Sztuka osiągania zysku

Poniżej znaj­dzie­cie 25 róż­nych przy­kła­dów mode­li osią­ga­nia zysku, któ­re może­cie zasto­so­wać we wła­snym biz­ne­sie, i dzię­ki któ­rym uzy­ska­cie docho­dy ze źró­deł, o któ­rych nigdy byście nie pomy­śle­li.

Aby osią­gnąć suk­ces w biz­ne­sie, musisz być napraw­dę zain­te­re­so­wa­ny zyskiem. Większość ludzi nie jest. Jeden z naj­pa­skud­niej­szych momen­tów pro­wa­dze­nia fir­my przy­cho­dzi gdy zmie­nia się klient i model zysku, a więc zmie­nić musi się rów­nież stra­te­gia pro­wa­dze­nia inte­re­sów. Okropność. Nie palisz się do tego, ponie­waż dopro­wa­dzi­łeś już sta­tek bez­piecz­nie do por­tu, jeże­li jed­nak nie­chęć przed zmia­na­mi cię powstrzy­ma, gro­zi ci sta­gna­cja, a nawet ban­kruc­two. Im głę­biej tkwisz w prze­szło­ści i roz­pa­mię­tu­jesz minio­ną chwa­łę, tym trud­niej jest ci wyobra­zić sobie, jak będzie wyglą­dać zwy­cię­ska stra­te­gia w przy­szło­ści.

Lekcja mate­ma­ty­ki: odpo­wie­dzi na wszyst­kie drę­czą­ce cię pyta­nia możesz uzy­skać dzię­ki gar­ści infor­ma­cji, kil­ku obli­cze­niom i szczyp­cie zdro­we­go roz­sąd­ku.

Ilu ludzi rze­czy­wi­ście zada­je wła­ści­we pyta­nia przy oka­zji opra­co­wy­wa­nia biz­ne­spla­nu, wpro­wa­dze­nia nowe­go pro­duk­tu na rynek, doko­ny­wa­nia istot­nej inwe­sty­cji, two­rze­nia kam­pa­nii mar­ke­tin­go­wej, czy pro­gra­mu HR?

Wiele osób zaj­mu­ją­cych się biz­ne­sem nie podą­ża takim tokiem myśle­nia. A zazwy­czaj wystar­czy naj­wy­żej sie­dem rów­nań, żeby pod­wa­żyć impo­nu­ją­cy, lecz wadli­wy biz­ne­splan. Umiejętność „zmie­rze­nia” świa­ta jest jed­ną z naj­waż­niej­szych, jakie może­my posiąść. Zawsze buduj pla­ny na obli­cze­niach. Matematyka to twój naj­więk­szy sprzy­mie­rze­niec – dzię­ki niej odróż­nisz fik­cję od rze­czy­wi­sto­ści. Poza tym, posłu­ży ci za radar w poszu­ki­wa­niach nowych moż­li­wo­ści.

Cztery pozio­my zdo­by­wa­nia wie­dzy: świa­do­mość, reflek­sja, zasto­so­wa­nie, asy­mi­la­cja. Zawsze pytaj „dla­cze­go?” co naj­mniej pięć razy – za pią­tym razem będziesz bli­żej pozna­nia odpo­wie­dzi.

Badając fir­my odno­szą­ce suk­ce­sy, odwiedź ich skle­py, fabry­ki i biu­ra, wypró­buj pro­duk­ty, prze­te­stuj usłu­gi, spędź tro­chę cza­su na ich stro­nach inter­ne­to­wych. Co naj­waż­niej­sze, poroz­ma­wiaj z klien­ta­mi – żyj ich życiem, poznaj ich potrze­by, zachcian­ki i pro­ble­my. Spędzając z nimi czas dostrzeż to, co im się podo­ba, a co nie. Co ich dener­wu­je, a co spra­wia, że ich życie jest łatwiej­sze, bar­dziej pro­duk­tyw­ne, przy­jem­niej­sze. Wyciągniesz wię­cej nauki z godzi­ny spę­dzo­nej z klien­tem niż z 50 badań ryn­ku czy stu­diów przy­pad­ku.

Rób notat­ki na temat zna­cze­nia opi­sa­nych mode­li dla two­jej fir­my. Na począ­tek zadaj sobie poniż­sze pyta­nia:

Które z tych mode­li zysku dzia­ła­ją w mojej fir­mie? Czy jestem w sta­nie zna­leźć inne?

Jak gene­ro­wa­ne są zyski u kon­ku­ren­cji?

Co mogę zro­bić w naj­bliż­szych 90 dniach, żeby nakie­ro­wać fir­mę na zysk?

Które mode­le umoż­li­wi­ły­by mak­sy­ma­li­za­cję zysku mojej fir­my w tym roku?

Czy mój biz­nes w peł­ni wyko­rzy­stu­je mode­le zysku?

Nastawienie na klien­ta

Obserwuj swo­ich klien­tów. Opracuj dla nich sys­tem usług. Nawiąż z nimi rela­cje. Poświęć czas i ener­gię, by poznać ich bli­żej. Potem wyko­rzy­staj tę wie­dzę i opra­cuj pro­dukt prze­zna­czo­ny spe­cjal­nie dla nich. W krót­kim ter­mi­nie stra­cisz pie­nią­dze, jed­nak na dłuż­szą metę zyskasz.

Kiedy Factset okre­ślał nową fir­mę jako poten­cjal­nych klien­tów, wysy­łał kil­ku­oso­bo­wy zespół, któ­ry miał z nimi współ­pra­co­wać przez kil­ka mie­się­cy. Ta gru­pa mia­ła za zada­nie dowie­dzieć się wszyst­kie­go o poten­cjal­nych klien­tach, o tym jak dzia­ła­ją (lub nie dzia­ła­ją) ich sys­te­my, jakie wyzna­ją war­to­ści. Bazując na tej wie­dzy, opra­co­wy­wa­li pro­duk­ty i usłu­gi dopa­so­wa­ne do kon­kret­nych potrzeb tego klien­ta i eko­no­mi­ki kon­ta. Kiedy wywią­za­ła się już for­mal­na współ­pra­ca, poświę­ca­li mnó­stwo cza­su na inte­gra­cję pro­duk­tu z sys­te­mem. Podczas tego pro­ce­su przy­cho­dy były niskie, a kosz­ty wyso­kie. Jednak po 3-4 mie­sią­cach pro­dukt był czę­ścią codzien­ne­go życia klien­ta. Oprogramowanie zosta­ło uru­cho­mio­ne i dzia­ła­ło świet­nie. Kontem mogła zająć się jed­na oso­ba, na pół eta­tu. Z sys­te­mu korzy­sta­ło wię­cej pra­cow­ni­ków fir­my. Koszty spa­da­ły, przy­cho­dy rosły.

Potencjalne zasto­so­wa­nie: wszę­dzie, gdzie wystę­pu­je budo­wa­nie rela­cji z klien­tem. Gdzie to NIE dzia­ła?

Piramida zysku

Firma powin­na róż­ni­co­wać swo­ją ofer­tę pod wzglę­dem wraż­li­wo­ści na cenę. Zapewnij sze­ro­ką gamę usług, począw­szy od tych cha­rak­te­ry­zu­ją­cych się niską ceną i wyso­kim wolu­me­nem sprze­da­ży, a skoń­czyw­szy na tych o wyso­kiej cenie i niskim wolu­me­nie. Podstawę pira­mi­dy sta­no­wią tanie, dobrze sprze­da­ją­ce się pro­duk­ty, nato­miast wierz­cho­łek to dro­gie arty­ku­ły, któ­rych sprze­dasz mniej. Lwia część przy­cho­dów skon­cen­tro­wa­na jest u szczy­tu pira­mi­dy, jed­nak­że pod­sta­wa odgry­wa stra­te­gicz­ną rolę – czę­sto jest „fire­wal­lem” mar­ki, chro­niąc zyski u góry.

Lalka Barbie od Mattel kosz­tu­je oko­ło 20-30 dola­rów. Inni pro­du­cen­ci zaba­wek mogą jed­nak zejść poni­żej tej ceny, Mattel opra­co­wał więc „fire­wall” – Barbie za 10 dola­rów. Ledwie opła­cal­na, ale dzię­ki niej kon­ku­ren­cja nie nawią­za­ła rela­cji z ich klien­ta­mi. Poza tym, nawet dziew­czyn­ki, któ­re kupią Barbie za 10 dola­rów będą chcia­ły doku­pić kolej­ne akce­so­ria. Później przy­szedł czas na zabaw­kę za 100-200 dola­rów, prze­zna­czo­ną dla kolek­cjo­ne­rów.

Nie moż­na zbu­do­wać pira­mi­dy, bez fun­da­men­tów – zro­zu­mie­nia potrzeb klien­tów, obec­nych i poten­cjal­nych. Musi to być coś wię­cej niż zbiór pro­duk­tów po róż­nych cenach. Prawdziwa pira­mi­da jest sys­te­mem, w któ­rym tanie pro­duk­ty są wytwa­rza­ne z wydaj­no­ścią, któ­ra unie­moż­li­wia kon­ku­ren­cji prze­ję­cie czę­ści ryn­ku dzię­ki niż­szym cenom – „fire­wall”.

Benzyna „Premium” to kiep­ska pira­mi­da, ponie­waż nie ma powo­du, żeby kupo­wać tę naj­droż­szą. Z tego same­go powo­du kar­ta American Express Platinum to śred­nia pira­mi­da.

Potencjalne zasto­so­wa­nie: ogra­ni­czo­ne, 1 na 50 przy­pad­ków.

Klienci sami two­rzą hie­rar­chię poprzez zróż­ni­co­wa­ne nasta­wie­nie i ocze­ki­wa­nia wobec ceny. Piramida poma­ga zdo­być wszyst­kich.

Inne przy­kła­dy – tele­fo­ny Nokii, zegar­ki Swatch, samo­cho­dy General Motors. Znajdziesz jesz­cze 10?

Wiele skład­ni­ków zysku

Ten sam pro­dukt, kil­ka firm. Opracuj sze­ro­ką gamę usług, któ­ra obej­mu­je wyspe­cja­li­zo­wa­ne pro­duk­ty o wyso­kiej mar­ży i przy­no­szą­ce stra­ty pro­duk­ty, na któ­re jest duży popyt. Odpowiedz na potrze­by klien­tów sku­pia­ją­cych się na mniej­szej licz­bie dostaw­ców.

Wiele pro­duk­tów i/lub kana­łów sprze­da­żo­wych, z któ­rych tyl­ko kil­ka skła­da się na więk­szą część przy­cho­dów. Aby zmak­sy­ma­li­zo­wać sprze­daż w wyso­ko opła­cal­nym seg­men­cie ryn­ku, nale­ży być obec­nym tak­że w mniej docho­do­wych seg­men­tach. Różne dzia­ły mogą cha­rak­te­ry­zo­wać się zróż­ni­co­wa­ną docho­do­wo­ścią. Klient zacho­wu­je się róż­nie, w zależ­no­ści od sytu­acji, w jakiej doko­nu­je zaku­pu – ma róż­ne pozio­my wraż­li­wo­ści ceno­wej.

Cena Coca-Coli za uncję: 2 cen­ty w skle­pie spo­żyw­czym, 6 cen­tów w auto­ma­cie, 12 cen­tów w restau­ra­cji.

Hotel: pokój dla jed­nej oso­by na noc, jed­no­dnio­we spo­tka­nie dla 20 osób, trzy­dnio­wa kon­wen­cja dla 300 osób.

Księgarnia: tra­dy­cyj­ny sklep, sklep inter­ne­to­wy, klub książ­ki, sprze­daż dla firm.

Historia czło­wie­ka, któ­ry zauwa­żył, że księ­gar­nia może być pod­sta­wą do budo­wy kil­ku dzia­łów przy­no­szą­cych wyso­kie zyski: obsłu­ga firm, obsłu­ga klu­bów książ­ki, obsłu­ga klien­tów indy­wi­du­al­nych. Znaczne posze­rze­nie dzia­łal­no­ści zwią­za­nej ze sprze­da­żą wyj­ścio­wą. Niech kil­ku dorad­ców klien­ta zadzwo­ni do fir­mo­wych biblio­tek i dzia­łów HR pro­mu­jąc naj­śwież­sze pozy­cje na temat biz­ne­su. Usługi dla lokal­nych klu­bów książ­ki. Promowanie sprze­da­ży dla klien­tów, któ­rzy kupu­ją towa­ry o wyso­kiej war­to­ści. (Najlepsi klien­ci kupo­wa­li arty­ku­ły o war­to­ści 500 dola­rów rocz­nie, nikt jed­nak nie zda­wał sobie spra­wy, że ci ludzie repre­zen­tu­ją osob­ny seg­ment ryn­ku, któ­ry mógł­by być celem kam­pa­nii mar­ke­tin­go­wej.)

Z nie­wiel­kim zwięk­sze­niem zatrud­nie­nia (2 dorad­ców klien­ta) i bez dodat­ko­wych inwe­sty­cji w akty­wa, księ­gar­nie, któ­re były na skra­ju ban­kruc­twa zmie­ni­ły się w fir­my przy­no­szą­ce wiel­kie zyski. Założonych zosta­ło mnó­stwo rachun­ków: 200 dla firm (kor­po­ra­cji, kan­ce­la­rii praw­ni­czych, biur rachun­ko­wych), 200 dla klu­bów książ­ki, 500 dla klien­tów kupu­ją­cych towa­ry o wyso­kiej war­to­ści. Zwiększyła się nie tyl­ko sprze­daż, ale tak­że satys­fak­cja klien­tów i prze­pływ infor­ma­cji na temat pre­fe­ren­cji kupu­ją­cych.

Tradycyjna sprze­daż (w mln $)

Tradycyjna sprze­daż + sprze­daż wyj­ścio­wa (w mln $)

Przychody

10

12

Koszty

9,9

11

Zyski

0,1

1

Zwroty sprze­da­żo­we

1%

8%

Inwestycje w akty­wa

3

3

Zwrot z inwe­sty­cji w akty­wa

3%

33%

Zysk pośred­nic­twa

Wielu sprze­da­ją­cych i kupu­ją­cych kon­tak­tu­je się ze sobą dzię­ki usłu­gom pośred­ni­ka. Im jest ich wię­cej, tym więk­sze zyski osią­ga pośred­nik.

Michael Ovitz połą­czył wszyst­kie ele­men­ty bran­ży fil­mo­wej: sce­na­rzy­stów, akto­rów, reży­se­rów.

Nie moż­na tego doko­nać w małej niszy: kie­dy już zdo­bę­dziesz 15-20% ryn­ku, przy­cho­dy rosną szyb­ko. Możliwości się­ga­ją dalej, a pie­nią­dze pły­ną do cie­bie sze­ro­kim stru­mie­niem. To bar­dzo opła­cal­ne, gdyż pobie­rasz pro­wi­zję od róż­nych osób naraz. Reprezentując zespół, a nie jed­nost­kę, masz rów­nież więk­szą siłę prze­tar­go­wą. Prawdopodobieństwo uda­nej trans­ak­cji rośnie. Studio musi z tobą nego­cjo­wać.

Opłacalność w sto­sun­ku do ilo­ści wło­żo­ne­go wysił­ku jest praw­do­po­dob­nie 7-10 razy wyż­sza niż w tra­dy­cyj­nym mode­lu.

Przykłady: eBay, Wilson & Sonsini (Start-upy w Dolinie Krzemowej), Michael Ovitz (bran­ża fil­mo­wa w Hollywood)

Czas to pie­niądz

Korzystaj z inno­wa­cyj­no­ści, nowo­ści, uni­ka­to­wo­ści, a zyskasz cza­so­wą prze­wa­gę nad kon­ku­ren­cją. Wymaga to sil­nych zabie­gów mar­ke­tin­go­wych i sprze­da­żo­wych, aby zmak­sy­ma­li­zo­wać sprze­daż pro­duk­tów o wyso­kiej mar­ży. Z cza­sem, gdy kon­ku­ren­cja cię dogo­ni, mar­że male­ją.

Kiedy pro­dukt jest nowy, zara­bia dodat­ko­we pie­nią­dze. Później, kie­dy kon­ku­ren­cja kopiu­je pomysł, ze wzglę­du na siły ryn­ko­we ceny spa­da­ją, a zyski male­ją do zera. Firmy, któ­re wyko­rzy­stu­ją ten model, w swo­im spo­so­bie dzia­ła­nia pole­ga­ją na cią­głej inno­wa­cyj­no­ści.

Wymyśl coś. I zarób mnó­stwo pie­nię­dzy zanim poja­wią się imi­ta­cje.

Wymaga dobre­go mar­ke­tin­gu: dzię­ki temu osią­gniesz zyski zanim wszy­scy pozna­ją sekret two­je­go suk­ce­su.

System: dwa tygo­dnie przed ogło­sze­niem wypusz­cze­nia nowe­go pro­duk­tu wyślij e-maile 200 klien­tom, w któ­rych ich o tym poin­for­mu­jesz, a po tygo­dniu zadzwoń i przy­po­mnij się. Kilka dni przed wpro­wa­dze­niem pro­duk­tu do obro­tu prze­szkol wszyst­kich pra­cow­ni­ków, oma­wia­jąc każ­dy szcze­gół, do momen­tu aż wszy­scy będą recy­to­wać instruk­cję obsłu­gi przez sen. W ponie­dzia­łek wypuść pro­dukt, a natych­miast zamó­wi go mnó­stwo ludzi.

Tym, co oddzie­la wygra­nych i prze­gra­nych w mode­lu inno­wa­cji jest wytrwa­łość. Proces twór­czy zazwy­czaj zaczy­na się od dobre­go pomy­słu. Później musisz okre­ślić, czy moż­na na nim zaro­bić, jeże­li zadzia­ła. Ta część jest naj­bar­dziej eks­cy­tu­ją­ca. Potem cze­ka cię cięż­ka pra­ca: prze­nie­sie­nie pomy­słu w rze­czy­wi­stość. Tutaj potrzeb­na jest wytrwa­łość. Na tym eta­pie ludzie potrze­bu­ją naj­wię­cej pre­sji i zachę­ty – zamia­na pomy­słu w pro­dukt, któ­ry moż­na wytwo­rzyć, jest napraw­dę kar­ko­łom­nym pro­ce­sem.

Przykłady: Intel (pro­ce­so­ry), Apple (iPod)

Jak zaro­bić na hitach?

Podobnie do mode­lu „Czas to pie­niądz” uzy­ska­ne przy­cho­dy są tak wyso­kie i szyb­kie, że model ten zara­bia na czę­sto wyso­kie kosz­ty zwią­za­ne z zało­że­niem sie­ci usług i rekla­mą.

Projekty w dzia­le badań i roz­wo­ju, któ­re nie są war­to­ścio­we, szyb­ko umie­ra­ją. Te naj­lep­sze są moder­ni­zo­wa­ne, dys­ku­tu­je się na ich temat i poświę­ca się im naj­wię­cej uwa­gi.

Niech wszy­scy sku­pią się na tych kwe­stiach: Jak może­my urze­czy­wist­nić wiel­ki pro­jekt? Czy może­my wyko­ny­wać pew­ne pro­ce­sy jed­no­cze­śnie? Czy może­my prze­pro­wa­dzić wię­cej badań, aby popra­wić pozy­cjo­no­wa­nie? Jak tra­fić w samo sed­no? Zrób wszyst­ko, aby ludzie pra­cu­ją­cy przy pro­jek­cie byli pod­eks­cy­to­wa­ni. Nie zapo­mnij o zarzą­dza­niu ryzy­kiem – dzię­ki nie­mu zmi­ni­ma­li­zu­jesz nie­pew­ność.

Wykonaj listę naj­lep­szych 15 oka­zji na wypusz­cze­nie hitu na rynek, bez wzglę­du na to, czy opra­cu­jesz dany pro­dukt. Nieustannie szu­kaj arty­ku­łów, któ­rych nie pro­du­ku­jesz – przy­dziel co naj­mniej jed­ną jed­nost­kę badaw­czą na każ­dą pozy­cję z two­jej listy.

Czytając „A Technique for Producing Ideas” (Technika na pro­duk­cję pomy­słów), prze­stu­diuj fazę ana­liz przed­wy­ko­naw­czych: na począt­ku zawsze sta­wiaj na naukę, peł­ną imer­sję w pro­jekt. Początkowo czy­taj, ile tyl­ko zdo­łasz, tak szyb­ko, jak tyl­ko moż­li­we. Wytworzysz struk­tu­rę wie­dzy, któ­ra będzie nie­kom­plet­na, lecz bar­dzo potęż­na – nowe infor­ma­cje lub pomy­sły, na któ­re natkniesz się póź­niej, będą natych­miast inte­gro­wa­ne w powięk­sza­ją­cej się struk­tu­rze, co z cza­sem ją wzmoc­ni.

Przykłady: stu­dia fil­mo­we, wydaw­nic­twa, kon­cer­ny far­ma­ceu­tycz­ne

Model mno­że­nia zysków

Zarabiaj na jed­nej rze­czy 5 lub 6 razy. Weź jakie­kol­wiek akty­wa, zmień je, wyko­rzy­staj ponow­nie, nadaj inną for­mę.

Zysk będzie wyż­szy, jeże­li niż­sze będą kosz­ty pro­duk­cji. Nie musisz za każ­dym razem wywa­rzać drzwi, jeże­li chcesz z nich sko­rzy­stać. Dzięki temu mode­lo­wi zna­czą­co rośnie praw­do­po­do­bień­stwo odnie­sie­nia suk­ce­su.

Różnica pomię­dzy tą stra­te­gią a „Wieloma skład­ni­ka­mi suk­ce­su” pole­ga na tym, że w tym przy­pad­ku nie jest to jeden pro­dukt, lecz kil­ka pro­duk­tów pocho­dzą­cych z jed­ne­go źró­dła.

Posłuż się mar­ką, aby zwięk­szyć war­tość jed­nej usłu­gi, ofe­ru­jąc inne, luź­no z nią zwią­za­ne pro­duk­ty pod tym samym szyl­dem.

Przykład: Disney sprze­da­je jeden pro­dukt (fil­my), a póź­niej korzy­sta z mar­ki ofe­ru­jąc zabaw­ki, ubra­nia, DVD, par­ki roz­ryw­ki, itp.

Przedsiębiorczy zysk

Podporządkuj wszyst­kie dzia­ła­nia zdro­we­mu roz­sąd­ko­wi i poszu­ki­wa­niu zysku. Pomiń wszyst­kie bez­sen­sow­ne czyn­no­ści, któ­re tole­ru­ją, i na któ­re mogą sobie pozwo­lić tyl­ko duże fir­my. Przyjmij pro­ste mot­to gło­szą­ce: „nie stać nas na to, aby dzia­łać w inny spo­sób”.

Jack jest oszczęd­ny i dokład­ny. Wie lepiej, gdzie trzy­ma drob­ne, niż nie­któ­rzy wie­dzą o loka­li­za­cji swo­ich bank­no­tów 20-dola­ro­wych. Głęboko wie­rzy w umiar­ko­wa­nie, psy­cho­lo­gię oszczęd­no­ści. Kwestionuje rze­czy „nie­zbęd­ne”. Zamiast uma­wiać się na spo­tka­nia, roz­ma­wia przez tele­fon. Od dostaw­ców otrzy­mu­je naj­niż­sze ceny, ponie­waż wyja­śnia im, jakie korzy­ści osią­gną, jeże­li jego fir­ma będzie się roz­ra­stać dwa razy szyb­ciej niż cała bran­ża. Planuje wszyst­ko wcze­śniej, jest zor­ga­ni­zo­wa­ny. Cechuje go kre­atyw­ność w wymy­śla­niu nowych roz­wią­zań. Odkłada wydat­ki na póź­niej. Zadaje świa­do­me, prze­my­śla­ne pyta­nia na temat każ­dej pozy­cji w rubry­ce „kosz­ty”. Bezwstydnie naśla­du­je kon­ku­ren­cję. Organizuje kon­kur­sy wśród pra­cow­ni­ków, aby pod­nieść ich wydaj­ność. Urządza ban­kie­ty na cześć naj­lep­szych pra­cow­ni­ków. Dużo eks­pe­ry­men­tu­je. Jeżeli koń­czy się to fia­skiem, szyb­ko zamy­ka pro­jekt. Jeżeli odno­si suk­ces, roz­wi­ja przed­się­wzię­cie. Niektórzy pra­cow­ni­cy nie wytrzy­mu­ją pre­sji. Ci, któ­rzy zosta­ją, są pod­eks­cy­to­wa­ni i zaan­ga­żo­wa­ni w pra­cę.

Struktura z wie­lo­ma spół­ka­mi zależ­ny­mi, któ­ra zapew­nia start-upo­wą reak­cje na potrze­by klien­tów, ener­gię i wydaj­ność.

Specjalistyczny zysk

Specjalistyczne fir­my zara­bia­ją kli­ka razy wię­cej niż te, któ­re kie­ru­ją swo­je pro­duk­ty do ogó­łu. Charakteryzują je niż­sze kosz­ty, wyż­sza jakość, lep­sza reno­ma, krót­sze cykle sprze­da­żo­we i wyż­sze ceny. Niższe kosz­ty osią­ga­ją dzię­ki spe­cja­li­stycz­nej wie­dzy, wyż­sze ceny dzię­ki reno­mie lub uni­ka­to­we­mu cha­rak­te­ro­wi ofer­ty. Krótsze cykle sprze­da­żo­we, szyb­sza i szer­sza pene­tra­cja ryn­ku uzy­ski­wa­na dzię­ki tech­no­lo­gii. Osiągają nad­zwy­czaj­ne zyski dzię­ki pro­duk­tom o wyso­kiej war­to­ści i wyso­kiej mar­ży na tle ryn­ku. Różnica w zyskach pomię­dzy spe­cja­li­stycz­ny­mi fir­ma­mi, a tymi „ogól­ny­mi” wyno­si 10-15 p.p. Kiedy „ogól­ni” led­wie wycho­dzą na swo­je, spe­cja­li­ści zara­bia­ją 15%. Kiedy „ogól­ni” zara­bia­ją 10%, spe­cja­li­ści osią­ga­ją 25%.

Przykład: Southwest Airlines (jeden typ samo­lo­tu).

Zysk bazo­wy

Początkowa sprze­daż i zyski są niskie, a docho­dy reali­zo­wa­ne są w póź­niej­szych pro­duk­tach i usłu­gach. Istnieją dwa rodza­je pro­duk­tów:

Sprzęt: 2-5% zysku, nowy popyt, więk­sza wraż­li­wość na cenę; kon­su­ment domi­nu­je.

Produkty kon­sump­cyj­ne: 10-15% zysku, cią­gły popyt, mniej­sza wraż­li­wość na cenę; sprze­da­ją­cy domi­nu­je.

Sprzedający mogą skiep­ścić spra­wę poprzez usta­la­nie zbyt wygó­ro­wa­nych cen, tym samym nakła­nia­jąc kon­su­men­ta do zmia­ny mar­ki. Jeżeli sprze­da­ją­cy nie uła­twia­ją klien­tom kup­na, wyślij do klien­tów notat­ki, przy­po­mnie­nia, ofe­ruj wię­cej jed­no­stek pro­duk­tu na sprze­daż, zmień dość pasyw­ną trans­ak­cję w sty­mu­lu­ją­ce dla kon­su­men­ta doświad­cze­nie i wzrost two­jej fir­my. Weź jeden aspekt przed­się­wzię­cia, dzię­ki któ­re­mu kon­su­men­ci sami do cie­bie wra­ca­ją, i potrak­tuj go daw­ką moc­nej sty­mu­la­cji.

Daj się popro­wa­dzić swo­im klien­tom: to oni decy­du­ją ile i za co chcą zapła­cić.

Przykłady: Producenci dru­ka­rek lase­ro­wych i bran­ża gier wideo: Sony (Playstation), Hewlett Packard (dru­kar­ki, apa­ra­ty), Canon (dru­kar­ki, apa­ra­ty), Gilette (maszyn­ki do gole­nia).

Zysk stan­dar­do­wy

Im wię­cej kupu­ją­cych wcho­dzi na rynek, tym cen­niej­sza sta­je się ist­nie­ją­ca struk­tu­ra fir­my. Jeżeli pro­dukt two­jej fir­my jest stan­dar­dem, daje ci moż­li­wość opra­co­wa­nia pla­nu; napo­ty­kasz mniej nie­prze­wi­dzia­nych zda­rzeń. (Niespodzianki kosz­tu­ją, zmu­sza­ją do nagłe­go reago­wa­nia i podej­mo­wa­nia nie­za­pla­no­wa­nych dzia­łań.)

Twoi klien­ci sami cię rekla­mu­ją.

Przykłady: Microsoft, Apache, SAP oraz eBay.

Zysk z mar­ki

Firma inwe­stu­je znacz­ne nakła­dy w mar­ke­ting, mają­cy na celu budo­wa­nie świa­do­mo­ści. Jest wzmac­nia­ny przez doświad­cze­nia klien­tów. Twoja mar­ka dzia­ła, kie­dy kon­su­ment mówi: „Piję tyl­ko Coca-Colę”, nawet jeśli testy „na śle­po” wyka­zu­ją, że kon­su­men­ci nie są w sta­nie odróż­nić sma­ku Coca-Coli wśród napo­jów kon­ku­ren­cji.

Przykłady: Coca-Cola, Singapore Airlines, Acura.

Zysk ze spe­cja­li­stycz­nych pro­duk­tów

Model podob­ny do „Zysku z mar­ki”, z tą róż­ni­cą, że powyż­sze fir­my korzy­sta­ją ze stan­dar­do­wych mate­ria­łów i pro­jek­tów, aby osią­gnąć wyż­sze mar­że, zanim kon­ku­ren­cja nie zacznie ich kopio­wać.

Przemysł far­biar­ski jest wła­śnie bran­żą, w któ­rej wystę­pu­ją spe­cja­li­stycz­ne pro­duk­ty, podob­nie jak prze­mysł far­ma­ceu­tycz­ny. Składa się na nie cała masa małych, uni­ka­to­wych, opa­ten­to­wa­nych pro­duk­tów, któ­re cechu­ją wyso­kie mar­że. 10 lat temu 80% zysków pocho­dzi­ła wła­śnie z nich. Teraz 80% zysków zara­bia się na towa­rach. Model zysków prze­su­nął się od spe­cja­li­stycz­nych pro­duk­tów do zarzą­dza­nia kosz­ta­mi i cyklem sprze­da­żo­wym.

Kluczowe jest wyna­le­zie­nie pro­duk­tów niszo­wych.

Różnica mię­dzy tym mode­lem a „Jak zaro­bić na hitach” pole­ga na zna­le­zie­niu swo­jej niszy: typ żyw­no­ści lub rodzaj papie­ru. Znajdź na ryn­ku popyt na dany pro­dukt lub jego odmia­nę i odpo­wiedz na nie­go.

Przykłady: Apple (kom­pu­te­ry), Ben and Jerry’s (lody), Prada (buty), Tumi (toreb­ki).

Lokalny lider zysku

Wiele firm i ich śro­do­wisk ma cha­rak­ter lokal­ny. Ryzyko poja­wia się, kie­dy te fir­my nie są świa­do­me tego, że dzia­ła­ją w mode­lu lokal­nym.

Koszty mate­ria­łów są niż­sze, moż­na zająć naj­bar­dziej uczęsz­cza­ne miej­sca, a rekru­ta­cja i mar­ke­ting prze­bie­ga­ją spraw­niej. Każdy sklep może stać się bil­l­bo­ar­dem rekla­mu­ją­cym twój pro­dukt. Możesz usta­na­wiać nie­co wyż­sze ceny i zapeł­nić swo­imi usłu­ga­mi całe oko­li­ce.

Przeczytaj „Made in America” (Wyprodukowano w Ameryce) Sama Waltona i „Pour your heart into it” (Włóż w to ser­ce) Howarda Schultza by zoba­czyć przy­kła­dy firm, któ­re sta­ły się lide­ra­mi na ryn­ku lokal­nym.

Przykłady: Walmart, Starbucks.

Zysk ze ska­li trans­ak­cji

Pewna kobie­ta pra­cu­ją­ca jako pośred­nik obro­tu nie­ru­cho­mo­ścia­mi zaj­mo­wa­ła się tyl­ko sprze­da­żą domów o war­to­ści powy­żej milio­na dola­rów. Zajmowała się tyl­ko tym ryn­kiem. Pewną gru­pą spo­łecz­ną. Uczyła się przez sie­dem lat. Naprawdę duże trans­ak­cje dosta­je się dzię­ki świet­nym rela­cjom. NIE „zaj­muj się wszyst­ki­mi klien­ta­mi, jacy tyl­ko się tra­fią” (tak mówią wszy­scy sprze­daw­cy o każ­dym klien­cie – trze­ba szu­kać przy­cho­dów, nie­waż­ne jak nie­opła­cal­ne mogą się oka­zać).

Od same­go „chce­nia” nie tra­fią ci się jed­nak same wiel­kie umo­wy: musisz pod­jąć ryzy­ko, nasta­wić się na więk­szy biz­nes. Odrzuć mniej­sze pro­po­zy­cje i zaj­mij się więk­szy­mi klien­ta­mi.

Ten model wyma­ga umie­jęt­no­ści, wytrwa­ło­ści, roz­wi­nię­cia dobrych rela­cji. Do ilu drzwi nie chcia­łeś zapu­kać, cze­ka­jąc na lep­szą oka­zję? Tracąc poczu­cie dłu­go­fa­lo­we­go inte­re­su, stra­te­gii, roz­sąd­ku.

Przychody rosną pro­por­cjo­nal­nie do wolu­me­nu trans­ak­cji, ale kosz­ty mate­ria­łów, wytwa­rza­nia i dys­try­bu­cji – nie.

Przykłady: Microsoft (Pakiet Office), Morgan Stanley (bran­ża finan­so­wa), Yahoo (hosting stron inter­ne­to­wych).

Zysk i war­to­ścio­wa pozy­cja

„Ten, kto zaj­mu­je gór­ską prze­łęcz, z łatwo­ścią ode­prze wie­lo­ty­sięcz­ną armię”. Maksyma spraw­dza się tak samo dobrze w biz­ne­sie. Są pozy­cje, któ­re są dzie­sięć razy bar­dziej war­to­ścio­we ze wzglę­du na zysk, wła­dzę, kon­tro­lę. Kiedy nastę­pu­je powódź lub trzę­sie­nie zie­mi, zmie­nia się też zna­cze­nie tych pozy­cji. Jedne sta­ją się zagro­żo­ne, inne zysku­ją na war­to­ści.

Intel i Microsoft są dla prze­my­słu dostaw­ca­mi.

Lepiej być jak Walmart, czy jak jego dostaw­ca? (Walmart)

Lepiej być jak Tom Clancy, czy jak jego wydaw­ca? (Tom Clancy)

Zwróć uwa­gę na wcze­śniej­sze pozy­cje, będą­ce klu­czem do spra­wo­wa­nia kon­tro­li. (Nie ma żad­nych. Są zależ­ne od oko­licz­no­ści: względ­nej war­to­ści doda­nej, kie­run­ku. Microsoft i Intel a pro­du­cen­ci kom­pu­te­rów oso­bi­stych. Wal-Mart a jego dostaw­cy. Wykreowanie sytu­acji “bra­ku”, “nie­do­bo­ru”. Przejęcie stra­te­gicz­ne­go punk­tu. Kontakt z klien­tem: klu­czo­we jest stwo­rze­nie lep­szej wię­zi z klien­tem niż inni gra­cze na ryn­ku. Osiągasz zysk dzię­ki prze­wi­dy­wal­no­ści. Firma kon­tro­lu­ją­ca stra­te­gicz­ne miej­sce usta­la tem­po. Jej biz­ne­splan defi­niu­je przy­szłość. Inni tyl­ko reagu­ją, są zawsze dwa kro­ki za nią.

Zauważ, że mogą wystą­pić zmia­ny stra­te­gicz­nych miejsc. Trzy przej­ścia od sys­te­mów zin­te­gro­wa­nych do spe­cja­li­stów kon­tro­lu­ją­cych tem­po: bran­ża kom­pu­te­ro­wa, pro­du­cen­ci butów do bie­ga­nia, Hollywood. Jak myślisz, gdzie za dwa lata będą znaj­do­wać się stra­te­gicz­ne punk­ty?

Współpracuj z inny­mi uczest­ni­ka­mi ryn­ku (dostaw­ca­mi), dzię­ki cze­mu dostar­czysz klien­tom ofer­tę bar­dziej kom­plet­ną i nakie­ro­wa­ną na ich potrze­by.

Przykłady: Cingular (part­ner Motoroli, Sony; ubez­pie­cza sprze­daż tele­fo­nu Walkman).

Cykl zysku

Istnieją bran­że, któ­re cechu­ją się moc­ną sezo­no­wo­ścią. Firma nie kon­tro­lu­je cyklu, ale dokła­da sta­rań, aby mak­sy­ma­li­zo­wać zyski i ogra­ni­czać stra­ty, w zależ­no­ści od eta­pu w cyklu tej bran­ży.

Zamień nawet niski przy­chód w zysk. Obniż kosz­ty sta­łe. Kiedy inni będą tra­cić, ty wyj­dziesz „na zero”. Kiedy inni wyj­dą „na zero”, ty osią­gniesz zysk. Bądź zawsze przed kon­ku­ren­cją.

Przykład: bran­ża tury­stycz­na (ceny zale­żą od sezo­nu).

Zysk po sprze­da­ży

Wrażliwość ceno­wa zmie­nia się wraz z oko­licz­no­ścia­mi naby­cia pro­duk­tu. Mała wraż­li­wość ceno­wa na kawę przy­czy­ni­ła się do suk­ce­su, jaki osią­gnął Starbucks (2-3 dola­ry za kubek wart 10 cen­tów). Dla tele­wi­zo­rów, na przy­kład jest ona wyso­ka: ludzie cho­dzą od skle­pu do skle­pu i spraw­dza­ją ceny. Samochody i bile­ty lot­ni­cze cechu­je naj­więk­sza wraż­li­wość ceno­wa, jed­nak ludzie są w sta­nie zapła­cić wyso­ką cenę za samo­chód, któ­ry cie­szy się dużą popu­lar­no­ścią.

Wrażliwość ceno­wa jest naj­mniej­sza, gdy ceny bile­tów są niskie i dostęp­ne są róż­ne opcje. Działania zaczy­na­ją się od roz­re­kla­mo­wa­nej, wiel­kiej wyprze­da­ży bile­tów, kom­pu­te­rów, samo­cho­dów i sprzę­tu elek­tro­nicz­ne­go. Kupujący robią wszyst­ko, by dostać niską cenę, co prze­kła­da się na wyż­sze zyski. Jednak ta począt­ko­wa trans­ak­cja wpły­wa na póź­niej­szy popyt na pro­duk­ty, któ­rych nie było wcze­śniej. Nie potrze­bo­wa­łeś prze­cież ser­wi­san­ta do win­dy, kom­pu­te­ra, cię­ża­rów­ki zanim je kupi­łeś. Nie potrze­bo­wa­łeś akce­so­riów, czy czę­ści zamien­nych. Powstaje nowy mini-rynek wyge­ne­ro­wa­ny przez począt­ko­wą sprze­daż. Cena bile­tów jest niska. Częstotliwość ich zaku­pu – wiel­ka.

Ten model podob­ny jest do „Zysku bazo­we­go”, z tą róż­ni­cą, że w tym wypad­ku sko­rzy­stać może wie­le róż­nych firm. Duże fir­my sprze­da­ją­ce bile­ty powin­ny róż­ni­co­wać pro­duk­ty sprze­da­wa­ne po pierw­szej trans­ak­cji, żeby klient miał powód do zaku­pu dodat­ko­wych usług i pro­duk­tów. Postaraj się prze­kształ­cić „Zysk po sprze­da­ży” w „Zysk bazo­wy”. Sprzedaż takich dodat­ków jest jed­nak na tyle pozba­wio­na splen­do­ru, że coraz mniej firm się nią zaj­mu­je: możesz spo­koj­nie zająć się sprze­da­żą umów na ser­wi­so­wa­nie lub polis ubez­pie­cze­nio­wych, dora­bia­jąc się spo­re­go zysku. Wymaga to spe­cy­ficz­nej struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej, któ­ra sku­pia się tyl­ko na tym.

Firma zaj­mu­ją­ca się finan­so­wa­niem i zapew­nia­niem usług wspo­ma­ga­ją­cych do pro­duk­tów kupio­nych od innych dostaw­ców.

Przykłady: General Electric (ser­wis elek­trow­ni jądro­wych, kre­dy­ty samo­cho­do­we, ubez­pie­cze­nia)

Zysk nowe­go pro­duk­tu

Eksplozje zysku zda­rza­ją się na począt­ku, gdy panu­je „gorącz­ka zło­ta”. Marże są wiel­kie, a wolu­men sprze­da­ży się­ga gwiazd. Pomnóż przez sie­bie te dwie war­to­ści, a otrzy­masz oce­an zysków. Krzywa zysku wyglą­da w ten spo­sób: |_/\_. „Całkowity zysk osią­gnię­ty przez wszyst­kich gra­czy na ryn­ku wzra­sta, osią­ga mak­si­mum i spa­da do zera.”

Teoria popar­ta taki­mi pro­duk­ta­mi, jak odbior­ni­ki radio­we, tele­wi­zyj­ne, magne­to­wi­dy, walk­ma­ny, kom­pu­te­ry oso­bi­ste, lap­to­py, ser­we­ry, samo­cho­dy typu sedan, mini­van, czy SUV, fak­sy i dru­kar­ki wie­lo­funk­cyj­ne.

Zaczyna się gorącz­ką zło­ta, prze­cho­dzi w szczyt, a koń­czy się zero­wym zyskiem.

Problemem jest przej­ście od gorącz­ki zło­ta, zako­rze­nio­nej w psy­cho­lo­gii, do sytu­acji, w któ­rej zara­bia­ją nawet sła­bi pro­du­cen­ci, ponie­waż popyt jest tak sil­ny. Nie możesz jasno prze­my­śleć swo­jej stra­te­gii.

Krok nr 1: Przyznaj, że tak fak­tycz­nie jest (jak 22-latek przy­zna­ją­cy, że kie­dyś się zesta­rze­je).

Krok nr 2: Wykorzystaj krzy­wą w stra­te­gii inwe­sty­cyj­nej: znaj­du­jąc się po lewej stro­nie krzy­wej inwe­stuj kapi­tał, po pra­wej stro­nie natych­miast wyco­fuj środ­ki. Po lewej stro­nie walcz o zain­te­re­so­wa­nie. Bądź lide­rem. Bądź wszę­dzie.

Wykorzystaj wszyst­kie moż­li­we narzę­dzia, któ­re dadzą ci poję­cie, po któ­rej stro­nie krzy­wej się znaj­du­jesz, takie jak wskaź­ni­ki wzro­stu lub nastro­je kon­su­men­tów.

Później, rok przed osią­gnię­ciem szczy­tu, odwróć plan inwe­sty­cyj­ny. Nie wychodź jesz­cze z ryn­ku, po pro­stu posta­raj się zmak­sy­ma­li­zo­wać prze­pły­wy pie­nięż­ne i zmi­ni­ma­li­zo­wać ryzy­ko. Buduj zakła­dy ela­stycz­ne, zamiast dedy­ko­wa­nych. Szukaj oka­zji do sprze­da­nia dedy­ko­wa­nych zakła­dów spóź­nial­skim, któ­rzy wciąż chcą wejść na rynek.

Postaraj się być w jak naj­lep­szej pozy­cji, kie­dy spra­wy nabio­rą kiep­skie­go obro­tu. Obetnij wydat­ki na rekla­mę – wszy­scy zna­ją cię z wcze­śniej­sze­go okre­su, kie­dy zabie­ga­łeś o widocz­ność. Dbaj o dobrych klien­tów, porzuć tych gor­szych. Potem wypa­truj dru­giej fali. Szukaj oznak zmia­ny.

Zysk w cza­sie: 2-let­ni cykl, jak samo­chód wyści­go­wy. „Kiedy widzisz w luster­ku, że ktoś cię doga­nia, wci­śnij gaz do dechy”. Chipy, elek­tro­ni­ka.

Produkt nowe­go zysku: 4-let­ni cykl, prze­su­wa­nie zaso­bów, jak sur­fing. „Jako pierw­szy opuść sta­rą falę, bądź pierw­szy na nowej”. Samochody, kopiar­ki.

Zysk spe­cja­li­stycz­ne­go pro­duk­tu: 10-let­ni cykl, doko­nuj wybo­rów, jak sej­smo­graf. „Znajdź naj­bo­gat­szy teren – miej­sce, obfi­tu­ją­ce w popyt kon­sump­cyj­ny, moż­li­wo­ści tech­no­lo­gicz­ne i brak kon­ku­ren­cji”.

Zysk dzię­ki udzia­ło­wi w ryn­ku

Firmy posia­da­ją­ce znacz­ny udział w ryn­ku przy­no­szą wyż­sze zyski. Duże przed­się­bior­stwa ofe­ru­ją korzyst­niej­sze ceny dzię­ki doświad­cze­niu w pro­duk­cji i eko­no­mii ska­li, co wyni­ka z lep­szych kon­tak­tów z dostaw­ca­mi.

Zainwestuj, aby wygrać. Powiększ swo­ją prze­wa­gę. Jeżeli ci się nie uda, zmi­ni­ma­li­zuj stra­ty lub wyco­faj kapi­tał cał­ko­wi­cie (Jack Welch był jed­nym z naj­roz­waż­niej­szych przed­się­bior­ców prak­ty­ku­ją­cych ten model).

Ekonomia ska­li, prze­wa­ga nabyw­cza, mar­ke­ting i rekla­ma – dzię­ki nim masz niż­sze kosz­ty ogól­ne niż kon­ku­ren­cja, ponie­waż dzie­lą się one na wię­cej sprze­da­nych jed­no­stek pro­duk­tu. Przyciągnij naj­bar­dziej uta­len­to­wa­nych ludzi w bran­ży. Masz naj­więk­szy prze­pływ gotów­ki, możesz więc wyda­wać wię­cej niż kon­ku­ren­cja. Pozycja lide­ra zapew­nia naj­mniej­sze ryzy­ko i zmien­ność. Ty masz ini­cja­ty­wę – inni reagu­ją.

Kiedyś myśla­łem, że zysk zale­ży tyl­ko od udzia­łu w ryn­ku. Teraz wiem, że zysk jest pochod­ną wie­lu czyn­ni­ków, takich jak czas, loka­li­za­cja, ofer­ta, udział w ryn­ku lokal­nym.

Zysk krzy­wej doświad­cze­nia

Doświadczenie na ryn­ku i moc­na kon­tro­la finan­sów obni­ża kosz­ty trans­ak­cyj­ne. (W zasa­dzie to tyl­ko dal­sza opty­ma­li­za­cja?)

Niebezpieczne jest zbyt­nie sku­pia­nie się na tym. Przez to tra­ci­my z oczu to, co znaj­du­je się na mar­gi­ne­sie (sku­pie­nie uwa­gi + widze­nie pery­fe­ryj­ne = 100%. Im wię­cej jed­ne­go, tym mniej dru­gie­go). To tak jak­byś miał mikro­skop i radar. Nie możesz jed­no­cze­śnie uży­wać obu tych urzą­dzeń. Na rada­rze poka­zu­ją się nowe rze­czy, któ­re mogą spra­wić, że sta­niesz się nie­waż­ny, lub zmie­ni się domi­nu­ją­cy model, dzię­ki któ­re­mu cena tego same­go pro­duk­tu spad­nie o 20-30%. Przykłady? Southwest Airlines, Dell, Nucor, Wal-Mart, Geico, Home Depot. Firmy zasie­dzia­łe w sta­rym sys­te­mie są zaję­te obni­ża­niem kosz­tów, pod­czas gdy na rynek wcho­dzi gracz, któ­ry zmie­nia cały sys­tem. Patrz następ­ny punkt.

Zysk fir­my o niskich kosz­tach

Firma rośnie dzię­ki obni­ża­niu kosz­tów na jed­nost­kę pro­duk­tu. Mogą być potrzeb­ne dwa dzia­ły: jeden sku­pio­ny na doświad­cze­niu na ryn­ku, dru­gi zło­żo­ny z „mło­dych wil­ków”. W ten spo­sób mak­sy­ma­li­zu­jesz obec­ne zyski, jed­no­cze­śnie mając w ręka­wie poli­sę ubez­pie­cze­nio­wą na przy­szłość. Taki model nie potrze­bu­je duże­go udzia­łu w ryn­ku, żeby sta­no­wić źró­dło dużych zysków. Zyski są duże tak dłu­go, jak dłu­go kosz­ty pozo­sta­ją niż­sze niż u kon­ku­ren­cji.

„Value Migration” (książ­ka): o tym, że co pięć lat nale­ży zmie­niać model dzia­ła­nia fir­my. (Mimo, że zmia­na trwa dwa-trzy lata!) Musisz więc wcze­śniej spo­dzie­wać się tego momen­tu. Daj sobie dwa-trzy lata na pró­bę, żeby wystar­to­wać z nową struk­tu­rą fir­my. Zacznij wcze­śniej. Działaj szyb­ciej. Bądź prze­wi­du­ją­cy.

Zysk cyfro­wy

Oryginalny tekst: wjones.com

Zysk dosko­na­łej trans­ak­cji

Model, któ­ry cechu­je prze­wyż­sza­nie ocze­ki­wań i ele­gan­cja na każ­dym eta­pie świad­cze­nia usług. Sprzyja two­rze­niu emo­cjo­nal­nych rela­cji mię­dzy klien­ta­mi a mar­ką.

Przykłady: Apple, Dell, Ritz Carlton

Zysk z wła­sno­ści inte­lek­tu­al­nej

Podobny do „Zysku w cza­sie”, z prze­wa­gą zapew­nio­ną przez orga­ny wła­dzy w posta­ci paten­tu lub praw autor­skich.

Przykłady: kon­cer­ny far­ma­ceu­tycz­ne, 3M (samo­przy­lep­ne kar­tecz­ki na notat­ki).

Teoria wiel­kie­go zysku

Wysoki wolu­men sprze­da­ży z czy­stym, moc­nym prze­ka­zem rekla­mo­wym, na któ­ry odpo­wia­da rynek.

Przykłady: Afflak (dodat­ko­we poli­sy ubez­pie­cze­nio­we, kacz­ka jako maskot­ka fir­my), IBM e-Biznes.

Zysk dzię­ki plot­ce

Zainwestuj w PR, dzię­ki któ­re­mu będzie o tobie gło­śno, co prze­ło­ży się na wolu­men sprze­da­ży. Często wyma­ga atmos­fe­ry tajem­ni­czo­ści i kon­tro­lo­wa­nych wycie­ków infor­ma­cji do mediów.

Przykłady: George Lucas (Gwiezdne Wojny), Apple (Konferencja Macworld), wydaw­ca ksią­żek o Harrym Potterze.

Skup się na zysku

Zdefiniuj ogra­ni­czo­ny, war­to­ścio­wy obszar prio­ry­te­to­wy dla two­ich usług. Zredukuj kosz­ty w obsza­rach nie­zwią­za­nych z two­im prio­ry­te­tem. Skup się na mar­ce, usłu­gach, obsłu­dze klien­ta, inwe­sty­cjach w obsza­ry prio­ry­te­to­we.

Przykład: IBM e-Biznes.

Zysk przed kosz­tem

Produkty są sprze­da­wa­ne jesz­cze przed powsta­niem kosz­tów.

Zysk geo­po­li­tycz­ny

Produkty są wytwa­rza­ne w spo­sób, któ­ry bie­rze pod uwa­gę czyn­ni­ki zależ­ne od rzą­du w danym kra­ju, w tym: podat­ki, obcią­że­nia finan­so­we i inne pro­ce­sy regu­lo­wa­ne praw­nie.

Zysk glo­ba­li­za­cji

Firma wybie­ra loka­li­za­cję pro­jek­to­wa­nia, pozy­ski­wa­nia mate­ria­łów, wytwa­rza­nia i dys­try­bu­cji, bio­rąc pod uwa­gę takie czyn­ni­ki jak: wyż­sza jakość, niż­sze kosz­ty surow­ców natu­ral­nych, kapi­tał ludz­ki, infra­struk­tu­ra i rynek.

Nadzór zysku

Wszystkie pro­ce­du­ry i poli­ty­ka fir­my pod­le­ga­ją mini­ma­li­za­cji ryzy­ka w fazie opra­co­wa­nia pro­duk­tów. Model dla firm, któ­re nor­mal­nie mają duże kosz­ty spo­wo­do­wa­ne odpo­wie­dzial­no­ścią praw­ną.

Zysk auto­ma­ty­za­cji

Firma osią­ga więk­szą wydaj­ność niż kon­ku­ren­cja poprzez korzy­sta­nie z tech­no­lo­gii w kwe­stii mate­ria­łów, wytwa­rza­nia lub wysył­ki.

Zysk z likwi­da­cji

Firma sprze­da­je akty­wa nie­istot­ne dla osią­gnię­cia celów prio­ry­te­to­wych, by zre­du­ko­wać kosz­ty i pod­nieść zyski w krót­kim cza­sie.

Zysk z udo­sko­na­le­nia pro­ce­sów

Firma redu­ku­je kosz­ty wytwa­rza­nia dzię­ki ogra­ni­cze­niu wszel­kich prze­ró­bek i pod­wyż­sza­niu wydaj­no­ści fabryk. Pomagają tech­ni­ki takie jak: six sig­ma, cał­ko­wi­ta kon­tro­la jako­ści.

Zysk z niż­szych cen

Obniż ceny, by uzy­skać wyż­sze przy­cho­dy. Skuteczne dla ryn­ków o dużej wraż­li­wo­ści ceno­wej, w bran­żach, gdzie mar­ża (róż­ni­ca mię­dzy ceną sprze­da­ży a kosz­tem pro­duk­cji) jest wyso­ka, praw­do­po­dob­nie wzrost przy­cho­dów (m/m) będzie waż­niej­szy niż wzrost zysków.

Zysk eks­pan­sji glo­bal­nej

Wykorzystaj ist­nie­ją­cy pro­dukt i sprze­daj go na ryn­kach za gra­ni­cą. Model wyma­ga roz­wi­nię­cia nie­dro­gich kana­łów dys­try­bu­cji, wie­dzy praw­nej, geo­po­li­tycz­nej i mar­ke­tin­go­wej na temat nowych ryn­ków – dzię­ki temu zmi­ni­ma­li­zu­jesz ryzy­ko zagra­ża­ją­ce zyskom.