­wa­ni, to zna­czy że tak jest. (Opisuje złą obsłu­gę klien­ta.) Wszystko, co musia­ła­by zro­bić dru­ga oso­ba, to uży­cie jed­no- lub dwuz­da­nio­wych prze­pro­sin i wszyst­ko było­by w porząd­ku. To nie kwe­stia tre­ści, lecz sty­lu.

Poprośmy ludzi, któ­rzy wspa­nia­le pro­spe­ru­ją w dzi­siej­szej eko­no­mii, by wymie­ni­li 5 rze­czy, któ­re pomo­gły im osią­gnąć suk­ces, a powie­dzą:

1. znaj­do­wa­nie, zatrud­nia­nie super-wspa­nia­łych ludzi i zarzą­dza­nie nimi,

2. przyj­mo­wa­nie zmian i szyb­kie ich wpro­wa­dza­nie,

3. zro­zu­mie­nie roz­wo­ju biz­ne­su i dosko­na­łość w nim oraz zawie­ra­nie umów z inny­mi fir­ma­mi

4. nada­wa­nie prio­ry­te­tów zada­niom w pra­cy, któ­ra zmie­nia się każ­de­go dnia,

5. sprze­da­wa­nie: ludziom, fir­mom, ryn­kom.

Jeśli okre­śla­my sie­bie i swój biz­nes na pod­sta­wie swo­jej kon­ku­ren­cji, to żyje­my w kom­na­cie echa.

Istnieją dwa spo­so­by, by się roz­wi­jać: krad­nąc od kon­ku­ren­cji lub powięk­sza­jąc rynek. Pierwszy jest powol­ny i bole­sny, a dru­gi to ten, w któ­rym poja­wia się magia szyb­kie­go roz­wo­ju.

BLOGOWANIE:

Blogowanie wyma­ga zdro­we­go sza­cun­ku dla swo­ich opi­nii, jak i hoj­ne­go pra­gnie­nia, by dzie­lić się nimi z inny­mi.

Blogi są waż­ne: jeśli chce­my się roz­wi­jać, musi­my nawią­zać kon­takt z głod­ny­mi infor­ma­cji ludź­mi, któ­rzy dzie­lą się pomy­sła­mi, czy­ta­ją i piszą blo­gi.

Blogi dzia­ła­ją, gdy two­rzo­ne są w opar­ciu o szcze­rość, pil­ność, punk­tu­al­ność, zwię­złość, kon­tro­wer­sje i uży­tecz­ność. Jeśli nie może­my zawrzeć przy­naj­mniej 4 z tych cech, nie ma co nawet pró­bo­wać.

Wspaniała histo­ria o dziw­nej pro­mo­cji: kup rze­czy za 200$, a otrzy­masz 40$ kupon poda­run­ko­wy (Nie zauwa­ża­ne przed zaku­pem. Nie ma na celu zachę­cać do kupo­wa­nia cze­go­kol­wiek.) Seth kupił dwa kra­wa­ty za 39$.

Kobieta nio­są­ca duże tor­by z zaku­pa­mi była tam ze swo­ją czwar­tą por­cją kupo­nów poda­run­ko­wych. Za każ­dym razem, gdy otrzy­my­wa­ła 20$, musia­ła wydać je natych­miast. Skończyło się tak, że za każ­dym razem wyda­wa­ła ponad 100$, więc gdy wra­ca­ła, by ode­brać kolej­ny kupon, musia­ła go zre­ali­zo­wać itd. Wielu ludzi tak robi­ło.

Ludzie „zara­bia­ją” na kupon poda­run­ko­wy, a póź­niej boją się stra­cić to, co im się nale­ży, więc idą, by go zre­ali­zo­wać, a ponie­waż to dar­mo­we pie­nią­dze, wyda­ją je i cykl się powta­rza.

Taka akcja jest dużo sku­tecz­niej­sza niż typo­wa obniż­ka. Założę się, że dzia­ła­ła­by nawet lepiej w Internecie. Wyobraźmy sobie, jak pomo­gła­by w kon­wer­sji koszy­ka zaku­po­we­go.

Zmieńmy wro­gów w przy­ja­ciół. („przy­ja­cie­le” to poten­cjal­ni klien­ci, od któ­rych uzy­ska­li­śmy pozwo­le­nie na roz­mo­wę: nawet, jeśli jesz­cze nie sta­li się oni klien­ta­mi)

Zmieńmy przy­ja­ciół w klien­tów. (z kom­plet­nie obcych ludzi zro­bi­li­śmy „klien­tów”, następ­nie zain­te­re­so­wa­nych przy­ja­ciół, aż do odda­nych użyt­kow­ni­ków)

Zmieńmy klien­tów w sprze­daw­ców. (*naj­waż­niej­sze)

Ustalmy, jak upo­waż­nić ludzi, któ­rzy nas lubią, któ­rzy mają naby­te pra­wa do nasze­go suk­ce­su.

Flickr: spo­łecz­ność jest zbyt duża i zbyt potęż­na. Nie da się jej prze­bić. Trzeba do niej dołą­czyć.

Funkcjonalność to nowy mar­ke­ting. Inaczej dla­cze­go Amazon wyda­wał­by milio­ny na moż­li­wość prze­szu­ki­wa­nia tre­ści ksią­żek?

Wielkie, zuchwa­łe cele (ang. Big Hairy Audacious Goal) przy­wra­ca­ją nam wia­rę w przy­szłość.

Bez wiel­kich, zuchwa­łych celów łatwo może­my się roz­pra­szać chwi­lo­wy­mi nie­po­wo­dze­nia­mi.

Taniej jest zro­bić coś dobrze za pierw­szym razem, niż póź­niej to napra­wiać.

Styl jest dar­mo­wy. (Sklepy Apple: dywa­ny, boaze­ria itd., kosz­ty są podob­ne, więc moż­na rów­nie dobrze wszyst­ko świet­nie wysty­li­zo­wać.)

Gdy zmie­niam zda­nie, nastę­pu­je jakaś reak­cja che­micz­na. Przechodzę z jed­ne­go sta­nu umy­słu do dru­gie­go i czu­ję, jak coś się prze­sta­wia.

Nie zakła­daj­my, że nasi współ­pra­cow­ni­cy są otwar­ci na zmia­ny.

Rozluźnijmy u nich mię­śnie odpo­wie­dzial­ne za zmia­ny. Zacznijmy od zmia­ny ich zda­nia na temat cze­goś zaska­ku­ją­co pro­ste­go, oczy­wi­ste­go i mało waż­ne­go. Ustalmy wzór, według któ­re­go ludzie zmie­nia­ją zda­nie.

To pierw­szy krok w kie­run­ku two­rze­nia atmos­fe­ry, w któ­rej rze­czy­wi­ście dopro­wa­dza się rze­czy do koń­ca.

Jeśli mamy zamiar to zro­bić, zrób­my to teraz.

Wykorzystajmy gotów­kę i impet, któ­ry posia­da­my dzię­ki byciu Local Max (dużą rybą w małym sta­wie) i zain­we­stuj­my uła­mek tego w nowy, mniej­szy zespół, nie posia­da­ją­cy tra­dy­cyj­nych ogra­ni­czeń, któ­ry wypu­ści coś nowe­go i zakłó­ca­ją­ce­go spo­kój. Nawet coś kon­ku­ren­cyj­ne­go.

Firmy typu Local Max popeł­nia­ją dwa duże błę­dy:

1 – wia­ra w to, że mogą dostać się do następ­ne­go punk­tu Max w pro­sty, bez­bo­le­sny spo­sób

2 – wia­ra w to, że naj­lep­szym spo­so­bem na to, by się tam dostać jest bru­tal­na siła (wię­cej pro­duk­tów, sprze­daw­ców, reklam, budyn­ków, per­so­ne­lu)

Prawdą jest coś odwrot­ne­go. Im bar­dziej będzie­my roz­piesz­czać nasz nowy zespół, tym trud­niej będzie im zna­leźć nowy punkt Max.

Marketer nie pro­wa­dzi roz­mo­wy: to przy­ję­cie kok­taj­lo­we mar­ki. Możemy zasta­wić stół i zapro­sić pierw­szą gru­pę gości, jed­nak potem roz­mo­wa będzie mieć miej­sce zarów­no z nami, jak i bez nas.

Nie otrzy­mu­je­my przy­wi­le­ju decy­do­wa­nia o tym, co pomy­ślą ludzie. Jeśli coś myślą, to praw­da jest już usta­lo­na.

Specjalistka ds. sprze­da­ży w roz­mo­wie z dużą fir­mą, któ­ra mówi­ła „nie teraz” powie­dzia­ła „Jeśli nie zde­cy­du­je­cie się dziś, zło­ży­my tę ofer­tę waszej kon­ku­ren­cji. Musicie tyl­ko zapa­ra­fo­wać to oświad­cze­nie, że wysłu­cha­li­ście pre­zen­ta­cji i zde­cy­do­wa­li­ście, że nie sko­rzy­sta­cie z naszej ofer­ty.”

„Nie teraz” lub „nie będzie­my dziś decy­do­wać” ozna­cza „NIE”!

Umieśćmy adres e-mail na każ­dym urzą­dze­niu do prze­świe­tla­nia baga­żu na każ­dym lot­ni­sku z dopi­skiem: „Czy wiesz jak ulep­szyć kon­tro­lę bez­pie­czeń­stwa? Daj nam znać!”.

Niektóre fir­my zde­cy­do­wa­ły, że naj­lep­szym spo­so­bem na zara­bia­nie pie­nię­dzy jest wyścig w dół, by być naj­tań­szym lub naj­szyb­szym na ryn­ku.

(Ludzie, któ­rzy za dnia ską­pią, by w nocy kupić to, cze­go chcą.)

Gdy wygry­wa­my wyścig na szczyt, na koniec otrzy­mu­je­my zdro­wo zmo­ty­wo­wa­nych ludzi, któ­rzy sku­pia­ją się na doda­wa­niu naszym pro­duk­tom kre­atyw­no­ści i rado­ści. Zyski, udział na ryn­ku i spo­łecz­ność, któ­ra cie­szy się, że jeste­śmy.

Gdy wygry­wa­my wyścig w dół? ….

Deklaracja misji przed­się­bior­stwa mia­ła kie­dyś cel: zmu­sze­nie kie­row­nic­twa do podej­mo­wa­nia trud­nych decy­zji doty­czą­cych tego, co repre­zen­to­wa­ła fir­ma. Wyrzekanie się jed­ne­go, by zyskać dru­gie.

Nie uwa­żam, żeby wysy­sa­nie pie­nię­dzy z bran­ży muzycz­nej mia­ło wyeli­mi­no­wać muzy­ków, jed­nak zmie­nią się pośred­ni­cy.

NAZWY:

Nazwa mar­ki to hak, na któ­rym ludzie wie­sza­ją wszyst­kie cechy naszej fir­my. Im mniej ma ona do wspól­ne­go z naszą kate­go­rią, tym lepiej.

Jeśli nazwie­my się Międzynarodowymi Konsultantami Pocztowymi, będzie­my mieć dużo mniej miej­sca na powie­sze­nie innych cech. Oto nie­któ­re nazwy, któ­re mi się podo­ba­ją: Starbucks, Nike, Apple.

Wybierzmy praw­dzi­we sło­wo lub ich ciąg. JetBlue, Ambient i Amazon są w porząd­ku.

Mniej kło­po­tów ze zna­kiem towa­ro­wym. Flickr, 37Signals.

Miliony nazw, jak ta: Lemonpie jako nazwa fir­my orga­ni­zu­ją­cej wyjaz­dy dla nur­ków. Jednak dodaj­my do tego wspa­nia­ły slo­gan. „Lemonpie, pro­sty spo­sób, by nauczyć się nur­ko­wa­nia”.

Wymyślmy faj­ną nazwę, któ­ra nic nie zna­czy, a na któ­rej łatwo jest zawie­sić dobrą mar­kę.

Posiadanie ide­al­nej nazwy dome­ny jest faj­ne, jed­nak dużo waż­niej­sze jest posia­da­nie nazwy, któ­ra dzia­ła na naszą korzyść przy wyszu­ki­wa­niu. (Wbudowana stra­te­gia opty­ma­li­za­cji wyszu­ki­wa­nia.)

Wybierzmy uni­ka­to­wą nazwę, któ­rą łatwo zapa­mię­tać i prze­li­te­ro­wać – taką, któ­ra praw­do­po­dob­nie umie­ści nas na szczy­cie wyni­ków wyszu­ki­wa­nia.

Nie bądź­my zbyt ogól­ni, bo ludzie nigdy nie znaj­dą nas bez .com.

Wspaniałe sło­wo jest waż­niej­sze niż wspa­nia­ła dome­na.

Wypróbujmy stro­nę http://www.nameboy.com

Ustalmy, jak jest „zawsze” i zrób­my coś inne­go. (fio­le­to­wa kro­wa)

„Zwracanie uwa­gi” to sło­wa klu­czo­we. Jeśli mamy czy­jąś uwa­gę, to już otrzy­mu­je­my naj­cen­niej­szą zapła­tę, jaką mogą nam dać.

W Sieci nie ist­nie­je jeden sklep deta­licz­ny, tyl­ko 50 000 i zanim klient do nie­go wej­dzie, wie­my już, cze­go szu­ka.

Sprzedawca pyta: „Czy mogli­by nam Państwo podać swój adres e-mail do nasze­go new­slet­te­ra?”. Nie! Jednak jeśli powie: „Właśnie speł­ni­li Państwo warun­ki, by otrzy­mać kupon poda­run­ko­wy na 20$. Możemy go Państwu prze­słać e-mailem. Dostaniecie Państwo tak­że listę spe­cjal­nych ksią­żek, 6 razy w roku.”

O, to jest ofer­ta dla mnie, nie dla nich! Coś, co mogę wyko­rzy­stać teraz. Obietnica tego, co dosta­nę (i cze­go nie dosta­nę).

Przesąd: wpro­wa­dza­jąc sztyw­ną kon­se­kwen­cję ludzie wie­rzą, że są odpo­wie­dzial­ni za suk­ces swo­jej orga­ni­za­cji. Wymagając od pra­cow­ni­ków, by prze­strze­ga­li tych prze­są­dów (zna­nych rów­nież jako poli­ty­ka fir­my), zamiast ana­li­zo­wa­nia fak­tów, budu­ją orga­ni­za­cje, któ­re wyda­ją się uspraw­nio­ne, ale w rze­czy­wi­sto­ści są ska­za­ne na poraż­kę.

Zaskakujące było­by spo­tka­nie mni­cha lub kapła­na, któ­ry powie­dział­by: „Tak, pali­my kadzi­dło (albo gasi­my świa­tło, albo dzwo­ni­my tymi dzwon­ka­mi, albo zapa­la­my te świe­ce), żeby stwo­rzyć atmos­fe­rę, w któ­rej ludzie będą bar­dziej wie­rzyć w swo­je modli­twy” – ale oczy­wi­ście to jest dokład­nie to, co robią.

Projekt stro­ny inter­ne­to­wej to nic inne­go, jak impuls mają­cy na celu wywo­ła­nie efek­tu pla­ce­bo.

„Nieustanna pogoń za lep­szym” (ang. Relentless Pursuit of Better) to prze­ci­wień­stwo „wystar­cza­ją­co dobre­go”. (To nie non­sens Jacka Welcha w sty­lu sześć sig­ma, dzię­ki któ­re­mu inży­nie­ro­wie kody­fi­ku­ją prze­cięt­ność.) To kon­se­kwent­na posta­wa doty­czą­ca cią­głe­go zmie­nia­nia reguł.

Jeśli linie lot­ni­cze JetBlue pod­nio­sły­by ceny o 10$ za lot z Nowego Jorku na Florydę, uzy­ska­ły­by dodat­ko­wy zysk w wyso­ko­ści 11 milio­nów dola­rów rocz­nie. Dyrektor gene­ral­ny powie­dział: „Zawsze może­my zro­bić to w póź­niej­szym ter­mi­nie. W tym momen­cie jeste­śmy sta­le sku­pie­ni i spra­gnie­ni, i wydaj­ni, by robić to za mniej.”

Tzw. kicha­cze (ang. sne­ezers) znaj­dą nas, jeśli będzie­my spę­dzać czas tam, gdzie oni. Sieć Starbucks nie otwar­ła pierw­szych skle­pów w Dakocie Południowej, nawet pomi­mo tego, że loka­le przy głów­nej uli­cy były nie­dro­gie. Apple otwie­ra nowe skle­py według podob­nej zasa­dy (Times Square itp.). Ludzie od opro­gra­mo­wa­nia są świa­do­mi tego, że jeden post na Slashdot jest wart tyle, co dzie­sięć reklam w maga­zy­nie „Time”, a Steven Spielberg nie waha się odwie­dzać kon­wen­tów Science-Fiction.

====================================

PODSTAWOWE ZASADY MARKETINGU WEDŁUG SETHA:

+ Oczekiwane, oso­bi­ste rekla­my zawsze spraw­dza­ją się lepiej niż nie­pro­szo­ne śmie­ci.

+ Składanie obiet­nic i dotrzy­my­wa­nie ich to świet­ny spo­sób na budo­wa­nie mar­ki.

+ Nasz naj­lep­szy klient jest wart dużo wię­cej niż nasz prze­cięt­ny klient.

+ Udział w port­fe­lu jest prost­szy, bar­dziej zyskow­ny i w koń­cu sku­tecz­niej­szy w mie­rze­niu suk­ce­su niż udział w ryn­ku.

+ Marketing zaczy­na się zanim pro­dukt jest ukoń­czo­ny.

+ Reklamy to tyl­ko objaw, tak­ty­ka. Marketing to wie­le wię­cej niż rekla­my.

+ Niska cena to wspa­nia­ły spo­sób na sprze­da­nie towa­ru. Nie jest to jed­nak mar­ke­ting. To wydaj­ność.

+ Rozmowy z ludź­mi z nasze­go ryn­ku zda­rza­ją się, czy tego chce­my, czy nie. Dobry mar­ke­ting zachę­ca do wła­ści­wych roz­mów.

+ Wyjątkowe pro­duk­ty inspi­ru­ją do roz­mów.

+ Marketing to spo­sób, w jaki nasi ludzie odbie­ra­ją tele­fon, skła­da­nie tek­stu na rachun­kach i poli­ty­ka zwro­tów.

+ Nie jeste­śmy w sta­nie nabrać wszyst­kich ludzi, nawet nie przez więk­szość cza­su. Jeśli zła­pią nas raz, zaczną o tym mówić.

+ Jeśli pro­wa­dzi­my mar­ke­ting w opar­ciu o dość sta­bil­ny rocz­ny budżet, postrze­ga­my go jako wyda­tek. Dobrzy spe­cja­li­ści ds. mar­ke­tin­gu zda­ją sobie spra­wę, że to inwe­sty­cja.

+ Ludzie nie kupu­ją tego, cze­go potrze­bu­ją. Kupują to, cze­go chcą.

+ To nie my dowo­dzi­my. A naszych poten­cjal­nych klien­tów nie obcho­dzi kie­row­nic­two.

+ To, na czym ludziom zale­ży, to dodat­ko­wy, emo­cjo­nal­ny bonus, któ­ry otrzy­mu­ją, gdy kupu­ją coś, co uwiel­bia­ją.

+ Marketing B2B to po pro­stu mar­ke­ting, któ­ry sku­pia się na klien­tach, za któ­rych zaku­py aku­rat pła­ci kor­po­ra­cja.

+ Tradycyjne spo­so­by prze­szka­dza­nia klien­tom (rekla­my tele­wi­zyj­ne, bud­ki na tar­gach han­dlo­wych, spam) tra­cą sku­tecz­ność wzglę­dem kosz­tów. W tym samym cza­sie nowe spo­so­by na pro­pa­go­wa­nie pomy­słów (blo­gi, RSS, fan klu­by) szyb­ko udo­wad­nia­ją, jak dobrze dzia­ła­ją.

+ Ludzie na całym świe­cie i we wszyst­kich prze­dzia­łach docho­dów reagu­ją na mar­ke­ting, któ­ry obie­cu­je i zapew­nia pod­sta­wo­we ludz­kie zachcian­ki.

+ Dobrzy spe­cja­li­ści od mar­ke­tin­gu opo­wia­da­ją histo­rię.

+ Ludzie są samo­lub­ni, leni­wi, nie­do­in­for­mo­wa­ni i nie­cier­pli­wi. Zacznijmy od tego, a będzie­my mile zasko­cze­ni tym, co odkry­je­my.

+ Marketing, któ­ry dzia­ła, to mar­ke­ting, któ­ry ludzie chcą zauwa­żać.

+ Skuteczne histo­rie są dopa­so­wa­ne do świa­to­po­glą­du ludzi, któ­rym chce­my je opo­wie­dzieć.

+ Wybierajmy swo­ich klien­tów. Odrzućmy tych, któ­rzy nad­szar­pu­ją naszą zdol­ność do opo­wie­dze­nia wła­ści­wej histo­rii innym.

+ Produkt dla każ­de­go rzad­ko docie­ra do kogo­kol­wiek.

+ Życie i oddy­cha­nie auten­tycz­ną histo­rią to naj­lep­szy spo­sób na prze­trwa­nie w świe­cie boga­tym w roz­mo­wy.

+ Specjaliści od mar­ke­tin­gu są tak­że odpo­wie­dzial­ni za efek­ty ubocz­ne, któ­re powo­du­ją ich pro­duk­ty.

+ Przypominanie klien­to­wi o histo­rii, któ­rą zna­ją i któ­rej ufa­ją to potęż­ne uła­twie­nie.

+ Dobrzy spe­cja­li­ści od mar­ke­tin­gu wyko­nu­ją pomia­ry.

+ Marketing to nie nagły wypa­dek. To pla­no­wa­ne, prze­my­śla­ne ćwi­cze­nie, któ­re roz­po­czę­ło się daw­no temu i nie skoń­czy się, dopó­ki nie zakoń­czy­my dzia­łal­no­ści.

+ Jeden roz­cza­ro­wa­ny klient jest wart tyle samo, co dzie­się­ciu zachwy­co­nych.

====================================

Wyobraźmy sobie 5 histo­rii suk­ce­su z ostat­nie­go dzie­się­cio­le­cia: Cisco, Palm, Yahoo, Starbucks, JetBlue (może­my też wybrać innych).

Teraz wypisz­my 6 decy­zji, któ­re pod­ję­ła każ­da z firm, a któ­re spo­wo­do­wa­ły suk­ces – zmie­ni­ły je ze zwy­kłych firm w nie­zwy­kły suk­ces. (Może być ich nawet mniej niż 6.)

Wszystko inne, co zosta­ło zro­bio­ne wokół tych decy­zji, to tyl­ko komen­tarz. Owszem, ist­nia­ły waż­ne ope­ra­cje, któ­re spra­wi­ły, że te decy­zje mia­ły sens, ale ope­ra­cje te nie były klu­czem do suk­ce­su tych firm.

„Innowacje w mode­lu biz­ne­so­wym to klu­czo­wy czyn­nik pro­wa­dzą­cy do suk­ce­su” – stra­teg Gary Hamel

Sprzedawcy fir­my Fuller Brush wie­dzie­li o czymś waż­nym: po tym, jak dzwo­ni się do drzwi nale­ży zro­bić krok lub dwa w tył.

Rozpadlina [ang. RIFT]: duże roz­dar­cie w tka­ni­nie reguł, według któ­rych żyje­my. Fundamentalna zmia­na w grze, któ­ra two­rzy kil­ku nowych prze­gra­nych i kil­ku nowych zwy­cięz­ców.

Wielu ludzi, budu­ją­cych waż­ne fir­my, budu­je je na roz­pa­dli­nie, zwy­kle takiej, któ­rą znaj­dą przez przy­pa­dek, i zwy­kle tyl­ko raz.

Czasami, po tym jak raz osią­gną suk­ces, oszu­ku­ją się myśląc, że są tak uta­len­to­wa­ni, że są w sta­nie zoba­czyć roz­pa­dli­nę wszę­dzie tam, gdzie spoj­rzą.

Zmiana zasad, któ­rą moż­na zmie­nić w oka­zję.

==============================

Sekrety suk­ce­su jutrzej­sze­go Internetu:

1. Nieugięte wdra­ża­nie pla­nów. *

2. Odporność na kom­pro­mi­sy.

3. To, cze­go nie robi­my (naj­lep­sze nowe fir­my w głę­bi duszy wie­dzą, cze­go nie będą robić).

4. Pragnienie bycia o 3 kro­ki do przo­du (nie tyl­ko o 2).

5. Robienie cze­goś, co war­to robić.

6. Łączenie ludzi ze sobą.

7. Spieniężenie pomy­słu od pierw­szej chwi­li. (Nie może­my wpro­wa­dzać opłat tyl­ko dla­te­go, że chce­my osią­gnąć zyski. Opłaty powo­du­ją spię­cia i selek­tyw­ność. Jeśli te dwa ele­men­ty sta­no­wią prze­szko­dy w naszej usłu­dze, ponie­sie­my poraż­kę.)

8. Niezależność od duże­go part­ne­ra.

9. Ignorowanie eks­per­tów.

10. Dotrzymywanie obiet­nic.

==============================

Jak stwo­rzyć listę mailin­go­wą:

1. Zaoferować w new­slet­te­rze coś, co spra­wi, że ludzie fak­tycz­nie będą chcie­li go czy­tać.

2. Obiecać dokład­nie to, co chce­my im dać.

3. Stworzyć tak wyjąt­ko­we tre­ści, że ludzie będą chcie­li się nimi podzie­lić z inny­mi.

4. Jeśli nie będzie­my się spie­szyć i dotrzy­ma­my obiet­nic, jeśli lista zasłu­gu­je, by ją stwo­rzyć, to uda się nam to.

MAŁE

Przez ostat­nie sześć lat mia­łem dokład­nie jed­ne­go pra­cow­ni­ka: sie­bie.

To zmie­ni­ło moje nasta­wie­nie do pra­cy w spo­sób, któ­re­go bym nie prze­wi­dział. Największe zmia­ny to:

Rodzaj pro­jek­tu, któ­ry jest „inte­re­su­ją­cy” jest teraz zupeł­nie inny. Nie musi być stra­te­gicz­ny, czy ska­lo­wal­ny, czy nawet na tyle zyskow­ny, by nakar­mić cały oddział. Musi być tyl­ko inte­re­su­ją­cy lub zabaw­ny dla moich odbior­ców.

Koncepcja ryzy­ka jest inna:

Mogę napi­sać e-booka i wypu­ścić go w jakiś sza­lo­ny spo­sób i po pro­stu zoba­czyć, co się sta­nie.

Mogę stwo­rzyć komer­cyj­ne, inter­ne­to­we przed­się­bior­stwo z wąt­pli­wym mode­lem biz­ne­so­wym i po pro­stu zoba­czyć, co się sta­nie.

Ponieważ moje kosz­ty to nic w porów­na­niu z kosz­ta­mi dużych orga­ni­za­cji, nie ist­nie­ją dla mnie gra­ni­ce (w porów­na­niu do, na przy­kład, wydaw­cy, fir­my publicz­nej lub mię­dzy­na­ro­do­wej).

Jeśli nie musi­my ryzy­ko­wać wszyst­kich pie­nię­dzy przy każ­dym nowym przed­się­wzię­ciu, bar­dziej praw­do­po­dob­ne jest, że będzie­my wypusz­czać wię­cej i bar­dziej loso­wo, co zwięk­sza nasze szan­se.

Nie roz­wi­jaj­my fir­my, chy­ba że daje nam to radość.

Małe fir­my czę­sto zara­bia­ją wię­cej niż duże fir­my.

Małe ozna­cza, że zało­ży­ciel jest dużo bar­dziej zaan­ga­żo­wa­ny w inte­rak­cje z klien­tem.

Małe ozna­cza, że zało­ży­ciel jest bli­sko decy­zji, któ­re mają zna­cze­nie i może je pod­jąć szyb­ko.

Małe daje nam ela­stycz­ność do zmia­ny mode­lu biz­ne­so­we­go, gdy kon­ku­ren­cja zmie­nia swój.

Małe ozna­cza, że może­my mówić praw­dę na naszym blo­gu.

Małe ozna­cza, że zle­ca­my innym nud­ne rze­czy, mają­ce nie­wiel­ki wpływ, takie jak pro­duk­cja, dosta­wa, fak­tu­ro­wa­nie, pako­wa­nie, pod­czas gdy:

Mamy całą siłę, ponie­waż to my wyna­leź­li­śmy coś wyjąt­ko­we­go i opo­wia­da­my swo­ją histo­rię tym, któ­rzy chcą ją usły­szeć.

W ogó­le nie ma już powo­dów, by two­rzyć duże fir­my. Ponieważ duże fir­my nie przy­no­szą więk­sze­go docho­du niż małe, to wła­śnie te małe naj­praw­do­po­dob­niej wyro­sną, zmie­nią świat, a potem (bez żalu) znik­ną, tyl­ko po to, by poja­wić się ponow­nie w innym cza­sie, w innym miej­scu.

--

Niepasujące skar­pet­ki: ilu spe­cja­li­stów od mar­ke­tin­gu skar­pe­tek myśla­ło o tym, potem prze­stra­szy­ło się i nie zary­zy­ko­wa­ło?

Nie słu­cha­my klien­tów, gdy mówi­my im „Potrzebujecie nas”. Słuchamy ich, gdy mówi­my „Tak napraw­dę nas nie potrze­bu­je­cie”.

Znajdźmy pro­duk­ty dla naszych klien­tów, zamiast znaj­do­wać klien­tów dla naszych pro­duk­tów.

Gdy świat się zmie­nia, bycie dobrym we wczo­raj­szym biz­ne­sie to odpo­wie­dzial­ność.

Przestańmy robić rze­czy i zacznij­my powo­do­wać zmia­ny.

Co jeśli musie­li­by­śmy coś zacząć? Co by to było?

By roz­po­cząć biz­nes, nie musi­my mieć dobre­go pomy­słu – może­my go ukraść.

Znajdźmy kogoś w innym mie­ście lub innej bran­ży i rób­my to, co robi ten ktoś.

Gdy już zacznie­my, i tak zastą­pi­my począt­ko­wy pomysł.

Sprytni przed­się­bior­cy nie trzy­ma­ją się począt­ko­we­go biz­nes pla­nu.

Będziemy sobie zda­wać spra­wę, że z każ­dym dniem jeste­śmy bli­żej suk­ce­su, a zmia­na pla­nu jest jego czę­ścią.

Myślenie na dużą ska­lę: prze­ma­wia­my do sali peł­nej potęż­nych mul­ti­mi­lio­ne­rów, a w dro­dze do wyj­ścia prze­cho­dzi­my obok sali z oko­licz­ny­mi bie­gły­mi rewi­den­ta­mi. Ludzie z pierw­szej sali nie­ko­niecz­nie byli mądrzej­si, po pro­stu mie­rzy­li wyżej. Ludzie w dru­giej sali pod­ję­li decy­zję doty­czą­cą tego, na co zasłu­gu­ją lub do cze­go są zdol­ni lub cze­go będą się trzy­mać. I była to zła decy­zja.

Największą otchła­nią w naszym spo­łe­czeń­stwie sta­ła się prze­paść pomię­dzy ludź­mi, któ­rzy przyj­mu­ją odpo­wie­dzial­ność, jaką jest bycie prze­wod­ni­kiem dla klien­tów, inwe­sto­rów i firm oraz tymi, któ­rzy po pro­stu wyko­nu­ją swo­ją pra­cę.

Przewodnicy czę­sto przy­cią­ga­ją tłu­my. Ludzie są zafa­scy­no­wa­ni tymi, któ­rzy chcą pod­jąć odpo­wie­dzial­ność.

Przewodnicy nie zda­ją sobie spra­wy z tego, jak bar­dzo są wyjąt­ko­wi, jak potęż­na jest ich rola, albo jak trud­ne jest ich zada­nie.

Przewodnicy bar­dziej przej­mu­ją się ruchem naprzód niż tym, któ­rą dro­gę wybrać. Nie zasta­nie­my ich na zebra­niach, szu­ka­ją­cych ide­al­ne­go roz­wią­za­nia.

Przewodnicy nie zatrzy­mu­ją się, dopó­ki nie skoń­czą. Równowaga pomię­dzy poświę­ca­niem się obo­wiąz­ko­wi i pości­giem za przy­jem­no­ścią. Przewodnik nigdy nie zapo­mi­na o obo­wiąz­ku, ani nie oszu­ku­je przy jego wyko­ny­wa­niu, nawet, jeśli ozna­cza to odło­że­nie przy­jem­no­ści na póź­niej.

Co sta­ło­by się, gdy­by przy­ja­cie­le trak­to­wa­li nas tak, jak to robią spe­cja­li­ści od mar­ke­tin­gu? Gdyby żony sprze­da­wa­ły nasze oso­bi­ste infor­ma­cje każ­de­mu, kto by zapła­cił? Gdyby szef obie­cał cudow­ne zmia­ny, któ­rych nie uda­ło­by mu się wpro­wa­dzić? Gdyby przy­ja­cie­le nie roz­ma­wia­li z nami, dopó­ki nie spę­dzi­li­by­śmy 30 minut cze­ka­jąc na połą­cze­nie?

Co by było, gdy­by ludzie, któ­rych lubi­li­śmy i któ­rym ufa­li­śmy skła­da­li­by obiet­ni­ce, by przy­kuć naszą uwa­gę i zachę­cić do współ­pra­cy, a potem łama­li­by te obiet­ni­ce, kie­dy tyl­ko mogło­by im to ujść na sucho?

Miejmy odwa­gę, by skła­dać obiet­ni­ce i dotrzy­my­wać ich. Róbmy wię­cej, niż obie­ca­li­śmy, a nie tyl­ko to, co jest zapi­sa­ne w umo­wie.

Wszystkie rekla­my w maga­zy­nach na świe­cie nie mogą ska­so­wać jed­ne­go bez­na­dziej­ne­go sprze­daw­cy.

Kiedy weź­mie­my nasz spe­cjal­ny, auten­tycz­ny, limi­to­wa­ny pro­dukt i zasto­su­je­my na nim dźwi­gnię finan­so­wą – spra­wi­my, że będzie ogól­no­do­stęp­ny, to ci sami ludzie, któ­rzy uwiel­bia­li pro­dukt, będą się bun­to­wać

Jeśli two­rzy­my coś auten­tycz­ne­go, mamy praw­dzi­wy wybór. Nie musi­my decy­do­wać, jak waż­ne jest to bycie auten­tycz­nym, jak bar­dzo przy­wią­za­li­śmy się do auten­tycz­ne­go doświad­cze­nia, któ­re stwo­rzy­li­śmy. Przede wszyst­kim, nie musi­my decy­do­wać, co chcie­li­by­śmy robić przez cały dzień.

Ludzie, któ­rzy two­rzą coś auten­tycz­ne­go, ale potem to sprze­da­ją nie­mal zawsze koń­czą nie­szczę­śli­wi. Dlaczego? Ponieważ, gdy doko­na­my sprze­da­ży, każ­dy kolej­ny suk­ces, któ­ry osią­gnie­my, nie będzie pocho­dził z naszej auten­tycz­no­ści.

Ludzi bar­dziej obcho­dzą cza­sow­ni­ki niż rze­czow­ni­ki.

„Inwestujemy” dzia­ła lepiej niż „inwe­sty­cje”.

„Malujemy” dzia­ła lepiej niż „far­ba”.

„Kupujemy” lub „daje­my” dzia­ła lepiej niż „pre­zent”.

Gdy pra­cow­ni­cy zacho­wu­ją się jak dup­ki. Zapytajmy „Czy myślisz, że wła­ści­ciel chciał­by, by się w ten spo­sób zacho­wy­wa­li?” i „Czy zacho­wy­wa­li­by się ina­czej, gdy­by byli fil­mo­wa­ni?”

Najlepszą moty­wa­cją jest auto­mo­ty­wa­cja. Uczenie ludzi tego, jak nale­ży się zacho­wy­wać jest dużo bar­dziej sku­tecz­ne niż zastra­sza­nie ich tak, by powo­dem ich zacho­wa­nia był lęk.

Jednak wiem też, że ludzie zacho­wu­ją się ina­czej, gdy myślą, że nikt nie patrzy.

By idea się roz­prze­strze­ni­ła musi być nada­na i ode­bra­na. Nikt nie nada­je pomy­słu, dopó­ki:

1. nie zro­zu­mie go,

2. nie będzie chcieć, by się roz­prze­strze­nił,

3. nie wie­rzy, że roz­prze­strze­nie­nie go zwięk­szy jego siłę (repu­ta­cję, przy­chód, licz­bę przy­ja­ciół) lub spo­kój ducha,

4. wysi­łek potrzeb­ny do jej nada­nia nie jest mniej­szy niż korzy­ści.

Nikt nie „przyj­mu­je” pomy­słu, chy­ba że:

1. pierw­sze wra­że­nie wymu­sza jego dal­sze zba­da­nie,

2. rozu­mie już pod­sta­wo­we pomy­sły nie­zbęd­ne do przy­ję­cia nowe­go pomy­słu,

3. ufa lub sza­nu­je nadaw­cę na tyle, by poświę­cić czas.

Kiedy pró­bu­je­my prze­pro­wa­dzić przez pro­ces klien­tów lub klien­tów poten­cjal­nych (albo pra­cow­ni­ków), pono­si­my ryzy­ko ich utra­ty.

Z każ­dym kro­kiem tro­chę tra­ci­my.

Czasami po dro­dze odpa­da tyl­ko kil­ku­set. Czasami o wie­le wię­cej.

Zbyt czę­sto zapo­mi­na­my o tym, by wyko­ny­wać pomia­ry, odkry­wać ogra­ni­cze­nia, wyko­nać ten jeden krok w pro­ce­sie, w któ­rym tra­ci­my olbrzy­mią część ludzi.

Może gdy­by­śmy opu­ści­li ten krok, byli­by­śmy tro­chę mniej na cza­sie, ale uzy­ska­li­by­śmy wię­cej od ogrom­nej gru­py ludzi.

Web desi­gne­rzy:

Powiedzmy poten­cjal­nym klien­tom: „Będziemy wspól­nie pra­co­wać nad stwo­rze­niem czte­ro­stro­ni­co­we­go sil­ni­ka docho­dów. Załadujecie go star­ge­to­wa­ny­mi dany­mi, któ­re regu­lar­nie kupu­je­cie, wypró­bo­wu­jąc i testu­jąc rekla­my adwords i inne sto­sow­ne, moż­li­we do zmie­rze­nia media. Potem będzie­my regu­lar­nie wpro­wa­dzać ulep­sze­nia i zmia­ny w czte­ro­stro­ni­co­wym ser­wi­sie, by zmie­nić tych obcych ludzi w przy­ja­ciół. (I może, jeśli pro­dukt jest wspa­nia­ły, uda nam się zmie­nić tych przy­ja­ciół w klien­tów.)”

Chodzi o to, że praw­do­po­dob­nie taniej jest sta­le ana­li­zo­wać i zmie­niać czte­ro­stro­ni­co­wą ofer­tę niż robić to w for­mie rocz­nej moder­ni­za­cji czte­ry­stu­stro­ni­co­wej witry­ny inter­ne­to­wej. Nie ma też wąt­pli­wo­ści, co jest sku­tecz­niej­sze.

Znajdźmy pomy­sły, któ­re mają zna­cze­nie i podziel­my się nimi.

Zmuśmy sie­bie i ludzi wokół nas do oka­za­nia wdzięcz­no­ści, prze­my­śleń i inspi­ra­cji.

Podejmujmy ryzy­ko i spra­wiaj­my, by świat był lep­szym miej­scem, dzię­ki byciu wspa­nia­łym.

CO JEŚLI…?

- miej­sce na dys­ku twar­dym było­by dar­mo­we

- wi-fi było­by wszę­dzie

- pręd­kość połą­czeń była­by 100 razy szyb­sza

- ilość wypusz­cza­nych każ­de­go dnia nowych albu­mów wyno­si­ła­by 10 razy tyle, co teraz

- itd.

Gdy klien­ci pyta­ją „Dlaczego?” (Dlaczego taka jest wasza poli­ty­ka? Dlaczego nie mogę tego zro­bić w ten spo­sób?) – naj­prost­szą, naj­bar­dziej sku­tecz­ną tech­ni­ką ulep­sza­nia swo­ich ope­ra­cji jest odpo­wia­da­nie na te pyta­nia! Powinniśmy przy­jąć tych ludzi, a nie odsy­łać ich.